关于并购和多元化
国企并购方案
国企并购方案在全球经济竞争加剧的背景下，国企并购逐渐成为一种重要的战略选择。
国企并购是指一个国有企业通过购买或合并其他企业来扩大规模、实现资源整合和实现经济效益的战略举措。
本文将探讨国企并购的意义、目标、目标选择、实施步骤和风险控制等方面的内容。
一、国企并购的意义国企并购具有重要的战略意义。
首先，国企并购有助于提高竞争力和市场份额。
通过并购其他企业，国企能够整合资源，强化自身优势，在竞争中获得更多的市场份额。
其次，国企并购可以提高企业的盈利能力和效率。
通过整合资源和优势，国企可以降低成本，并实现规模效益。
再次，国企并购可以帮助企业进行产业布局和多元化经营。
通过并购其他企业，在不同领域进行投资和布局，使企业更具弹性和韧性。
二、国企并购的目标国企并购的目标可以是多样化的，主要包括以下几个方面。
首先，国企可以通过并购获得核心技术和知识产权。
通过并购其他企业，国企可以快速获得先进的技术和知识产权，提高自身的技术实力和创新能力。
其次，国企并购可以实现市场扩张和资源整合。
通过并购其他企业，国企可以拓展市场和扩大销售渠道，同时整合资源，提高效率。
再次，国企并购可以实现产业布局和多元化经营。
通过并购其他企业，在不同领域进行投资和布局，从而降低风险和实现多元化发展。
三、国企并购的目标选择在选择并购目标时，国企应该考虑以下几个因素。
首先，国企应该考虑目标企业的战略地位和业务领域。
选择与自身业务相互补充或具有协同效应的目标企业，能够更好地实现资源整合和市场扩张。
其次，国企应该考虑目标企业的财务状况和估值情况。
选择财务状况良好、估值合理的目标企业，能够降低风险并提高收益。
再次，国企应该考虑目标企业的管理团队和员工队伍。
优秀的管理团队和员工队伍是企业成功的关键，选择具备优秀团队的目标企业能够提高成功率。
四、国企并购的实施步骤国企并购的实施步骤可以分为以下几个阶段。
首先，国企应该进行并购策略规划和目标选择。
根据企业自身的情况和战略目标，进行并购策略规划，并选择合适的目标企业。
并购重组案例分析
并购重组案例分析并购重组是企业发展战略中的重要组成部分，它涉及到企业资源的重新配置和整合，旨在实现企业的规模扩张、市场竞争力提升以及价值最大化。
本文将通过分析一个典型的并购重组案例，探讨并购重组过程中的关键因素、实施步骤以及可能面临的挑战和风险。
案例背景本案例涉及的是一家在行业内具有领先地位的A公司，它通过并购同行业的B公司来实现市场扩张和业务多元化。
A公司在并购前已经进行了充分的市场调研和内部评估，确认了并购B公司的战略意义和潜在价值。
并购动机A公司并购B公司的动机主要包括以下几点：1. 扩大市场份额：通过并购，A公司能够迅速增加其在目标市场的份额，提高市场影响力。
2. 获得新技术和产品：B公司拥有A公司所缺乏的先进技术和产品线，并购有助于A公司技术升级和产品创新。
3. 优化资源配置：并购后，A公司可以整合双方资源，提高运营效率，降低成本。
4. 实现业务多元化：并购B公司可以帮助A公司进入新的业务领域，分散经营风险。
并购过程并购过程可以分为以下几个阶段：1. 初步接触：A公司与B公司进行初步接触，了解对方的基本情况和并购意向。
2. 尽职调查：A公司对B公司进行详细的财务、法律和业务尽职调查，评估并购的可行性和潜在风险。
3. 谈判和协议：双方就并购条款进行谈判，包括价格、支付方式、整合计划等，并最终签订并购协议。
4. 监管审批：并购协议签订后，需要提交相关监管机构审批，确保并购符合法律法规和行业政策。
5. 整合实施：并购完成后，A公司开始实施整合计划，包括组织结构调整、业务流程优化、文化融合等。
面临的挑战和风险在并购重组过程中，A公司可能会遇到以下挑战和风险：1. 文化冲突：不同公司的企业文化和管理风格可能存在差异，整合过程中可能会出现员工抵触和团队冲突。
2. 整合成本：并购后的整合过程可能会产生额外的成本，如人员培训、系统升级等。
3. 法律和监管风险：并购可能受到法律和监管的限制，如反垄断审查、税务问题等。
企业的反并购措施
企业的反并购措施背景随着全球化进程的加速，企业并购已成为当今商业世界中常见且重要的策略之一。
并购活动通常可以带来规模、资源和市场份额的扩大，从而提高企业的竞争力和增长潜力。
然而，并购也有其风险和挑战，使企业需要考虑并实施一系列的反并购措施。
本文将介绍企业在面对并购威胁时可采取的反并购措施。
提前制定战略计划在面临并购威胁之前，企业应提前制定战略计划，以确保能够应对并购的挑战。
这些计划应涵盖以下几个方面：1.明确企业目标和发展方向：企业应明确自己的长期目标和发展方向，以便在并购威胁出现时能够更好地抵御压力并保持自身独立性。
2.加强市场定位和品牌建设：企业应注重市场定位和品牌建设，以提高其在市场中的竞争力和知名度。
一个有强大品牌和市场地位的企业更有可能抵御并购压力。
3.建立合理的组织结构和核心团队：企业应建立一个合理的组织结构，并吸引和培养一支高素质、专业化的核心团队。
这将有助于提高企业的运营和管理能力，并增加企业的稳定性和竞争力。
加强财务管理和控制财务管理和控制是企业反并购的关键方面之一。
通过加强财务管理和控制，企业可以更好地评估自身价值，并提高自身投资吸引力。
以下是一些针对财务管理和控制的反并购措施：1.完善财务报告和分析：企业应加强财务报告和分析的准确性和透明度。
这将有助于潜在投资者更好地了解企业的价值和潜力，从而减少被并购的风险。
2.优化资产配置和资本结构：企业可以通过优化资产配置和资本结构，提高财务效率和盈利能力，增加自身的投资吸引力。
此外，企业还可以通过回购股票等方式增加股东价值，提高投资者对企业的忠诚度。
3.加强成本控制和风险管理：企业应加强成本控制和风险管理，以提高盈利能力和业务稳定性。
减少成本和控制风险，可以使企业在面对并购压力时更有竞争力和吸引力。
提升创新能力和核心技术企业的创新能力和核心技术是其竞争力和抵御并购威胁的关键因素。
以下是一些针对创新能力和核心技术的反并购措施：1.加强研发能力和技术创新：企业应加大对研发和技术创新的投入，提高自身的技术水平和竞争力。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
企业并购理论文献综述
企业并购理论文献综述企业并购理论文献综述一、引言企业并购作为一种重要的企业发展战略，已经在全球范围内得到广泛的关注与研究。
它不仅对企业自身发展具有重要影响，还对整个市场格局、资源配置以及经济增长产生显著的影响。
本综述将系统地总结和梳理企业并购的理论研究，以期为企业并购各方面的决策提供理论依据和启示。
二、企业并购的概念与形式1. 企业并购的定义及特点企业并购是指通过一定的合并、收购与联营方式，将两个或多个企业整合为一个新的实体，以达到资源整合、规模优势、市场拓展等战略目标的过程。
它具有资源整合、规模效应、风险分散、市场拓展、创新能力提升等特点。
2. 企业并购的基本形式企业并购可以分为水平并购、纵向并购、集中并购、跨界并购等不同的形式。
水平并购是在同一产业中同属一个层次的企业之间进行的并购；纵向并购是在同一产业的不同层次的企业之间进行的并购；集中并购是在同一产业中的不同细分领域企业之间进行的并购；跨界并购是指在不同产业之间进行的并购。
三、企业并购的动因与动力1. 企业并购的动因企业并购的动因是推动并购行为发生的原因，主要包括经济因素、战略因素、市场因素、金融因素等。
经济因素主要是由于成本压力、规模效应、资源整合等经济相关的因素；战略因素主要是企业为了实现战略目标、提升核心竞争力等而进行的并购；市场因素主要包括市场变化、市场份额占有、市场拓展等；金融因素主要是包括资本市场的运作和资金融通等。
2. 企业并购的动力企业并购的动力是推动实施并购行为的动力源泉，主要包括资源动力、市场动力、技术动力和运营动力。
资源动力是指企业通过并购获取新的资源，以实现资源整合和规模效应；市场动力是指企业通过并购扩大市场份额，提升市场竞争能力；技术动力是指企业通过并购获取新的技术、知识和专利等，以提升自身技术创新能力；运营动力是指通过并购改善企业运营状况，提高企业效率和盈利能力。
四、企业并购的效应与影响1. 企业并购的效应企业并购对参与者和整个市场都产生了重要的效应。
商业模式的组合创新多元化经营的策略
商业模式的组合创新多元化经营的策略商业模式的组合创新多元化经营的策略近年来成为企业在快速变化的商业环境中取得竞争优势的重要手段之一。
传统的单一商业模式往往难以应对市场的多变需求，而通过组合创新多元化经营，则能够更好地满足消费者的个性化需求，提升企业的灵活性和创新能力。
本文将就这一议题展开探讨，并提出一些相关的经营策略。
一、商业模式的组合创新商业模式的组合创新是指企业通过整合不同的商业模式来创造价值并实现利润。
这种创新方式能够使企业在市场竞争中脱颖而出，拓展多元化的经营领域，并与其他企业形成差异化的竞争优势。
在实践中，商业模式的组合创新通常可以通过以下几种方式实现：1.1 组合内部创新与外部创新组合创新不仅包含内部创新，还可以通过与外部合作伙伴进行战略合作，借鉴他们的创新模式，形成更加完善的商业模式。
比如，某家电商企业可以通过与物流企业合作，共同打造一个全链路的服务体系，实现商品的快速配送和售后服务的提供。
1.2 平台化商业模式的创新平台化商业模式是指通过建立可互联互通的平台，将供应商、消费者和其他相关方连接起来，实现资源的共享和创新的合作。
通过平台化商业模式的创新，企业能够更好地整合市场资源，提供更全面的服务，从而增强用户黏性。
比如，某社交媒体平台将购物功能引入其中，能够为用户提供一站式的社交和购物体验。
1.3 反向整合与前向整合反向整合是指企业通过垂直或横向整合来拓展自身的产业链，实现制造、销售和售后服务的一体化经营。
这种商业模式的创新可以提高企业的供应链效率，减少成本，并提供更好的用户体验。
前向整合则是指企业将自身的核心资源扩展到其他行业领域，实现产业链的延伸和多元化经营。
通过反向整合和前向整合，企业可以更好地掌控整个产业链，提高企业的竞争力。
二、多元化经营的策略商业模式的组合创新通常与多元化经营紧密相联。
多元化经营是指企业在现有业务基础上进一步拓展或涉足不同的产业，通过实现业务的互联互通和资源的共享，提升企业的市场占有率和盈利能力。
通过多元化经营来拓展公司业务范围和盈利空间
通过多元化经营来拓展公司业务范围和盈利空间多元化经营是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步扩大经营范围、拓展业务领域，从而实现增加公司的收入和利润空间。
多元化经营不仅仅是为了实现收入的多元化，更是为了降低企业风险、提升公司价值、增加客户的选择权等目标。
本文将探讨多元化经营的优势、实施策略以及相应的风险与挑战。
一、多元化经营的优势1. 降低企业风险：通过多元化经营，企业可以将风险分散到不同的业务领域，当某个业务面临困难时，其他业务可以提供稳定的收入和利润，从而保证企业的稳定运营。
2. 提升公司价值：多元化经营可以增加企业的市场影响力和品牌价值，通过提供多样化的产品和服务来满足客户不同的需求，从而加强客户忠诚度和竞争优势。
3. 增加客户的选择权：通过多元化经营，企业可以在不同的市场中提供多种选择，从而吸引更多的客户，提升客户满意度和忠诚度。
4. 实现收入和利润的多元化：通过进军不同的业务领域，企业可以实现收入和利润的多元化，降低对单一业务的依赖，从而提高公司的盈利能力和可持续发展能力。
二、多元化经营的实施策略1. 根据核心能力进行拓展：企业在选择多元化经营的业务领域时，应以自身的核心能力为基础，并将其延伸到相关的领域。
这样可以发挥企业的竞争优势，提升新业务的创新能力和市场竞争力。
2. 引入新技术和新产品：企业可以通过引入新技术和新产品来拓展业务范围。
新技术和新产品往往能够满足客户新的需求，开辟新的市场空间，并且具有较高的盈利潜力。
3. 进行战略合作和并购：通过战略合作和并购，企业可以快速进入新的业务领域，获取资源和专业知识，实现业务的快速扩张和盈利增长。
4. 建立创新团队和机制：企业可以建立专门的创新团队和机制，专注于寻找新的商机和业务领域，通过创新来实现多元化经营的目标。
三、多元化经营的风险与挑战1. 业务间的协同难度：多元化经营需要企业在不同的业务领域进行协同合作，但不同业务之间可能存在不同的管理和文化差异，这对企业提出了较高的要求，如果协同不到位，可能导致资源的浪费和效率的低下。
论企业多元化经营的风险及其规避原则
论企业多元化经营的风险及其规避原则一、引言企业多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，通过投资、并购、战略合作等方式，进入其他相关或无关领域的经营活动。
多元化经营可以带来更多的机遇和收益，但同时也伴随着一系列的风险。
本文将从多个角度探讨企业多元化经营的风险，并提出相应的规避原则。
二、多元化经营的风险2.1 业务风险多元化经营可能导致企业进入新的行业或领域，缺乏相关经验和专业知识，面临业务风险。
例如，企业可能无法准确判断市场需求，产品或服务可能不符合客户的期望，导致销售困难和市场份额下降。
2.2 资金风险多元化经营通常需要大量的资金投入，包括收购成本、研发费用、市场推广费用等。
如果企业无法有效管理和利用资金，可能导致资金链断裂，进而影响企业正常经营。
2.3 品牌风险企业多元化经营可能导致品牌价值的稀释和损害。
新进入的领域可能存在激烈的竞争，企业的品牌形象和声誉可能受到负面影响。
此外，不同业务之间的关联性可能不强，导致消费者难以建立对企业整体品牌的认知和信任。
2.4 管理风险多元化经营增加了企业的管理难度。
不同业务领域的管理要求和运营模式可能存在差异，企业需要具备相应的管理能力和资源。
如果企业无法有效整合和协调各业务之间的资源和人力，可能导致管理风险的增加。
三、规避多元化经营风险的原则3.1 精细选择原则企业在进行多元化经营时，应遵循精细选择原则。
即在选择进入新的领域或行业时，要充分考虑企业的核心竞争力、资源优势和市场机会。
通过深入分析和评估，选择与企业现有业务相关性较高且具备良好发展前景的领域。
3.2 风险分散原则为规避多元化经营带来的风险，企业可以采取风险分散原则。
即将投资和资源分散到多个领域或行业，降低单一业务的风险对整体企业的影响。
通过多元化的投资组合，可以有效分散风险，提高整体收益的稳定性。
3.3 加强内部管理原则多元化经营需要企业具备更强的内部管理能力。
企业应加强组织架构和人力资源管理，建立有效的信息沟通和协调机制，提高决策效率和执行力。
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企业并购是市场经济发展的产物，同时也是企业并购也是企业扩张的有利方式。
五粮液作为中国白酒产业的巨头之一，既需要防止郎酒，国窖1573等企业的赶超，又必须提高自身竞争力与茅台进行竞争。
并购是五粮液保持自身竞争性过程中必须采取的措施。
2008年五粮液公司采取纵向并购、横向并购与混合并购的方式以38亿方式并购的多家企业五粮液发布公告，宣布将以自有资金购买五粮液集团控制的四川省宜宾普什集团有限公司、四川省宜宾环球集团有限公司、四川省宜宾普什模具有限公司，从而实现持有四川省宜宾普光科技有限公司、四川省宜宾普什3D有限公司、四川省宜宾环球格拉斯玻璃制造有限公司、四川省宜宾环球神州玻璃有限公司100%的股权，以及普什集团自身拥有的酒类经营性资产及负债。
我们可以看到五粮液采取这中方式进行企业扩张无疑希望加强公司对销售和采购的控制，同时希望清除重复设施，提供系列产品并扩大自己的生产经营规模。
这项交易据有关人士估计预计可以给五粮液带来多项利益。
我们知道，五粮液集团及其下属公司已形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体，具备大规模塑胶瓶盖、商标、包装物品等原辅材料生产及物流运输能力、后勤保障服务能力。
同时，上市公司的生产经营客观上存在一些不可避免的关联关系和关联交易。
而通过相关产业的整合则能提高公司的利润。
但五粮液整体上市计划却一直因故未能取得实际性进展，直至最近的并购计划。
五粮液公告称，本次交易的目的是通过收购五粮液集团中与五粮液酒类生产相关度较高的资产，从而减少五粮液与五粮液集团之间的关联交易。
国金证券认为，五粮液集团企业间的关联交易腐蚀了上市公司的利益。
根据国金证券研究所提供的数据，五粮液2007年因为关联交易而减少的利润达到23.07亿元。
在2007年年报中，五粮液提出上市公司将在3年内逐步收购五粮液集团中与公司酒类生产相关度较高的资产。
我们可看到五粮液通过并购成功的实行了多元化经营。
多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。
“按照规划，未来酒业将只占到集团公司业务的1/4。
”唐桥说。
这意味着五粮液除了酒业以外的产值需要达到750亿元。
根据记者简单的统计，目前五粮液集团多元化经营已经进入塑胶、印务、药业、果酒、电子、运输、日化、服装、保健、光电、数控机床、汽车发动机、汽车零配件、芯片业、显示器、证券等十几个不同领域。
尽管与春兰、波导等失败的多元化过程相比，五粮液没有明显的失误，但是也谈不上太多的成功。
到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外（年销售额分别达到40亿元和20亿元），其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。
即使是盈利项目，贡献度也很小。
五粮液集团2008年年报数据显示，2008年全年印刷业务收入6264万元，化工2622万元，其他2829万元，总体仅占全年业务收入的2％。
为了加速向1000亿元的销售目标前进，五粮液再次大举进入汽车及其相关产业项目。
“2009年，五粮液集团抓住国家对新能源、汽车产业的支持和加大基础建设投资之机，加快相应产业的发展，如柴油发动机、汽车零部件、建材、玻璃绝缘子等，销售呈现强劲增长态势。
”这样的投资思路下，五粮液整车项目呼之欲出。
2009年3月，五粮液集团与沈阳华晨金杯汽车有限公司再次合作，由旗下普什集团提供华晨金杯部分汽车模具。
这被外界称为五粮液重启“酒后造车”。
3年前，五粮液集团在川、辽两省高层领导的促成下，与华晨集团、绵阳投资控股公司三方签定股权转让合同，10万辆汽车整车、50万台发动机将在绵阳破土动工。
五粮液最初切入汽车业是在2003年，集团希望在国家严格审查整车制造资格之前把握机会，分享中国经济中的最后一块蛋糕。
据五粮液相关人士介绍，当时集团已经制定出“生产个性化定制轿车、皮卡等非主流车，避免与强敌竞争”的差异化策略。
不过，在投资巨大、收效却较慢的汽车行业里，几年来五粮液花费了巨资，但是还没有完全摸着“车道”。
对于什么样的行业对五粮液最有接近性而且能带来丰厚利润的问题，宜宾市府和五粮液似乎从来没有完全想清楚过。
五粮液遵循的“哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，就先进入”的投资原则，并不是什么标准，而只是随着市场的变化不断进行的尝试。
但是一味追求多元化是否是正确的的今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。
而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。
其中，五粮液集团就是逆风而上的典型。
搅局八年，多元试水看不到岸其实，从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，并在这条路上越走越快。
2002年之前：试水阶段 1997年，白酒业老大五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使目前的生产时断时续；1998年9月，五粮液从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为其第二大股东，虽临危受命但一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给了宜宾天原集团；入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议却在股权过户前宣告终止。
除了以上的几个产业，五粮液集团下属的印务公司、模具制造企业、塑胶加工等相关企业都是在这一时期收购和组建的。
不难看出，这个时期是五粮液集团多元化的尝试和探索阶段，五粮液的多元化脚步也主要面向与其主业相关的行业和产业。
2003年至今：膨胀阶段2003年，五粮液开始在多元化的路上“狂奔”。
先是5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50-60亿元涉足芯片业，随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称届时将达到200套大中型汽车模具的生产能力。
可事实是：原计划在今年春天推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬的芯片业也在外界的批判中悄无声息。
去年11月24日，“五粮液”命名的系列服装露出水面，其服装战略其实非常简单，就是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，然后再用这些钱去投资其他服装。
但到目前为止，五粮液服装公司还没有收到太多的来自集团外部的订单。
2004年，五粮液更仿佛是一辆刹不住闸的汽车，勇往直前。
首先是2月20日，五粮液集团开始涉足日化，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”将全面进军全国市场，并设立了今年销售额过亿元、三五年后成为中国日化前十强的目标。
有业内人士分析说：“五粮液进军日化是很自然的事，因为日化这个领域是目前最容易操作的，只要资金雄厚，广告量大。
”据透露，五粮液进军日化，首期投资1亿元。
另外还有了显示器的说法，据称是投资目前被国际上看好的有可能在未来10年-20年内部分取代液晶产品的第三代显示技术。
五粮液有关负责人表示，这是一项风险投资，下一步要进一步扩大研究。
此外，五粮液还预计在明年让柴油发动机面世……面对不断产生的残局，五粮液为何屡败屡战呢？这里大致有三个原因：首先是国内的白酒市场自20世纪90年代后期已进入成熟稳定阶段，每年市场容量在300万吨左右，今后较长时间内，这个数字不会有太大变化。
但与此同时洋酒、调味酒都将纷纷进入中国，而现在年轻消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒。
五粮液多元化正是为了把在白酒市场上的成功嫁接到其他行业。
另外，五粮液在资本市场上几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代，所以资金雄厚是五粮液进军日化市场的动因之一。
五粮液大举展开多元化还有一个理由是为了实现集团公司用10年左右时间进入世界500强的梦想。
五粮液认为，如果不把产业规模做大，仅靠白酒酿造是肯定不行的，所以迅速做强做大主业，同时开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能逐步发展为跨行业、跨领域的跨国航母。
五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
缺点1、多次投资失败；各行业竞争加大，市场逐渐饱和。
2、优势：资金雄厚；利用五粮液的品牌形象培育新的经济支柱。
劣势：有窄专没宽专；有产品没产业；有战略没战术；有目标没位置；有口号没管理。
3、正确选择实施多元化进展的时机；选择多元化战略必须考虑外部环境条件；科学的确定多元化经营战略的目标；注意“协同效应”；要控制多元化程度与速度；在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱。
4、把握时机，在相应的经济条件下确定相应的战略；谨慎前行，要认真研究世界级品牌以往成长路途中迈错的脚步，从中汲取教训，避免重蹈覆辙。
五粮液们更应该清楚的是，品牌不应单纯追求服务、满足于所有的顾客，而应该选择只服务于“这一类”，而不服务于“哪一类”，拒绝不相干的短期利润诱惑，谨慎多元化投资经营，特别是作为行业领头羊，若仅仅为抵御市场寒流而重蹈多触角姿态急速寻求多元化利润实非明智之举。
在世界500强企业当中，跨行业发展成功的例子很多，比如IBM由生产磅秤的企业转行，索尼是做收音机起家，诺基亚跳出纸浆业务，3M超越金属矿产品，特别是GE从家用电器扩展到能源、汽车、环保、服务等行业，成为多元化最成功的企业。
这些企业为五粮液的多元化战略提供了参照。