企业轻资产商业模式的内涵_动因及运营中的战略能力_刘闲月

战略思维，其以小博大的收益、避“重”就“轻”的运营成为商业模式和战略管理领域的典范，但该模式的成功运营
需要独特的内部能力支持。 本文将相关理论和源于商业活动的实践相结合，分析了轻资产商业模式的内涵、动因
及其内在规律性，探讨了支撑该模式成功运营并决定轻资产企业效率差异、收益差异的5种战略能力，即价值创新
本文总结借鉴前人观点和该模式实践中的经 验，分析了轻资产商业模式运营的内涵、动因及支 撑其运营所需的战略能力，为企业的战略制定、商 业模式的设计或重构提供理论参考。
一、轻资产商业模式的内涵及动因
1. 轻资产商业模式的内涵 “轻资产”是一个相对的概念，相对于占用大量 资金的重资产（设备、厂房、原材料）而言，企业的经 验、规范的流程管理、品牌、客户关系、人力资源等 无形资产占用资金较少，轻便灵活，所以此类资产 被称为轻资产。[ 8 ] 靠有形资产盈利的企业属于“重 资产”企业，如采矿企业、纺织企业等；靠无形资产
异是竞争优势的基础。[ 16 ] 每个企业商业模式运营
成功背后必有其核心的资源和能力基础— ——企业
战略能力，由战略能力决定经营边界、业务组合及
其他策略模式，其内在商业逻辑如图 2 所示。[ 17 ]
企业战略能力
收入模式
是指企业实现内部 资源同外部环境匹
务
配的能力，是资源、
运业 营 模 式
资源 能力
仓库，[ 5 ]“三无”式的轻资产模式获取了与其固定 资产极不对称的价值量。
但是轻资产商业模式并非所有产业、每个企业 都能随意跟随模仿，模式本身有其特定时空的战略 情境，其运行的后台界面有着不可复制、难以模仿、 偷不去、学不来的战略能力支撑。另外，轻资产模 式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风 险，[ 6 ] 甚至在模式设计及运行中也会产生“空手 道”、小即好、盲目追“轻”的误区。[ 7 ]
持续赢利，并保证竞争优势不因对手模仿而丧失
的必要能力，创新是其创造财富和持续成长的关
键，也是企业未来成长的方向，如图 3 所示。[ 19 ]
价 值 创 新 的 重 点 既 在 于“ 价 值 ”，又 在 于“ 创
新”，在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩
张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使
魏炜、武祥认为轻资产企业可以通过轻整合 或重整合方式获取实行轻商业模式所需要的资源 和能力，前者是用合约规定和管理企业与外部利 益相关者的交易关系，后者是直接把外部利益相 关者内部化。[ 24 ] 实践中的轻资产企业大都是以价 值链拆分、集成、重构的方式整合资源，通过自身 的核心资源作杠杆撬动整条价值链，以价值为纽 带形成网络式商业生态，扩大自己可支配资源的 组织边界。这一生态体系中合作伙伴是轻资产企 业资源和能力等战略缺口的供给者，不仅决定着 价值创造过程，并且是轻资产企业利润的重要来 源，如图 4 所示。[ 25 ]
轻资产商业模式可视化的优势使国内外很多 企业效仿跟随，但是，该模式在放大轻资产价值创 造作用的同时，也增加了轻资产企业的管理难度 和更为复杂的不确定性：价值网络各利益者间的
产品 设计
服装生 产企业
生产
租赁 物业
物业 公司
美特斯·邦威
供应 管理
营销
加盟店 直营店
物流 配送
第三方 物流公司
物流 配送
图例： 外部利益相关者； 企业间交易活动 图 1 美特斯·邦威轻资产商业模式中的价值网络
2. 轻资产商业模式的动因 价值链理论认为，产品的价值创造可分为若干 基本/辅助环节，但是价值并非均匀地在各环节中 分布。在生产制造环节，企业的投入成本、运营成 本大，经营周期长，但资本回报率低，处于战略劣势 的价值链低谷，而研发设计、品牌运作环节则既可 获取超额利润，又可占据价值链领导地位，控制着 价值分配，甚至还能左右产业演进的方向，反之，生 产制造环节则受制于两端。然而，我国很多地方的 产业集群和制造业企业都是以代工、贴牌模式嵌入 全球价值链的制造底端，长期充当“国际打工者”角 色。以计算机制造业价值分配为例，软件、处理器 环节的利润率高达 25%~35%，而利润率低为 15% ~25%的资金密集型和一般技术密集型产品，特别 是利润率仅为 8%~12%的劳动密集型产品环节则
或服务才是具有价值的，有时纵然是很小幅度的
创新，也可能经由适当的商业模式运作产生巨大
的顾客价值。[ 22 ] 因此，轻资产运营的企业必须有
不断创新的价值主张，来确保其产品对消费者的
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
意义。所以这一模式的成功，需要价值网络中轻资
产运营的“链主”企业有着较强的创新能力，这样
才能创造并传播新价值。苹果公司的系列产品就
被转移到其他发展中国家或落后地区企业。[ 14 ] 因此，很多企业剥离重资产，将产品制造和零
售分销等非关键因素的职能环节、业务外包，向价 值链两端转型，进行研发设计、品牌经营或市场推 广，实行轻资产运营，保持灵活性的同时，谋求更 高的价值分配和价值链领导权。国内如李宁、《读 者》、《广 州 日 报》、美 特 斯·邦 威 、凡 客 诚 品 、当 当 网、携程网等知名企业都是以轻资产模式致胜并 成为业内标杆的。为加深对轻资产商业模式运营 的理解，本文以服装业的美特斯·邦威为例阐释该 模式的内涵，其成功之处在于通过资源整合将价 值链非核心环节进行战略剥离，外包给其他联盟 企业或利益相关者，形成以自己为中心、集成众多 联盟伙伴的价值网络，如图 1 所示。[ 15 ]
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价值分配、市场信息的共享、快速反应能力、网络 危机的牛鞭效应等等，都对整个价值网络的运营 提出挑战。此时轻资产企业的战略能力成为驾驭 并支撑价值网络持续、安全运行的关键。
二、轻资产商业模式运营所需的战略能 力
战略资源基础观认为每个企业都是一组独特
资源和能力的组合，这些独特能力与资源是企业
战略的基础也是企业获取回报的源泉，资源的差
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盈利的企业可视为“轻资产”企业，主要集中在服 装、连锁、互联网和文化传媒等领域。轻资产企业 的盈利主要靠技术、设计、策划、创意、品牌等[ 9 ] 以 智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造系 统，[ 10 ] 是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻” 资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业商 业模式，[ 11 ] 可以理解为是在资源有限的条件下，以 杠杆原理充分整合外界资源，以最低的投入，实现 价值最大化的战略管理[ 12 ]（商业实践中轻资产商 业模式独有的特征如表 1 所示）。
是在不断创新升级中不仅引领消费导向而且能创
造需求，先有创新的、无形的产品概念和独特价值
主张，再通过分布在全球的重资产型生产网络完
成有形价值的实现。
这一过程中的价值创新力很大程度上取决于
对消费者未满足需求的洞察能力。企业不可能满
足消费者所有需求，也很难在为满足现有需求的
同质化市场中获取超额利润，只有发现并满足消
创造价值。
企
业
创新型企业
成
灵活型企业
长
质量型企业
效率型企业
时间
在资源稀 缺、需求快 速变化的超 竞争时代， 单个企业依 靠自身有限 的资源和能
图 3 企业成长方向
力很难涉足
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价值链的全过程。轻资产企业一般只掌握价值链 核心环节，但价值创造活动需要完整的资源和能 力体系支撑。因此，整合外部资源的能力成为企业 进行轻资产运营的战略前提。
至 2008 年，美特斯·邦威主导的价值网中共 有面料供应商 96 家，辅料供应商 84 家，成衣供应 商 310 家，门店 2211 家，生产外包解决了产品问 题，渠道加盟解决了终端和品牌问题，第三方物流 的引进解决了流通问题，而其自身则减轻了资产 重量，成为价值共同体中的主导者、各种资源的整 合者，即轻资产运营的价值集成商。
表 1 轻资产商业模式的特征
资产属性 资产规模 资产质量 资产形态 资产投入
资产价值
特征 倾向于小 倾向于精 倾向于软（无形） 倾向于少 静态或分散时小 动态或整合时大
资料来源：根据文献[7]整理。
典型企业 阿迪达斯、耐克
英特尔、苹果 可口可乐、肯德基 《读者》、凡客诚品
当当网、腾讯
剥离了重资产的轻企业，依靠稀缺的资源，化 繁为简，从有形到无形，[ 13 ] 通过对轻资产的深耕细 作获取的价值已远远偏离了产品本身。正如彼得· 德鲁克所言，当今企业之间的竞争，不是产品之间 的竞争，而是商业模式之间的竞争。
企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是
技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，
即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在
此意义上，把价值创新与技术创新及市场推广加
以区分是十分必要的，[ 20 ] 因为价值创造的关键在
于客户端，而非技术与产品端。[ 21 ] 产品和服务能
够满足顾客一定需要，或给顾客带来益处，该产品
带来持续的价值传导，才能保证以轻资产企业为
链主的价值网络持续运营。
2. 资源整合能力—— —支撑力
传统的“三安战略范式”强调战略匹配，认为
战略的核心是企业内部的资源和能力与外部环境
的合理匹配。[ 23 ] 消费者未满足的需求为行业内所
有企业提供了均等的市场机会，但只有企业内部
资源和能力与外部机会相匹配的企业才能发现并
目 标 顾客 价 值定 位
网络形态 伙伴关系
价值 顾客
利益 伙伴
商业模式
企业 利润
资源能力 业务组合
图 4 网络视角下的商业模式
轻资产企业往往根据其能够整合的资源确定 业务范围、经营方式以及联盟伙伴在价值网络分 工中的角色和地位。因此，资源整合能力是轻资产 商业模式得以运营的支撑力，而联盟伙伴则是该 能力的载体，承担整个价值网络的辅助作用。[ 26 ]
费者潜在的、未满足的需求并创造新价值，才能树
立新竞争优势。轻资产商业模式运营成功的企业