大连海王星辰连锁店考核风波 - 电大在线

考核风波
一、案例正文
海王星辰连锁药店于2001年进驻中国的滨城——大连市，截至2009年，其销售收入过亿元，在大连经过9年的发展壮大，综合实力已排在大连地区业内前2名，员工人数超过1000人。

为了加强对海王星辰连锁药店员工的激励效果，完善其内部工资体系，营造学习、上进、积极进取的工作氛围，奖励先进、淘汰落后，经过相关人员的反复研究，最后确认了晋级考核方案，于2009年6月开始实施。

1、新的工资晋级考核方案
整个晋级考核方案内容分成三个部分（详见附表1）。

第一部分是笔试：笔试成绩低于80分者不参与晋级；第二部分是评价：门店员工评价采取逐级评价方式；第三部分是管理评分：门店员工在当月门店基础管理中扣分超过90分不参与晋级，门店形象管理当月扣分超过27分不参与晋级。

此外，海王星辰连锁药店为了表彰年度内工作积极和表现出色的员工，同时也为了加大淘汰工作不负责任的员工，还特别增加了综合成绩附加项（详见附表2）。

为使方案起到激励效果，海王星辰连锁药店研究决定，将晋级比例控制在总人数的30%；保持原级的比例控制在60%；降级比例控制在8%；淘汰比例不超过2%。

如果综合成绩大于或等于90分，工资可有资格晋升1级；如果综合成绩大于或等于75分小于90分，则保留原级；如果综合成绩大于或等于60分小于75分，则降级；综合成绩排名倒数2%，则予以淘汰。

评价表是晋级考核方案的第二部分，评价表中的总分值为100分，各考核项目评分的依据是：①完全符合考核内容的得分为，分数*100%；②基本符合考核内容的得分为，分数*75%；③不符合考核内容的得分为，分数*50%；④表现极差的，店长或区域经理可以给被评价人零分（详见附表3）。

门店基础管理与门店形象管理是晋级考核方案的第三部分。

详见附表4和5。

前者总分310分，门店督导每月巡查公司下属所有门店，每个员工都在检查范围，不区分是否为转正员工。

如果门店员工当月扣分超过93分，则不参与晋级，如果扣分超过124分，则当月被淘汰；后者也同前者，都是由门店督导负责检查。

员工被扣分数超过总分数的70%，没有资格参与晋级；如果被扣分数超过总分数的60%，员工就被直接淘汰。

门店督导扣分的标准是：只要在规范标准要求栏目中有一项不合格则对应分数全部扣除。

2009年7月是海王星辰连锁药店实行晋级考核方案后，晋级结果出来后的第一个月，负责制定考核方案的曲经理发现门店督导上交的管理评分项目普遍较差，而且降低到历史最低点。

曲经理认为海王星辰连锁药店门店前几个月的管理评分结果虽然不是上升状态，但起码维持平衡。

但在2009年的7月下降较大，从海王星辰连锁药店2006年至2008年的管理评分以及2009年1月至7月的管理评分结果看（详见附表6和7），门店员工的基础管理工作并没有受到太大的影响，在2009年1月至6月也没有发生异常的事情，而在2009年7月管理评分却出现重大滑坡，恰好是晋级方案实施后的第一次考核结束后的时间，所以管理评分的下滑应该与晋级考核方案有关。

2、员工的考核烦恼
2009年7月28日是海王星辰连锁药店的会员日，就在全体店员都为会员日忙碌的时候，由家村店的店长李娟与正在门店例行检核的张督导发生了口角。

当天晚上曲经理将李娟叫到总部办公室，了解情况。

“李娟，你不知道在卖场吵架是要被开除的吗？何况你还是店长！”曲经理问道。

“我知道，但她太欺负人了。

”李娟越说越是忿忿不平。

李娟跟曲经理抱怨说，虽然门店督导进店都是按照管理评分的方案在检核，但在同一段时间里，门店督导对有的店检核次数多，而对有的店检核次数少。

李娟有个不错的朋友是另一家店的店长，那家店已经有一周多没有人去检查了。

而李娟负责的由家村店督导差不多是隔两天就来一趟。

虽说店里的同事们已经处处
留心，争取不再被扣分，可是也经不住督导总来，所以还是会有一些问题被督导查到。

李娟说，“这不，会员日这么重要的日子，督导又来了，而且在店里一呆就是一个小时。

这看看，那看看，恨不得找出的问题越多越好。

我实在是受不了了，才和她吵起来的。

”
和李娟谈完后，曲经理很快就和由家村店的督导取得了联系。

可是督导也理直气壮：“考核方案里可没说我要在每家店各检查几次。

好的店我少去是节省精力，留下力气检查差一些的店，帮助他们尽快改善，难道有什么不对吗？
一波未平，一波又起。

在海王星辰连锁药店进行第二次晋级考核之后，人事部曲经理又接到了西安路店员工刘洋的投诉。

刘洋在西安路店工作了半年有余，兢兢业业，表现尚佳。

不料在第二次晋级考核的前几天，发生了一件事情。

当天是刘洋负责店内布置和环境，顾客人来人往，刘洋也是忙着摆放商品和赠品。

7点左右天色渐渐暗了下来，也正是西安路店繁忙的时间，这时督导到店里来巡查。

刚刚走到门口，就见一个人在门外欲进不进，抬头看着灯箱自言自语地说：“怎么黑漆漆的，关门了吗？”督导忙上前告诉他：“没有呢，我们营业到晚上十点，请进吧！”随后转头一看，店里也是光线很暗。

顾客离开后，督导马上找到店长，查明了当天负责的人是刘洋。

面对这种情况，店长也比较生气，把刘洋批评了一顿，告诉她督导会在考核中扣掉相应的基础管理分，并叮嘱她再也不能发生同样事情。

事情并没有到此结束。

晋级考核的成绩一出来，刘洋看着自己的分数差点没哭出来。

在晋级考核方案的第二部分，区域经理对评价表中的项目如责任感、协调合作、品德言行、服务意识的分数都只给了1分，工作态度分竟然被评了零分。

刘洋带着哭腔跟曲经理申诉：“我那一次的确犯了错误，影响了公司的形象，也造成了顾客的误解。

但是只是那一次而已啊！难道一次错误要把所有的分都扣掉吗？再说，虽然这次我是错了，可是这以前我付出那么多，每天起早贪黑在店里忙，难道都不算了吗？我现在成了店里最低分的员工了，可是我一直都在努力的工作，也比其它的人表现好！那些平时工作不如我的人，专挑快考核的时候在督导面前表现，最后比我的得分还要高，我不服气！”刘洋越说越委屈，忍不住哭出声来。

二、讨论题
1、海王星辰连锁药店的工资晋级方案考核指标是依据什么原则制定的，为什么会出现这样情况？
2、李娟的抱怨和刘洋的上诉说明了什么问题？
三、案例分析
1、从案例可以看出，虽然在考核思路上将门店整体考核作为出发点，将门店团队的指标作为基数，形成员工共同进退的良好局面，但是在对员工考核的具体指标设计上，海王星辰连锁药店却违反了SMART原则中的一部分。

比如，“店内端架，要求陈列有序、美观、整齐、丰满”这一条指标，符合了SMART原则中的一部分。

第一，它是“具体的（Specific）”，指明了员工要将端架时刻保持陈列有序、美观、整齐、丰满，保证顾客的购物感受及需求，同时也让员工很清楚按照这一条的要求应该达到怎样的效果。

第二，它是可以衡量的（Measurable）。

商品摆放是否整齐、丰满、有序，以人的常识是可以判断的，无论是员工的实际操作还是督导到门店检核，都可以清楚的判断是否端架摆放达到了要求。

第三，这个指标是具有相关性的（Relevant）。

海王星辰连锁药店自身的经营特点，决定了绩效的提升与门店实际的标准化作业具有直接关系，这一指标体现了海王星辰连锁药店作为一个零售连锁公司，必须为顾客创造的购物便利，并且该指标也与店内的布置美观有密切关联，因此也是具有相关性的。

最后，它具有时限性（Time-based）。

海王星辰连锁药店的晋级方案中具有明确的考核时间要求，每次晋级都是以三个月为一个周期，每个月都进行评定，评分都是在计划设定的时间进行。

更加重要的是，评分者是由海王星辰连锁药店人事部负责最后汇总工作，从而有效避免了实际操作中的延误性，所以海王星辰连锁药店在操作上并不存在时限性的问题。

但是，这一条指标却没有能够符合SMART原则中的一条：可达到的（Attainable）。

对于并非自身所能控制的因素或条件（该因素或条件直接影响绩效考核），在绩效考核中是应该排除在指标设计之外的。

而海王星辰连锁药店在设计店内端架指标时却违反了这个原则。

“门店商品陈列要丰满”这个指标本身受很多因素的影响。

可能是员工自身没有陈列到位，也可能是总部配货时出现的差异，而这种差异与门店是没有任何关系的，这个指标超出了门店员工的控制范围，所以这条考核指标在设计时违反了指标设计中的“可达到”原则。

2、说明方案执行过程中缺乏公平性。

从案例中可以知道，李娟是忍无可忍
的情况下才会去违反公司的制度。

究其原因是门店督导在执行检核方案时，用同样一个检核方案，而采取了不同的过程或方法，即在检核门店的次数上存在偏差，所以程序的不公平就产生了。

而督导采取的这种检核过程与其本人没有关系，她是按照自己的判断来操作，方案中并没有规定检核过程中的次数要求，所以必然导致过程存在不公平性。

作为工资晋级考核的组织者，海王星辰连锁药店的管理者应该认识到，在方案中规定考核具体的程序和流程是非常必要的，而且要做到科学规范，不能有所偏颇。

例如文中提到的考核次数和周期的问题，就应该马上规定到方案中去，对所有的店公平对待，无论是优是劣，只有真正考核过才能评判。

案例附表：
表1 工资晋级考核方案构成
表2 晋级附加项目
表3 评价表内容
表4 门店基础管理检核表摘要
表5 门店形象管理检核表摘要
表6 2006年-2008年管理评分
表7 2009年1-7月门店形象管理评分。