组织理论与设计精要第三章

2、促进知识和技能的纵深发展 2、可能导致决策堆积于高层，层
3、促进组织实现职能目标
级链超载
4、最适于只有一种或少数几种产 3、导致部门间横向协调差
品的组织
4、导致缺乏创新
5、对组织目标的认识有限
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（二）设有横向联系手段的职能型结构
当今的组织因为面临前面介绍的各种挑战，因此出现了 一种朝着更加扁平化、更趋横向型结构转变的倾向。今天很 少有成功的公司仍保持严格的职能型结构。许多组织通过建 立横向联系手段来弥补纵向职能层级联系的不足。管理者改 善组织的横向协调，可以采用的方式包括信息系统、部门间 的直接接触、专职整合人员、项目经理以及任务小组或团队。 非营利性组织也同样认识到了横向联系的重要性。
第三章 组织结构的基础
本章的目的
本章介绍组织结构的基本概念，说明如何设计组织结构， 并在组织图上加以体现。首先，我们要对结构下个定义，并 对结构设计问题进行综述。然后，引入信息处理观来解释如 何设计组织的横向和纵向联系，以便提供所需的信息流。之 后，概述组织设计的基本方案，并讨论用以将组织活动组合 成职能、事业部、矩阵或混合型结构的方法。最后考察这些 结构形式的采用如何取决于组织所处的特定情境条件，并分 析结构设计不当的主要症状。
协调
易产生无所适从和混乱
2、促使人力资源再多种产品线之间 2、意味着员工需要有良好的人际技
得到灵活的共享
能并接受高强度的训练
3、适应不确定性环境中频繁变化和 3、耗费时间，需频繁开会协调及讨
复杂决策的需要
论冲突解决方案
4、为职能和产品两方面技能的发展 4、除非员工理解这种模式，并采用
提供了机会
像大学那样的而不是纵向的关系方
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产品经营部 经理
设计 副总裁
总裁
制造 副总裁
市场 副总裁
控制员
产品项 目A经理 产品项 目B经理 产品项 目C经理 产品项 目D经理
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图3－8 矩阵型结构中的双重职权

采购 经理
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（一）矩阵型结构的适用条件
双重职权关系看起来好像是一种非正常的组织设计方式， 但在符合下列几个条件时，矩阵型结构就是一种合适的结构设 计。
条件 1 存在跨产品线共享稀缺资源的压力。 条件 2 环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出。 条件 3 组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。
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（二）矩阵型结构的优缺点
表3－3 矩阵型结构的优缺点
优点
缺点
1、获得满足顾客双重需要所必需的 1、导致员工面临双重的职权关系，
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组织可以在两类方案中做出选择：一是依照传统的以 效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制；另一类 是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。 图 3-2 比较了效率型和学习型组织的设计。
为学习设计的横向型组织
主导 结构 模式
以纵向型结构为主 • 任务专业化 • 严密的层级链，规则多 • 纵向沟通和报告系统 • 很少设有团队、任务小组和整合人员 • 集权的决策
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（三）事业部型结构 (divisional structure)
事业部型结构有时也称作产品部结构或战略经营单位。 在这种结构下，可以按照单项的产品或服务、产品群组、大 型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。
事业部型结构的显著特点是：它是基于组织的产出来组 合部门的。
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要求的横向协调强度
高
团队
专职整合人员
任务小组
直接接触
低
信息系统
低
高
协调的人力资源和时间成本
图3－4 横向联系和协调机制阶梯图
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三、组织设计方案
组织结构的整体设计包括 3 方面内容：需要完成的工作 活动、报告关系、部门组合。
对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手 段。它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向 层级链的信息载荷。通常，在既定的任务完成以后，任务小组 也就宣告解散了。
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4、专职整合人员
一种更强有力的横向联系手段是创设仅以促进协调为任务 的专门的职位或部门。专职整合人员(full-time integrator) 通常有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这 样的头衔。与上面提到的联络员不同，专职整合人员并不隶属 于任何一个要加以协调的职能部门，而是独立于各个部门之外， 负责多个部门之间的协调。
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二、矩阵型结构 (matrix structure)
有时，组织结构需要多重的组合，比如同时按照产 品和职能或者产品和地区进行部门组合。矩阵型结构就 是实现这种多重组合的一种方式。矩阵型结构适用于技 术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响 的场合。或者当组织发现无论职能型、事业部型、地区 型结构还是其配以横向联系手段后的结构都难以奏效时， 矩阵型结构常常是解决问题的手段。
事业部型结构和职能型结构的区别如图 3-6 所示
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职能型结构研究开发部总裁制造部会计部
营销部
事业部型结构
总裁
电子出版 事业部
办公自动化 事业部
虚拟现实 事业部
R&D 制造 会计 营销 R&D 制造 会计 营销 R&D 制造 会计 营销
图3－6 信息技术公司由职能型结构向事业部型结构的重组
职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能 合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于 组织目标的实现至为重要，而横向协调需要量较少的情况下， 这种结构可以是相当有效的。
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表3－1 职能型结构的优缺点
优点
缺点
1、实现职能部门内部的规模经济 1、对环境变化反应迟缓
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第一节 组织结构概述
一、组织结构
组织结构 (organization structure) 的定义包含 3 方面关 键要素:
1. 组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级 的数目和主管人员的管理幅度。
2. 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整 个组织的方式。
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3、任务小组
直接接触和联络员通常只联系两个部门。当这种联系扩展到 多个部门时，就需要更复杂的联系手段，比如任务小组。任务 小组(task force)是由与某一问题相关的各部门的代表共同组 成的一个临时性的委员会。每位成员都代表一个部门的利益， 并将组内会议的信息带回到该部门中。
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表3－2 事业部型结构的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定性环境中的快速变化 1、失去了职能部门内部的规模经济
2、产品责任和接触点明确会使顾客 2、导致产品线之间协调差
满意
3、不利于能力的纵深发展和技术的
3、实现跨职能的高度协调
专业化
4、使各单位能适应不同的产品、地 4、使跨产品线的整合和标准化变得
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（二）横向信息联系
横向沟通能够消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可 能，以便集中力量实现组织的目标。横向联系 (horizontal linkage) 指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。
横向联系手段通常不在组织图上表现出来，但它仍然是组 织结构的重要组成部分。下面介绍的一些手段是能改进组织横 向协作和信息流动的结构性方案。其中每一种手段都能促使人 们相互地交流信息。
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1、信息系统
当今组织实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能信 息系统。计算机化的信息系统可以使遍布组织的管理者和一线 工人就各种问题、机会、活动和决策例行地交换信息。
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2、直接接触
这是在受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间直 接进行的联系。创设某一特定的联络员(liaison)角色，是促 进直接接触的一种方式。联络员隶属于一个部门，但负责与其 他部门进行沟通并实现协调。在工程和生产部门之间就经常设 置联络员角色，因为工程部门所开发和测试的产品必须与既定 的生产设施条件相适应。
为效率设计的纵向型组织
以横向型结构为主 • 任务共享，授权 • 松散的层级链，规则少 • 横向、面对面的沟通 • 许多的团队和任务小组 • 分权的决策
图 3-2 以效率为中心和以学习为中心的组织设计对比
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（一）纵向信息联系
用 于 协 调 组 织 高 层 和 基 层 间 活 动 的 纵 向 联 系 (vertical linkages) 主要是为了组织的控制目的而设计的。低层员工 开展的活动应该与高层的目标保持一致，而且高层经理人员 应该得到有关低层活动及其完成情况的信息。组织可以运用 各种各样的结构性手段来实现这种纵向联系。具体手段包括 层级安排、规则与计划以及正式的管理信息系统等。
区或顾客
困难
5、最适于提供多种产品的大型组织
6、决策的分权化
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（四）地区型结构
结构组合的另一依据是组织的用户或顾客。在这种情况 下最常见的结构就是按地区分设经营单位。一个国内的不同 地区可能会有不同的口味和需要。每个地区单位可以包括该 地区产品生产和销售所需的所有职能。跨国公司经常在世界 不同的国家或地区设立自主经营、自我包容的单位。
3. 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。