绩效激励与薪酬激励全程实务操作
绩效薪酬的实施步骤
绩效薪酬的实施步骤1. 绩效薪酬的定义和目标•确定绩效薪酬的概念和定义，明确其在组织中的作用和意义。
•设定绩效薪酬的目标，如激励员工，提高业绩，促进组织发展等。
2. 设定绩效评估体系•建立全面的绩效评估体系，包括设定绩效指标、评估标准、评估周期等。
•确定绩效评估的方法和工具，如考核表、360度评估、绩效面谈等。
3. 制定薪酬策略与政策•根据绩效评估结果，制定薪酬策略与政策，包括薪资结构、薪酬差异、绩效奖金等。
•确定薪酬管理的原则和准则，如公平、竞争力、激励导向等。
4. 通知员工与培训•向员工通知绩效薪酬的实施和相关政策，解释其意义和影响。
•提供培训和指导，帮助员工理解绩效薪酬的原理和操作方法。
5. 绩效评估与数据收集•定期进行绩效评估，收集相关数据和信息，如完成的工作任务、工作质量、工作效率等。
•评估过程中要确保评估的客观性和公正性，避免主观因素的影响。
6. 绩效薪酬计算•根据绩效评估结果，计算员工的绩效薪酬，包括基本工资、绩效奖金、福利等。
•按照薪酬管理的政策和程序进行计算，确保计算的准确性和合理性。
7. 绩效薪酬反馈与沟通•将绩效薪酬的结果和计算方法及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和薪酬情况。
•进行沟通和交流，解答员工的疑问和意见，增强员工的参与感和满意度。
8. 绩效薪酬的调整和优化•定期评估和分析绩效薪酬的实施效果，根据情况对绩效薪酬进行调整和优化。
•与员工和相关部门进行反馈和讨论，不断改进绩效薪酬的设计和执行。
9. 监控和评估绩效薪酬系统•建立监控机制，定期对绩效薪酬系统进行评估和检查，确保其有效性和公平性。
•基于反馈和数据分析，及时进行改进和调整，提高绩效薪酬系统的管理水平。
结论绩效薪酬的实施需要经过一系列的步骤，包括确定绩效目标、设定评估体系、制定薪酬策略、通知员工与培训等。
在实施过程中需要注意评估的客观性和公正性，确保薪酬计算的准确性和合理性。
与员工进行反馈和沟通，不断优化和改进绩效薪酬系统，以实现激励员工，提高组织绩效的目标。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
薪酬与绩效激励制度
薪酬与绩效激励制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了激发员工工作乐观性，提高团队整体绩效，确保企业的连续发展。
本制度的编制依据包含《劳动法》《公司章程》及其他相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同员工以及临时工。
第二章薪酬管理第三条基本工资1.基本工资是员工依据其岗位级别和工作经验确定的固定金额，公司将依据市场行情和员工绩效进行适度调整。
2.员工的基本工资将每月定时发放，不得延后或拖欠。
第四条绩效工资1.绩效工资是基于员工的工作表现和完成的目标来确定的。
2.绩效工资的计算标准将依据员工所在部门的业绩和个人的贡献进行评估。
3.绩效工资将与基本工资分开列示并发放，依据绩效等级的不同，绩效工资金额也不同。
第五条加班工资1.加班工资将依据公司相关规定及国家劳动法进行计算和支出。
2.员工有权选择是否加班，但需提前向所在部门负责人提交申请，并获得批准。
第六条年终奖金1.年终奖金是依据员工全年表现来确定的额外嘉奖，发放在每年年底。
2.年终奖金的计算将基于员工岗位级别、个人绩效和公司业绩等因素。
第七条调薪制度1.公司将定期评估员工的工作表现，依据评估结果决议是否予以调薪。
2.调薪范围和标准将与员工的绩效等级相匹配，并依据市场行情和公司财务情形进行合理调整。
第八条福利待遇1.公司将供应一系列福利待遇，包含但不限于商业医疗保险、退休金等，具体内容将依据员工的岗位级别和工作年限进行适度调整。
2.具体福利待遇的认真执行规定将由公司人力资源部另行订立。
第三章绩效管理第九条绩效评估1.公司将定期进行绩效评估，评估周期一般为每年一次，具体时间由公司人力资源部确定并通知员工。
2.绩效评估将依据员工的工作目标完成情况、工作态度、团队合作本领等方面进行综合评定。
第十条绩效等级1.公司将员工的绩效分为五个等级，分别为优秀、良好、中等、偏差和不合格。
2.绩效等级确实定将依据绩效评估结果进行综合考虑。
员工绩效考核与激励方案(5篇)
员工绩效考核与激励方案（5篇）员工绩效考核与激励方案（篇1）针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。
因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
一目标激励由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱礼品口头表扬或言语鼓励）。
对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。
2完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二参与激励对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务饭菜质量某些辅助生产工具是否合手省力某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：1员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2便于了解第一线员工的思想。
3可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三评选优秀员工公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效工作态度出勤状况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币2等奖30元人民币3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：1荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四员工生日问候每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
此措施可能达成的效果：1员工感觉受公司重视。
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1 绩效评估准备检查表9表3-2 绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标(KPI) 考核10表4-1 如何测试KPI 指标10表4-2 某公司的KPI 指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理（MBO） 28示例 1 表5-1 M 公司绩效管理目标考核表28示例 2 表5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 29 示例 3 表5-3 M 公司绩效管理——目标管理表30示例 4 某公司整体目标考核方案32第六章360 度考核35示例 1 某企业360 度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典（部分） 56第八章销售人员的绩效考核69示例 1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格69示例 2 业务代表考核表（表8-2） 73示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74第九章研发人员的绩效考核76示例 2 某企业技研部2005 年KPI 指标考核标准（表9-2）76第十四章职位评价78表14-1 职位评价的结果形式78示例1海氏（Hay）职位评价系统79示例 2 某公司职位评价手册84第十七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第十八章管理工资体系94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第十九章几种重要的薪酬形式100示例能力词典示例（部分） 100第二十章销售人员的薪酬激励101示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度101示例 2 企业销售人员考绩表108第二十二章团队考核与薪酬激励109示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重109 点附录110示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度110示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度113示例 3 某公司绩效考核办法116示例 4 某集团绩效考核办法131文档下载《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》。
薪酬管理实务操作手册
薪酬管理实务操作手册薪酬管理实务操作手册第一章引言1.1 薪酬管理的重要性薪酬是企业管理中最重要的一环之一，它既是组织绩效激励的工具，也是员工心理认同的表现。
合理的薪酬管理能够提高员工的积极性和工作满意度，从而提高组织的绩效。
1.2 本手册的目的本手册旨在为企业提供一套完整的薪酬管理方案，包括薪酬研究、薪酬策略制定、薪酬结构设计、薪酬调整和绩效考核等方面的操作指导。
第二章薪酬研究2.1 薪酬市场调研通过对行业薪酬水平的调研，了解市场行情，为企业薪酬制定提供参考依据。
2.2 公司内部薪酬调查通过调查员工薪酬满意度、薪酬升级需求等，了解公司内部薪酬现状和问题，为薪酬策略制定提供依据。
第三章薪酬策略制定3.1 薪酬定位根据企业的战略目标和市场竞争状况，确定薪酬定位，包括薪酬总体水平、薪酬与绩效的关系等。
3.2 薪酬政策设计制定薪酬政策，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等内容，保证薪酬与员工价值和绩效相匹配。
第四章薪酬结构设计4.1 职位薪酬分析与分类对公司职位进行薪酬分析和分类，确定不同职位的薪酬级别和范围，保证薪酬公平和合理。
4.2 薪酬差异化设计根据不同职位和员工的工作内容和要求，设计不同的薪酬差异化机制，激励员工努力工作和提高绩效。
第五章薪酬调整5.1 年度薪酬调整根据市场行情、企业经济状况和员工绩效表现，制定年度薪酬调整方案，并进行公平公正的实施。
5.2 特殊薪酬调整根据员工晋升、跨职位调整、岗位升迁等情况，进行特殊薪酬调整，激励员工积极进取。
第六章绩效考核6.1 考核指标设计根据公司战略目标和部门业绩指标，设计科学合理的绩效考核指标，使员工的绩效考核与公司目标相匹配。
6.2 考核流程管理建立完整的绩效考核流程，包括目标设定、考核评估、面谈沟通、结果反馈等环节，保证公正公平的考核过程。
第七章薪酬管理的常见问题及解决方法7.1 员工薪酬满意度如何提高员工对薪酬的满意度，提升员工工作积极性和满意度。
绩效管理与薪酬设计操作实务(精)
共同评定
员工：疏远 二、激励原则 1、公开原则 2、公平原则 3、共鸣原则 员工：自我评价
绩效反馈
• 1、与部门和个人利益挂钩 • 2、主管与下属就目标管理全过程进行面 谈，提出意见和建议，共同谋求改进 • 3、制定新的目标
如何帮助下属改进绩效
• 1、帮助下属制定个人绩效改进计划。个 人绩效改进计划通常应包括以下几项内 容（1）有待提高或发展的方面；（2） 提高或发展这些方面的原因；（3）目前 的水平和期望达到的水平；（4）提高或 发展的方式；（5）设定达到目标的期限 • 2、提供必要的资源支持 • 3、进行持续的强化
第四步 签订绩效合约
• 附：绩效合约
目标设置阶段的有效激励
• 一、激励重点 • 由命令到合作 • 主管：命令 • • • • • • 员工；服从 二、激励原则 1、期望原则 2、参与原则
主管：期望 合作 员工：参与
目标设置审计
• 目标设置阶段结束后，主管和员工应该能以同样的答 案回答下列问题： • 1、部门本绩效期的目标是什么？ • 2、员工在本绩效期的职责是什么？ • 3、员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？ • 4、如何判断部门和员工的目标完成程度？ • 5、部门和员工应在什么时候完成这些目标？ • 6、各项工作的权重如何？ • 7、员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？ • 8、员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？
员工自我管理能力形成的基础
• 责任心形成的基础：职责明确与胜任感 • 主动性形成的基础：职责明确与利益相关 • 创造性形成的基础：知识、经验、能力与 教育培训 • 忘我精神形成的基础：个人需求与组织文 化
什么是以目标为驱动力的绩效管理
• 所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标 为导向的管理，也就是根据目标进行管理。 • 以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点： • 1、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。 • 2、既不是以工作为中心，又不是以人际关系 为中心，而是工作和人高度统一。 • 3、强调过程激励 • 4、重视绩效改进
[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务
![[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务](https://img.taocdn.com/s3/m/09e1a63d0029bd64783e2cd7.png)
（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。
从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
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工资政策线
a：某等级最大值 b：某等级最小值 a--b：带宽/层宽 c--d：相邻等级的重叠 e,f,g：某等级中位值 f — e,g--f ： 相 邻 等 级 中 位值级差
第十三章 工资结构设计 工资结构
第十四章 绩效奖励
针对生产人员
计件制 计时制
种
绩效加薪
类
一次性奖金
收益分享计划
从按部就班的升职→ 提升个人的发展空间
从家长式管理的福利→ 选择和分担成本
--
第十章 薪酬战略
企业战略
战略层面
人力资源战略
社会与行业环境
薪酬战略
法律环境
制度层面 技术层面
内部公平性 外部竞争性
员工贡献和价值
薪酬结构 薪酬水平
奖金 福利
实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计
经营战略
成本先导型
差异型
创新型
机械→有机
控制→归属
制度规范→经验
成本
激励
吸引/留人
低于市场 与市场持平 高于市场
低→高
有限→广泛
封闭→开放
第十一章 职位评价 常用方法
排序法 分类法 点数法 要素比较法
第十一章 职位评价
基于以下标准选择薪酬要素
与工作的相关性、 与业务的相关性 和可接受性
第十一章 职位评价
360度考核容易忽视的问题
--缺乏明确目标 --缺乏主要人员的参与 --沟通不足 --忽视企业文化的影响
第五章 360度考核
360度考核容易忽视的问题
--评估目的不明确 --用360度取代所有方法 --指标通用 --不重视参评人员的选择
第六章 目标管理
目标管理
由下级同他们的上司一起确定具 体的绩效目标，定期对目标的实现情 况进行检查，报酬的分配基于实现目 标的进展情况。
选择职位评价人员
1、只用一个人来评价 2、采取群体决策
第十二章 薪酬调查
薪酬调查的七个步骤
1、确定薪酬调查的目的 2、确定调查职位和内容 3、界定相关的劳动力市场 4、薪酬调查渠道选择 5、结果统计分析 6、绘制市场薪酬线 7、市场薪酬线的应用修正
第十二章 薪酬调查
Y
A X
市场工资回归线
第十二章 薪酬调查 工资政策线
第二章 绩效管理体系设计
设计考核指标的标准时必须注意
考核标准的压力要适度 考核标准有一定的稳定性 绩效指标值须经常维护
第二章 绩效管理体系设计
考核结果的应用
奖惩的主要依据 具体全面了解员工提供依据 为员工能正确了解自己 为员工发展提供依据 建立一种有利的工作环境
建立KPI体系
--分解战略目标 --设定考核指标 --审核考核指标 --考核指标的调整和控制
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI考核方法的误区
--盲目追求KPI --指标过分细化 --指标“中庸” --指标过少
第五章 360度考核
360度反馈评价模式示意图
上级
自己
同事
我
其他
客户
下属
第五章 360度考核
3
组织绩效评估会议
4
主持绩效评估会议
5
绩效沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的含义
--可量化 --可行为化 --增值 --沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的特点
--战略目标的分解 --可操作性 --关键性 --系统性 --组织上下认同
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
5
工资结构设计
第二部分 薪酬激励
6
绩效奖励
7
薪酬体系管理
8
几种重要的薪酬形式
9
企业福利政策设计
10
薪酬管理的艺术
第九章 薪酬体系概要
薪酬管理的思维框架和基本问题
战略层面 基本薪酬层面 可变薪酬层面 福利层面
1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的 战略? 2.如何对每一个职位和从事这个职位的 人准确付酬? 3.如何保证外部公平性? 4.如何确立报酬结构? 5.凭什么支付奖金?――奖励依据 6.支付什么奖金? ――奖励水平 7.如何支付奖金? ――奖励内容和方式 8.如何设计一套符合法律的福利体系? 9.如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能?
第二章 绩效管理体系设计
绩效考核的难题 应考核什么 怎样考核 考核必须兼顾
第二章 绩效管理体系设计
难题的解决方法
完整的考核操作流程：
检查组织目标→确定考核起点→确定工 作成果的权重→开发绩效指标→开发绩效指 标标准→决定绩效追踪方法
第三章 绩效考核者应掌握的技能
1
绩效辅导
2
准备绩效评估会议
高效的绩效管理体系的特征
持续体系建立并巩固 具体经营目标挂钩，需高层推动 绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上 各级管理者主动参与 与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通 评价多个渠道的信息
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉的绩效管理
企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
第六章 目标管理
目标管理 --局限性 --认识误区 --失败的原因
第七章 平衡计分卡（BSC）
平衡记分卡的基本框架
财务角度
目标
测评指标
顾客角度 目标 测评指标
远景与战 略
内部流程角度
目标
测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
第七章 平衡计分卡
BSC实施步骤
--确定公司的使命、战略并予以实施 --进行战略目标分解 --制定实施计划，确定目标 --战略的评估与控制
绩效考核
管理过程中的局部环 节和手段 只出现在特定时期 回顾过去的一个阶段 的成果 事后的评价
注重进行绩效结果的 评价 注重员工的考核成绩 绩效管理人员与员工 站到了对立的两面
绩效管理
一个完整的绩效管理过程
贯穿于日常工作,循环往复进行 具有前瞻性,能有效规划组织和员 工的未来发展 注重双向的交流、沟通、监督、 评价 侧重日常绩效的提高
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉
绩效沟通
收集信息
绩效计划
绩效管理
诊断提高
绩效评估
第二章 绩效管理体系设计
基础绩效管理方法
图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法
第二章 绩效管理体系设计
企业如何选择绩效考核方法
根据企业的管理基础 结合绩效考核的目的 根据企业文化选择
第七章 平衡计分卡
BSC指标
净资产收益率=净利润/净资产 总资产报酬率=净利润/总资产 资产负债率=总负债/总资产 市场占有率 顾客满意度 ……….
第八章 如何使绩效考核落到实处 绩效考核的根本目的
建立一种反馈机制 帮助组织增加竞争优势
第八章 如何使绩效考核落到实处
考核结果用于分配
战略规划 经营管理目标与计划
注重个人素质能力的全面提升 绩效管理人员与员工之间的绩效 合作伙伴的关系
第一章 全面认识绩效管理
绩效管理的基本流程
绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用
第一章 全面认识绩效管理
裁判与教练 的困境
绩效管 理的难
点
评估的困境
与报酬挂钩 的困境
技术选择的 困境
第一章 全面认识绩效管理
绩效考核
培训管理
薪酬决定
考核结果 的应用
绩效改进
绩效考核结果的主要用途
绩效监控
晋升与调配
第八章 如何使绩效考核落到实处
给付 奖金的比率
奖金曲线
底薪
目标完成率
奖金决定模型
第八章 如何使绩效考核落到实处
第一种
第二种
第三种
第四种
ห้องสมุดไป่ตู้
员工发展类型
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的绩效考核体系
每月的MBO评估 季度优秀员工评选 年终考核 年度优秀经理人评选
第九章 薪酬体系概要
典型的薪酬体系设计的步骤
1、职位评价 2、薪酬调查分析 3、工资结构设计 4、管理薪酬体系
第九章 薪酬体系概要
IBM公司的薪酬体系转变
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡→ 区别对待和由市场驱动报酬
从充满官僚气息，由规则决定→ 着眼于纪律、灵活性
从按“优点”加薪→ 按贡献付薪
第八章 如何使绩效考核落到实处 博能的绩效考核目的
提高整体绩效水平 对员工进行甄别与区分
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的MBO规程
--目标的制定 --目标执行 --目标完成情况评估 --评估结果的兑现 --对目标监督人的监督
第二部分 薪酬激励
1
薪酬体系概要
2
薪酬战略
3
职位评价
4
薪酬调查
4、重新评价适应性
根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整
3、实施薪酬战略
设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标、内部一致 外部竞争、员工奉献 薪酬管理
形成薪酬战略的关键步骤
第十章 薪酬战略
不同薪酬战略所支持的经营战略
薪酬政策及环境
组织结构 人力资源系统 薪酬系统 薪酬哲学 薪酬水平 薪酬组合刺激性 绩效加薪 管理与控制
绩效激励
与
薪酬激励
制作：龚江渝
第一部分 绩效管理
1
全面认识绩效管理
2
绩效管理体系设计