公司人才培养和储备计划
现代企业关键岗位人才储备及培养计划
现代企业关键岗位人才储备及培养计划一、背景介绍：随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，企业对于关键岗位人才的需求越来越高。
关键岗位人才是指那些在企业核心业务中，具有重要技能和经验，能够对企业发展起到至关重要作用的人才。
储备和培养关键岗位人才成为现代企业发展必不可少的一环。
二、储备关键岗位人才的必要性：1.保障企业核心业务的持续发展：关键岗位人才的离职或流失可能对企业的核心业务造成严重破坏，因此储备关键岗位人才可以保障企业核心业务的持续发展。
2.减少对外招聘的成本：通过储备关键岗位人才，在关键岗位出现空缺时，企业可以首先考虑内部人员进行岗位调整，减少了对外招聘的成本。
3.提高员工的职业发展空间：储备关键岗位人才可以为员工创造更大的职业发展空间，培养他们成为企业未来的领导者。
三、储备关键岗位人才的策略：1.梯队建设：企业需要建立完善的人才梯队制度，通过挖掘和培养潜在的关键岗位人才，确保企业未来的人才储备。
2.岗位轮岗：通过对员工进行不同岗位的轮岗，使其全面了解企业的不同业务部门和运营流程，从而培养出具备全面素质的关键岗位人才。
3.外部人才引进：除了内部员工储备，企业也需要关注外部人才的引进，通过与高校合作或招聘外部专业人士，补充企业缺乏的关键岗位人才。
四、关键岗位人才培养计划：1.设置明确的目标：企业需要对关键岗位人才进行目标管理，明确他们的发展方向和要求。
目标可以包括业绩目标、技能提升目标、职业发展目标等。
2.个性化培养计划：针对不同关键岗位人才的特点和需要，制定个性化的培养计划。
可以结合内部培训、外部培训、专业认证等方式，提升他们的专业素质和领导能力。
3.导师制度：为关键岗位人才配备经验丰富的导师，帮助他们解决工作中遇到的问题，指导他们在岗位上的成长。
4.职业发展通道：企业需要为关键岗位人才搭建良好的职业发展通道，提供晋升和晋级机会，激励他们在岗位中发挥更大的作用。
五、储备和培养关键岗位人才的挑战：1.资源投入：储备和培养关键岗位人才需要企业投入大量的人力、物力和财力，而且培养计划通常是一个长期的过程，需要企业有足够的耐心和资源支持。
人才储备部门的人才培养计划
人才储备部门的人才培养计划人才培养一直被视为企业发展的重要环节，对人才储备部门而言更是至关重要。
为了有效提升人才的素质和能力，我们制定了以下人才培养计划。
一、培养目标我们的培养目标是建立一个全面、多元化的人才队伍，提升员工的职业素养和综合能力，以适应公司不断发展壮大的需求。
借助培养计划，我们将努力打造一支富有激情和创新精神的团队，为公司的长远发展提供有力支持。
二、培养方式1. 岗位轮岗培养通过轮岗培养，员工将有机会在不同的岗位中工作，从而拓宽思路、积累经验。
我们将根据员工的个人发展需求和公司的实际情况，精心安排轮岗计划，并提供相应的培训与指导，使员工能够全面了解和适应不同岗位的工作内容和要求。
2. 外部培训我们将积极引入外部培训资源，组织员工参加各类培训课程，包括管理技能培训、行业前沿知识培训等。
通过接受专业的培训，员工将不断提升自己的知识水平和专业能力，为公司的业务发展提供有力支撑。
3. 内部培训内部培训是我们培养人才的重要途径。
我们将组织内部培训师团队，采用导师制度，由公司资深员工担任导师，为新员工提供实践操作指导、经验分享等培训内容。
4. 学历提升鼓励并支持员工进行学历提升，包括硕士、博士学位的深造。
我们将提供相关的学费补助和学习时间支持，帮助员工提升学术水平和专业素养，为公司的发展培养更高层次的管理人才。
三、培养考核培养计划的实施过程中，我们将建立完善的培养考核机制，以确保培训效果的实际落地。
具体做法包括：1. 培养计划定期评估定期对参与培养计划的员工进行评估，综合考核培养成果，及时调整培养方案，确保培养目标的达成。
2. 培训成果考核组织培训课程结束后的考核，评估员工在培训课程中的表现和学习成果，发现问题并及时给予指导和支持。
3. 成果应用考核培养目标是为了实现员工在实际项目中的应用能力提升，因此我们将重视对员工在项目中的表现进行考核，评估员工所培养能力的实际应用效果。
四、激励措施为了进一步激发员工的积极性和主动性，我们将提供以下激励措施：1. 薪酬制度优化优化薪酬制度，将与培养计划相对应的福利待遇纳入绩效考核体系，确保员工获得公平、合理的回报。
公司人才培养和储备计划
1.员工总体结构截止 2022 年 12 月 3 日，在册在岗用工人员计 464 人(劳动关系员工 327 人、占 70 ％，劳务派遣关系员工 137 人、占30％)，另失踪 1 人(黄菁华)。
人员总体规模呈减缩态势，较2022 年底同期净减少 11 人，减幅达％，如下表/图所示：图一：2022-2022 年人员总量增长图2 .岗位类别构成图二：14 年人力资源结构图年度劳动合同关系用工劳务派遣关系用工合计2022 年280 (66％) 143 (34％) 423 2022 年349 (％) 147 (％) 496 2022 年377 (72%) 148 (28%) 525 2022 年338 (71%) 137 (29%) 475 2022 年327 (70%) 137 (30%) 464公司管理人员 34 人占 7%，职能人员 49 人占 10%，研究开辟人员 40 人占 9％，市场开辟人员 22 人占 5%，工程管理与技术人 员 126 人占 27％，生产工人 193 人占 42％。
具体如下表/ 图所示：图三： 11- 14 年人力资源岗位构成对照图3 .人员职务构成图四： 14 年人力资源岗位构成图管理人员41 49 35 34职能支持人员 50 50 58 49研究人员 16 15 17 17检测人员 29 26 25 23 市场开辟 /销售人 员 19 19 19 22 工程管理 /技术人 员145 170 134 126生产人员196 196187 193总人数496525 475 464“管理人员”指经理助理以上人员；“职能支持人员”指职能部门普通员工及分公司文员； “工程管理/技术人员”指一线施工管理技术人员；“市场开辟/销售人员”指材料销售人员 及招投标人员；“研究开辟”人员指从事研究开辟人员；“检测人员”指从事试验检测人 员；“ 生产人员”指生产操作人员及其它。
年份2022 2022 2022 2022备注中级专业人员及以上人员占 30%，普通人员比例为 70% (备注：高级或者中级专业人员指按多轨制职业通道设立，享受经理或者主管待遇的高、中级研究开辟人员；高、中级工程人员；高、中级市场开辟人员等)。
储备人才计划
储备人才计划随着社会的发展，企业对于人才的需求越来越大，尤其是高素质、高技能的人才。
为了更好地适应市场的需求，我公司决定实施储备人才计划，以建立一支高素质的人才储备队伍，为企业的可持续发展提供有力支持。
一、储备人才的选拔标准。
1. 教育背景，本科及以上学历，专业不限，但需与企业发展方向相符。
2. 技能要求，具备扎实的专业知识和技能，有一定的实践经验，并具备较强的学习能力和创新意识。
3. 综合素质，具备良好的沟通能力、团队合作精神和抗压能力，有较强的执行力和责任感。
二、储备人才的培训计划。
1. 岗位培训，根据储备人才的不同专业背景和岗位需求，制定相应的培训计划，包括岗位职责、业务流程、工作技能等方面的培训。
2. 职业素养培训，注重培养储备人才的综合素质，包括沟通能力、团队协作、领导力等方面的培训，提升其综合素质和职业素养。
3. 成长计划，为储备人才制定个性化的成长计划，根据其发展需求和企业需求，提供相应的成长机会和平台，激发其潜能，实现个人与企业共同发展。
三、储备人才的使用机制。
1. 岗前实习，储备人才将进行一定期限的岗前实习，通过实际工作锻炼，了解企业文化和业务流程，适应岗位要求。
2. 岗位轮岗，储备人才将根据计划进行不同岗位的轮岗，全面了解企业各个部门的工作内容和流程，提升全局观和综合能力。
3. 岗位锁定，根据储备人才的发展情况和企业需求，确定其最终的岗位归属，实现人岗匹配，为企业发展提供有力支持。
四、储备人才的激励机制。
1. 薪酬激励，对于表现优秀的储备人才，将给予相应的薪酬激励，激发其工作积极性和创造力。
2. 职业晋升，建立健全的晋升机制，为储备人才提供广阔的职业发展空间，激励其持续成长和进步。
3. 培训支持，为储备人才提供持续的培训支持，提升其专业能力和综合素质，实现个人与企业共同成长。
五、储备人才的管理与跟踪。
1. 管理机制，建立健全的储备人才管理制度，对储备人才的选拔、培训、使用和激励进行全面管理和跟踪。
人才储备规划及实施计划
人才储备规划及实施计划一、引言人才储备是企业成功发展的重要保障之一。
通过科学合理的人才储备规划及实施计划，能够有效地提升企业在激烈的市场竞争中的竞争力和适应性。
本文旨在制定一份具体可行的人才储备规划及实施计划，以满足公司长远发展需要。
二、人才储备规划1. 确定人才需求首先，我们需要明确公司的战略目标和发展方向，以此为基础确定所需的人才类型和数量。
通过市场调研和内部人才分析，筛选出具备核心竞争力、符合公司文化的人才需求。
2. 人才供给渠道针对人才需求，我们需要建立多元化的人才供给渠道，以确保获得优质的人才资源。
主要包括以下几个方面：- 外部招聘：通过招聘渠道、猎头公司等方式寻找符合需求的外部人才；- 高校合作：与相关专业的高校建立合作关系，通过实、毕业生招聘等方式吸纳高素质人才；- 内部培养：通过培训、岗位轮岗等方式提升现有员工的能力和素质，为公司发展提供源源不断的人才补给。
3. 人才储备计划基于人才需求和供给渠道，制定出详细的人才储备计划。
具体内容包括但不限于：- 人才招聘计划：招聘岗位、数量、要求等；- 实生计划：与高校合作，招募实生，培养人才储备；- 内部晋升计划：制定员工晋升计划，培养内部人才；- 资源投入计划：包括人力、物力和财力等资源投入。
三、人才储备实施计划1. 招聘执行招聘执行是人才储备实施计划的重要环节。
根据人才需求，结合招聘渠道，制定并执行招聘方案，包括但不限于发布招聘信息、筛选简历、面试、录用等环节。
2. 实生培养针对高校合作的实生计划，建立完善的培养机制。
包括给予实生充分的培训支持，与他们交流、分享工作经验，并通过实际项目锻炼他们的能力和素质。
3. 内部晋升内部晋升是提升员工积极性和企业稳定性的有效途径。
制定完善的内部晋升规则和评估机制，为员工提供发展空间和机会。
同时，开展相关培训和指导，提升其为下一阶段工作做好准备。
4. 资源投入与评估为了保证人才储备计划的顺利执行，需要合理配置人力、物力和财力等资源。
关键岗位人才储备与培养方案
关键岗位人才储备与培养方案在一个企业中，关键岗位是指对企业的发展和稳定至关重要的职位。
关键岗位的人才储备与培养是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的持续发展具有非常重要的作用。
本文将提出一个关键岗位人才储备与培养方案，帮助企业有效地管理和培养关键岗位人才。
一、关键岗位人才储备1.招聘与筛选：企业应该制定明确的招聘与筛选流程，通过广告、招聘网站等渠道吸引和筛选合适的候选人。
此外，可以与各大高校建立长期的合作关系，通过校园招聘、实习生计划等方式吸引优秀人才。
2.综合评估：在筛选的过程中，除了关注候选人的专业技能，还应综合评估其沟通能力、团队协作能力、领导能力等关键能力，确保候选人能适应关键岗位的要求。
3.试用期管理：为了降低招聘风险，企业可以设定一个试用期，对新员工进行全面的考察和评估。
试用期结束后，通过与新员工进行面谈、问卷调查等方式，了解其适应能力和发展潜力，决定是否正式录用。
4.人才库建设：企业要建立一个完善的人才库，将通过筛选但未被录用的候选人纳入其中，并定期更新和评估这些候选人的情况，以备将来可以参与关键岗位竞聘。
二、关键岗位人才培养1.定期培训：对于已经入职的关键岗位员工，企业应该定期组织培训，提升其专业技能和管理能力。
培训内容可以包括企业战略、管理理念、团队建设等方面。
2.轮岗实践：为了提高关键岗位员工的全面能力，可以推行轮岗制度，使员工能够在不同的岗位上学习和实践。
通过轮岗，员工可以更好地理解企业各部门的工作内容和流程，增加团队合作和沟通协调的能力。
3.师徒制度：企业可以建立师徒制度，将有经验的员工指定为新员工的导师，进行实际工作指导和技能传承。
通过师徒制度，新员工可以更快地适应工作环境和工作内容，并从经验丰富的导师中学习到更多实践经验。
4.职业规划：为关键岗位员工制定个人职业发展规划，并为其提供成长和晋升机会。
企业可以通过内部晋升、横向调动和项目经历等方式，为员工提供不同的发展路径和机会。
公司人才培养工作计划
公司人才培养工作计划人才是企业发展的核心竞争力，为了满足公司战略发展的需求，提升员工的专业素养和综合能力，特制定本人才培养工作计划。
一、培养目标1、短期目标（1-2 年）培养一批能够熟练掌握本职工作技能，高效完成工作任务，具备一定团队协作能力和问题解决能力的员工。
2、中期目标（3-5 年）培育出一批具备专业领域深入知识和技能，能够在团队中发挥核心作用，带领团队完成复杂项目的骨干人才。
3、长期目标（5 年以上）打造一支具有创新思维、战略眼光和卓越领导力的高层管理团队，为公司的持续发展提供有力的人才支持。
二、培养对象1、新入职员工帮助新员工快速适应公司文化和工作环境，熟悉工作流程和业务知识。
2、基层员工提升基层员工的专业技能和综合素质，为晋升做好准备。
3、中层管理人员加强中层管理人员的管理能力和领导力，提高团队绩效。
4、储备干部挖掘和培养有潜力的储备干部，为公司未来的发展储备人才。
三、培养内容1、专业技能培训根据不同岗位和部门的需求，开展有针对性的专业技能培训课程，如市场营销、财务管理、人力资源管理、技术研发等。
2、综合素质提升包括沟通技巧、团队协作、时间管理、问题解决、创新思维等方面的培训，提升员工的综合能力。
3、领导力培养针对中层管理人员和储备干部，开展领导力培训课程，如领导力原则、团队管理、决策制定、战略规划等。
4、企业文化与价值观加强员工对公司企业文化和价值观的理解和认同，培养员工的忠诚度和归属感。
四、培养方式1、内部培训邀请公司内部的资深员工或专家进行培训讲座、工作经验分享和案例分析。
2、外部培训选派员工参加外部专业培训机构的课程，学习最新的行业知识和技能。
3、在线学习利用网络学习平台，提供丰富的在线课程资源，方便员工自主学习。
4、实践锻炼通过项目实践、岗位轮换、导师辅导等方式，让员工在实际工作中积累经验，提升能力。
5、团队学习组织团队学习活动，如小组讨论、团队拓展训练等，培养团队协作精神和沟通能力。
如何进行有效的团队培养与人才储备
如何进行有效的团队培养与人才储备在当今竞争激烈的商业环境中，一个强大的团队和人才储备是企业成功的关键。
有效的团队培养和人才储备战略可以帮助企业培养出令人瞩目的人才，使他们拥有必要的技能和能力来应对各种挑战。
本文将探讨如何进行有效的团队培养与人才储备。
1.了解团队成员的需求团队培养的第一步是了解团队成员的需求。
每个人都有自己的专长和发展目标，了解团队成员的需求可以帮助企业为他们提供适当的培训和发展机会。
可以通过面谈、问卷调查等方式来了解团队成员的需求，并根据调查结果来制定培训计划。
2.制定培训计划制定一个有效的培训计划是进行团队培养和人才储备的关键。
培训计划应该根据团队成员的需求而定，包括技能培训、领导力发展、沟通技巧等方面。
培训计划可以分为长期计划和短期计划，长期计划可以帮助团队成员提升职业能力，短期计划则可以解决当前团队面临的具体问题。
3.提供多样化的培训形式不同的人有不同的学习方式和喜好，为了满足不同的需求，企业应该提供多样化的培训形式。
培训可以包括在线课程、实地考察、工作坊等形式。
此外，企业还可以组织团队内部培训，让团队成员互相学习和分享经验。
通过提供多样化的培训形式，可以增加团队成员的参与度和学习效果。
4.重视实践经验和项目驱动除了培训，实践经验和项目驱动也是团队培养和人才储备的重要组成部分。
企业可以组织实践项目，让团队成员应用他们所学的知识和技能，在实践中不断成长和提高。
实践经验和项目驱动可以帮助团队成员提升解决问题的能力和团队合作能力。
5.建立导师制度和内部晋升机制导师制度和内部晋升机制是有效的团队培养和人才储备的重要手段。
导师可以帮助新人融入团队，指导他们学习和成长。
内部晋升机制可以激励团队成员不断提高自己，为团队的长期发展提供才力支持。
6.定期评估和反馈定期评估和反馈是团队培养和人才储备过程中的重要环节。
通过定期评估和反馈，可以了解团队成员的进展和需求，及时调整培训计划。
同时，也可以帮助团队成员意识到自己的不足之处，有针对性地进行改进。
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XX公司人才培养和储备计划一、人才发展现状及问题（一）公司员工现状1.员工总体结构截止2014年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。
人员总体规模呈减缩态势，较2013年底同期净减少11人，减幅达％，如下表/图所示：年度劳动合同关系用工劳务派遣关系用工合计2010年280（66％）143（34％）4232011年349（％）147（％）4962012年377（72%）148（28%）5252013年338（71%）137（29%）4752014年327（70%）137（30%）464图一：2010-2014年人员总量增长图图二：14年人力资源结构图２.岗位类别构成公司管理人员34人占7%，职能人员49人占10%，研究开发人员40人占9％，市场开发人员22人占5%，工程管理与技术人员126人占27％，生产工人193人占42％。
具体如下表/ 图所示：年份管理人员职能支持人员研究人员检测人员市场开发/销售人员工程管理/技术人员生产人员总人数2011 41 50 16 29 19 145 196 496 2012 49 50 15 26 19 170 196 525 2013 35 58 17 25 19 134 187 475 2014 34 49 17 23 22 126 193 464备注“管理人员”指经理助理以上人员；“职能支持人员”指职能部门一般员工及分公司文员；“工程管理/技术人员”指一线施工管理技术人员；“市场开发/销售人员”指材料销售人员及招投标人员；“研究开发”人员指从事研究开发人员；“检测人员”指从事试验检测人员；“生产人员”指生产操作人员及其它。
图三：11-14年人力资源岗位构成对照图图四：14年人力资源岗位构成图３.人员职务构成中级专业人员及以上人员占30%，一般人员比例为70%（备注：高级或中级专业人员指按多轨制职业通道设立，享受经理或主管待遇的高、中级研究开发人员；高、中级工程人员；高、中级市场开发人员等）。
具体如下表/图所示：年份经理级人员高级专业人员主管/科长级中级专业人员一般员工总人数2011 41 7 42 26 380 4962012 44 5 43 29 404 5252013 35 14 41 51 334 4752014 34 12 46 47 325 464图五：11-14年人力资源职务构成对照图图六14年人力资源职务构成图4.学历构成员工普遍学历较高，本科以上占37%，大专以上学历占57%。
具体如下表/图所示：年份博士（含在读）研究生本科大专中专及以下总人数2011 6 24 138 113 215 496 2012 6 23 151 126 219 525 2013 6 20 145 106 198 475 2014 7 25 139 94 199 464图七：11-14年人力资源学历构成对照图图八：14年人力资源学历构成图5.专业技术职称/技能构成截止2014年底，公司有职称的工程管理、技术人员和经济管理人员的人数为188人，占应持证人员比例为66%；中级以上职称人员112人，占总职称比重59%；副高级以上职称24人，占总职称比重13%，较2013年度提升2%；具体如下表/图所示：公司有职称的工程管理、技术人员和经济管理人员分布图年份高级中级初级无职称人员应持证人员合计2012 22 87 101 100 3102013 24 90 95 83 2922014 24 86 78 97 285图九：12-14年人力资源职称构成图图十：XX14年人力资源职称构成图高级职称专业分布如下表/图：道桥工程 16 化工/建筑材料 5 经济/会计3中级职称专业分布如下表/图：在建造师资质方面，目前公司具建造师资质人员41人（一级21人/二级20人）。
2014年度公司人员新考取一级公路建造师资质1人，公路二级建造师6人。
公司执业资质构成情况一级建造师二级建造师 检测工程师 检测员 注册安全工程造价工程师造价员 21231518323总人数 89人 道桥工程 57 概预算 1 化工/建筑材料 10 机械/机电 7 经济/会计14其中建造师具体构成和公路总承包二级资质要求。
但对于公路总承包一级资质要求，中级职称人员、公路专业中级职称人员、公路专业高级职称人员达标；一级建造师资质方面，具备公路专业一级11人，目前另外聘通过外聘7人达标。
整体职称人员数量达标率为%，较公路总承包一级资质职称数量要求尚存一定差距（具体如下表所示）。
一级公路建造师15 16（含7名外聘）18（含7名外聘）21（含7名外聘）6.年龄构成40岁以下占65%，公司员工普遍较年轻并有活力，人员队伍也逐渐走向成熟和稳定，并基本形成一支以老中青结合，以中青年为主的人力资源队伍。
具体如下表/图所示：年份55岁以上50～54岁40～49岁30～39岁29岁以下总人数2011 20 19 121 146 190 4962012 23 16 123 162 201 5252013 18 21 120 152 164 4752014 20 20 127 146 151 464图十一：11-14年公司员工年龄结构对照图图十二：14年公司员工年龄结构图7.工作年限构成入司三年以上员工占77%，五年以上占51%，八年以上占32%，员工队伍更趋稳定，绝大部分员工对公司的企业文化与理念有较高的认同感。
具体如下表/图所示：年份3年以下3年至5年5年至8年8年至10年10年以上总人数2011 236 76 88 27 69 496 2012 236 65 104 44 76 5252013 170 76 103 44 82 475 2014 109 119 89 49 98 464图十三：XX11-14年人力资源司龄构成对照图图十四：XX14年人力资源司龄构成图（二）核心骨干员工现状1.总体构成公司核心骨干员工，包括主管级以上管理人员、工程技术人员、研发人员262，占总人数的%，具体如下表/图所示：类别经理级人员主管级人员工程技术人员研发人员市场经营人员高级项目经理中级工程技术人员初级工程技术人员高级研发人员中级研发人员初级研发人员中级市场经营人员初级市场经营人员人数34 46 10 34 82 2 14 24 4 12图十五：XX14年核心骨干员工现状图十六：XX14年工程技术人员结构图十七：XX14年研发人员结构图十八：XX14年市场经营人员结构2.学历构成公司骨干员工中，整体学历较高，本科与大专学历占比较大。
博士、研究生等高学历人员主要集中在经理级、高级项目经理、中高级研究员中。
具体如下表/图所示：类别博士（含在读）研究生本科大专中专及以下经理级人员 4 7 22 1 0 主管级人员0 3 24 16 3工程技术人员高级项目经理 1 1 7 1 0 中级工程技术人员0 0 16 11 3 初级工程技术人员0 0 33 35 13研发人员高级研发人员0 1 1 0 0 中级研发人员 2 4 6 2 1 初级研发人员0 3 4 4 2 合计7191137022图十九：XX14年骨干员工学历构成3.年龄构成公司骨干员工中，青壮年占比较高，整体富有活力。
年龄结构有层次，在主管级、中级工程技术人员、中级研发人员层次上能够很好的为高层次岗位提供人员支撑。
具体如下表/图所示：类别55岁以上50～54岁40～49岁30～39岁29岁以下经理级人员0 3 11 19 1 主管级人员0 1 11 25 9工程技术人员高级项目经理 1 0 3 6 0 中级工程技术人员0 0 7 21 2 初级工程技术人员 2 0 10 11 58研发人员高级研发人员0 1 1 0 0 中级研发人员0 2 0 11 2 初级研发人员0 0 2 6 5 合计 3 7 45 99 75图二十：XX14年骨干员工年龄构成4.职称构成公司骨干员工中，经理级、高级项目经理、高级研发人员中高级职称占比较高；主管级、中级工程技术人员、中级研发人员高级职称占比较低，中级职称占比较高，有待于进一步开发这部分人员高级职称。
具体如下表/图所示：图二十一：XX14年骨干员工职称构成4.工程技术人员执业资格构成类别高级 中级 初级 无职称人员经理级人员 15 17 0 2 主管级人员0 24 10 12 工程技术人员 高级项目经理 4 6 0 0 中级工程技术人员 0 20 10 0 初级工程技术人员 0 3 38 40 研发人员高级研发人员 2 0 0 0 中级研发人员 1 9 1 4 初级研发人员 0 4 8 1 合计22836759工程技术人员中，总体持有建造师比例过低。
高级项目经理，持有一级建造师建造师比例仅占到60%，中级工程技术人员无人持有一级建造师证书，二级建造师持有比例仅占到33%，初级工程技术人员有93%的无执业资格证书。
公司人员持有执业资格证书的人员比例有待于进一步开发提高，具体如下表/图所示：类别一级建造师二级建造师无工程技术人员高级项目经理 6 1 3 中级工程技术人员0 10 20 初级工程技术人员0 6 75图二十二：XX14年工程技术人员执业证书构成（三）存在的问题1. 人才队伍的整体素质不高，无职称和无上岗资格证书的人员比例较高，高中及以下人员仍占较大比例，难以满足公司长远发展。
员工虽然数量在不断增加，但高素质、经验丰富的项目管理人才和高层次的领军人才依然十分缺乏。
主要表现在：职工文化层次偏低，专业技术水平有待提升，企业认同感不足等。
2.核心骨干员工中，中级核心骨干员工高学历（硕士及以上）比例较低，仅占6%；高级职称比例较低，仅占%；近两年在引进中级、高级核心骨干上的力度不够，人员结构存在部分断层。
3.人才结构和布局不尽合理。
我公司现在项目专业技术人员方面人才匮乏，部分层次人员出现断层现象。
不利于公司现有项目化转型发展。
4.人才引不进、养不成、留不住、用不活的现象在一定范围内存在。
人才培养、评价、使用、流动、激励等机制体系尚不完善，人才流失现象普遍存在。
在留存人才方面，我单位在绩效、福利、员工生活环境等方面上的实施力度不足。
盘活现有人才方面，尚未真正做到凭能力、业绩定职务，员工奖惩和晋、降级机制、人才测评等工作尚待完善。
（三）人才发展面临的形势今后三年，是我公司崛起与腾飞的关键时期，人才发展面临重大的机遇和挑战。
从机遇看，钢桥面铺装行业现处于迅速发展阶段，我公司是目前国内领先的集钢桥面铺装工程的科研设计、材料加工、施工成套技术为特色的高新技术企业，前景比较可观。
公司的经济发展面临新的机遇，也为人才发展提供了广阔的舞台。