团队建设的五个阶段
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
团队建设的五个阶段及如何应对挑战
团队建设的五个阶段及如何应对挑战团队建设是一项复杂而关键的任务，它涉及到多个阶段和各种挑战。
在这篇文章中，我们将探讨团队建设的五个阶段以及如何应对相应的挑战。
这些阶段包括目标设定、形成团队、冲突解决、团队运作和维护团队。
一、目标设定阶段在团队建设的早期阶段，最重要的是为团队确立明确的目标。
团队成员需要共同理解并接受这些目标，以便形成一致的努力方向。
在这个阶段，挑战可能包括团队成员之间对目标的理解不一致、目标设置不明确等问题。
为了解决这些挑战，团队领导者应确保目标具体、明确，并与团队成员进行充分的沟通和讨论。
二、形成团队阶段在目标设定后，团队成员开始相互了解，形成一个团队。
在这个阶段，挑战可能包括个人差异、争执和权力平衡等问题。
为了应对这些挑战，团队领导者应鼓励团队成员之间的合作与沟通。
此外，积极的团队活动和培训也能够促进团队凝聚力和成员之间的互相了解。
三、冲突解决阶段团队合作中难免会出现冲突，通常是由于不同观点、个人利益和沟通障碍引起的。
在这个阶段，挑战是如何有效地解决冲突，以促进团队的进一步发展。
为了应对这些挑战，团队领导者应鼓励积极的沟通和对话，并制定适当的解决冲突策略，如协商和妥协，以促进团队合作和凝聚力的增强。
四、团队运作阶段一旦团队解决了冲突，就可以进入团队运作阶段。
在这个阶段，挑战可能包括分工合作、协作效率和任务管理等问题。
为了应对这些挑战，团队领导者应明确分工和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
团队成员之间的互相支持和信任也是团队运作成功的关键。
五、维护团队阶段团队建设并不是一次性的任务，它需要持续的努力和维护。
在这个阶段，挑战可能包括团队成员动力下滑、个人目标冲突和成员退出等问题。
为了应对这些挑战，团队领导者应定期与团队成员进行反馈和评估，激励团队成员继续努力并解决个人目标冲突。
此外，团队领导者还应关注团队氛围，鼓励积极向上的沟通和团队文化的建立。
综上所述，团队建设的五个阶段分别是目标设定、形成团队、冲突解决、团队运作和维护团队。
团队建设的五个阶段
团队建设的五个阶段团队建设是指通过团队内部成员之间的协作、信任和合作，达到共同目标的过程。
在实施团队建设时，一般包括五个阶段：形成阶段、摩擦阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。
本文将对这五个阶段进行详细的介绍和分析。
一、形成阶段形成阶段是团队建设的起始阶段，也是最关键的一阶段。
在这个阶段，团队成员之间互相认识、建立互动关系，明确共同的目标和任务。
在此阶段，团队的领导者应该发挥积极的作用，制定清晰的团队目标，并提供指导和支持，以激发成员的积极性和团队凝聚力。
二、摩擦阶段摩擦阶段是团队建设中不可避免的一个阶段，也是团队成长的关键时期。
在这个阶段，由于成员之间的差异性和个性的碰撞，可能会出现一些冲突和分歧。
摩擦的产生正常且必然的，它有助于成员之间更好地了解和适应彼此，进而增强团队的凝聚力。
三、规范阶段规范阶段是团队建设中的正常发展阶段。
在这个阶段，团队成员开始相互配合，形成一定的规范和习惯。
领导者在此时需要制定合理的工作流程和沟通机制，并确保团队成员遵守。
同时，领导者应该积极发挥评估和调整的作用，对团队成员的表现进行及时的评价和反馈。
四、表现阶段表现阶段是团队建设的关键时期，也是团队达到卓越表现的阶段。
在这个阶段，团队成员相互信任，高效协作，共同克服困难，并取得优异的成果。
领导者在此时要发挥引领和激励的作用，鼓励团队成员发挥自己的潜力，促进创新和持续改进。
五、解散阶段解散阶段是团队建设的最后一个阶段，也是团队生命周期的终点。
在这个阶段，团队的任务已完成，或者由于其他原因需要解散。
解散阶段需要领导者做好团队成员的总结和回顾，对团队的成果进行总结和评估，以便为下一个团队建设提供经验和教训。
综上所述，团队建设是一个动态的过程，包括形成阶段、摩擦阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。
不同的阶段具有不同的特点和挑战，需要领导者发挥不同的作用，以促进团队的成长和发展。
通过有效的团队建设，团队能够实现更高效的工作和更优秀的绩效。
建设团队的五个阶段
建设团队的五个阶段
建设团队的五个阶段
1、集合阶段：在团队成立初期，需要领导者组织人员结合起来，并了解清楚其职责、权利、义务和分工。
此阶段要注重促进团队成员之间的交流，为团队后续进展奠定基础。
2、发展阶段：团队成员交流和相互理解，尝试着解决团队中存在的问题。
此阶段对团队成员的协作与沟通能力有较高要求，让他们更多的依靠团队来解决问题。
3、成熟阶段：团队成员在沟通和协作上已经比较熟练，在解决问题上更加高效，可以开始进行正式工作。
此阶段也可以加强团队领导和管理的能力，为日后的工作更加强劲有力地做准备。
4、达成一致阶段：在团队成员彼此理解和信任的基础上，通过更加良好的协作和沟通，达成明确目标，同时保持团队的积极性。
5、团队发展阶段：团队已经达到一定的成熟，可以有效的处理团队问题，开始更多的思考和创新。
此阶段可以加强团队领导者的能力，让团队持续的发展和进步。
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项目团队建设的五个阶段和特点
项目团队建设的五个阶段和特点
一、队伍组建阶段
1、组队：组建项目团队，为项目的顺利开展注入正能量；
2、召集：召集队员参与项目，在队伍中统一思想，调动积极性；
三、技术指导阶段
1、技术指导：为项目提供专业技术支持，指导队员应用专业技术，提高项目建设效率；
2、技术分析：分析项目的技术难点，提出解决方案，减少资源的浪费；
四、队伍规范阶段
1、队伍管理：进行合理的队伍管理，畅通沟通，分配任务，保证团队的有效运作；
2、技术监督：对项目的发展进行科学的技术监督，保证按时完成任务，防止失误发生；
五、结果评价阶段
1、结果审阅：检查团队成员的工作质量，审阅项目完成的结果，为下一步更好的工作做准备；
2、总结分析：对比同类项目，总结及分析项目的优势及不足，提出具体的改进方案。
塔克曼团队发展阶段及特征简述
塔克曼团队发展阶段及特征简述团队建设已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被当前企业管理人员及学者奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
（见下图）这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：形成期（形成阶段）（forming stage）主要特点：激动、困惑、矜持、观望是这个阶段的主要特征。
这个时期团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
应对举措：这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
领导风格：指挥型，定目标，做分工，设指标。
第二阶段：震荡期（锤炼阶段）（storming stage）主要特点：团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
应对举措：作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
这个时期首要的是懂得如何安抚人心；认识并处理各种矛盾和冲突；鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法；要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制；同时要准备建立工作规范，没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
团队建设的五个阶段
100人的团队会议
10
理想的团队规模
2 10人团队
• 罗马军队内部有很多个级别;负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告；
• 美洲存活时间最长的印加文明;其军队也有类似 的形式
• 在亨利管理学院的管理教育中;学习小组由10人 组成;证明最合适
启示：与拥有相同目标的人同行;能更快速 更容易地达到 目的地;因为人与人之间本来就是相互依赖 彼此推动的
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不论何时;当一只大雁脱离队伍时;它马上会感受到一股 动力阻止它离开;借助前一只伙伴的支撑力;它很快便能回到 队伍
启示：如果我们与大雁一样聪明的话;我们就会留在与自 己目标一致的队伍里;并且愿意接受他人的帮助;也以助人为 乐
6
特征之二：灵活性
优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵 活地转换 ——不过团队角色的转换却没有那么容易;那些能
够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号;告诉他们现在他要扮演什么角色 ——在这方面服装和身体语言都能发挥作用
7
特征之三：自我克制
优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色; 给别人创造更大的发展空间;从而充分发挥所有成 员的潜力
4
选择优秀的团队成员
☞ 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献
☞ 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况;同时还能把事 情办好
周恩来
5
特征之一：把握时机
优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现;也知道什么时候应该保持沉默 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人 都没有这种把握时机的能力
团队建设的五个阶段
团队建设的五个阶段团队建设是一个复杂而关键的过程，它涉及到多个阶段和环节。
在这篇文章中，我将为您介绍团队建设的五个阶段，以帮助您更好地理解和应用这些概念。
第一阶段：明确目标和角色在团队建设的初期阶段，明确目标和角色是至关重要的。
团队成员需要明确他们的目标和任务，并清楚地了解自己在团队中的角色和责任。
这有助于建立一个明确的团队愿景，并确保每个成员都在同一个方向上努力。
第二阶段：建立有效的沟通沟通是团队建设中不可或缺的一环。
在这个阶段，团队成员需要学会有效地沟通和交流。
这包括倾听他人的观点、表达自己的想法和意见，并及时解决沟通中的问题和误解。
建立良好的沟通渠道可以促进团队合作和协作，提高工作效率。
第三阶段：培养信任和合作信任和合作是一个成功团队的基石。
在这个阶段，团队成员需要建立相互之间的信任，并学会合作。
这可以通过分享信息、互相支持和尊重他人的观点来实现。
团队成员应该意识到他们共同追求的目标，并相信彼此的能力和承诺。
第四阶段：解决冲突和问题在团队建设过程中，冲突和问题是难以避免的。
然而，如何有效地解决冲突和问题是团队成功的关键。
在这个阶段，团队成员需要学会面对冲突和问题，并寻找解决方案。
这可以通过开放的讨论、妥协和寻求共识来实现。
团队成员应该以解决问题为导向，而不是将冲突扩大化。
第五阶段：持续改进和发展团队建设是一个不断发展和改进的过程。
在这个阶段，团队成员应该持续反思和评估团队的表现，并寻找改进的机会。
这可以通过定期的团队评估、培训和学习来实现。
团队成员应该保持开放的心态，不断学习和适应变化，以提高团队的绩效和效能。
通过以上五个阶段的团队建设，团队可以更好地协作和合作，实现共同的目标。
每个阶段都有其独特的挑战和机遇，团队成员需要相互支持和配合，共同克服困难，取得成功。
团队建设是一个长期而持续的过程，需要团队成员的共同努力和持续投入。
只有通过不断地学习和改进，团队才能不断发展壮大，取得更大的成就。
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如何带领高产期的团队
变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标
监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
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领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
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3. 团队的规模要多大？
4
选择优秀的团队成员
☞ 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的
角色并能为团队做出贡献。
☞ 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。 周恩来
5
特征之一：把握时机
优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务 ——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合 的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。 ——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人
决定：领导决定
沟通：自上而下 监督：频繁
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第二阶段
动荡期
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击
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团队会有哪些动荡？
新观念 新规范 成员间
新技术
领导者
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如何帮助团队度过动荡期？
最 危 险
怕冲突不敢提建议
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领导风格—支持型
行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少
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第四阶段 高产期
团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
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理想的团队规模
3、6人团队
• 遵义会议后中共的5人领导小组。 • 中央政治局7人常委会。 • 亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验， 证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
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理想的团队规模
4、3人团队
• 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。 • 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因 个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去 了团队本身稳定性和长久性的价值。 团队的规模只能 是各种因素综合的结果，要知识、 技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良 好的沟通效果，保持优良的合作关系， 又要减小规模
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团队绩效从哪来？
绩效方程式=F（知，愿，能，行）
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为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才
企业要学会把材-才-财
在人身上投资总能得到最高的回报
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水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢
如果你不想独自承担所有的重任，就需要 开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你 的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长
• 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大 • 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂
100人的团队会议
10
理想的团队规模
2、10人团队
• 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人 都有10个人直接向他报告； • 美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似 的形式。 • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人 组成，证明最合适。 • 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点 的组织，10人团队为最佳选择。
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学习环境的塑造
企业
肯正支 定面持
学习环境
各级主管
强化
员工
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第三阶段
稳定期
人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了一流程，特色逐渐形成
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如何帮助团队度过第三阶段
最 重 要
形成团队文化 形成团队规范
诊断团队的发展阶段
1
第一阶段
成立期
被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权
2
团队组建的两个工作重点
内部 结构 框架
团队 外部 联系
3
团队内部框架
1. 团队的任务是什么？
2. 团队中应包含什么样的成员？
成员的角色分配如何？
最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突
——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
19
领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁
当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成 V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。 启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达 到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。
31
不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一 股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快 便能回到队伍。 启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与 自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助 人为乐。 32
雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回 队伍中，由另一只雁来取代它的位置。 启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合 的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选 择，因为我们本来就是相互依赖的。 33
在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来 鼓励前面的伙伴继续前进。 启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确 定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。
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团队外部联络
1. 建立起团队与组织的联系 2. 确立团队权限 3. 团队考评与激励体系
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如何帮助团队度过第一阶段
宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识
15
领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持
团队休整 团队整顿
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都没有这种把握时机的能力。
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特征之二：灵活性
优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵 活地转换。
——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能
够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。
——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。
7
特征之三：自我克制
优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色， 给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有 成员的潜力。
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当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞 回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康 复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追 赶大队的雁群。 启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我 35 们身处顺境或逆境。
第五阶段 调整期
团 队 何 去 何 从 ？
团队解散
8
特征之四：维护团队利益
☞ 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：
这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它 任何动机
☞ 优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己
不感兴趣的工作
选择团队成员时， 不仅要关注一名候选人的特殊技能， 更要看一下他能不能成为 优秀团队成员
9
理想的团队规模
1、团队与个人行为