第3章企业内部资源分析总结
企业资源配置工作总结汇报
企业资源配置工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一段时间里，我有幸负责企业资源配置工作，并在此
向大家总结汇报一下我的工作成果和经验体会。
首先，我认为企业资源配置工作是非常重要的，它直接关系到
企业的发展和利润。
在这段时间里，我注重了资源的合理配置和充
分利用，以确保企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
我通
过对各项资源进行分析和评估，制定了合理的资源配置方案，并且
不断优化和调整，以适应市场的变化和企业发展的需要。
其次，我注重了团队合作和沟通。
在资源配置工作中，需要和
各个部门进行密切合作，了解他们的需求和资源情况，以便更好地
进行资源分配。
我积极与各部门进行沟通和协调，确保资源能够得
到最大化的利用，同时也能够满足各部门的需求，提高整体的效率
和效益。
最后，我也注重了数据分析和监控。
我建立了一套完善的数据
分析和监控体系，通过对资源利用情况和企业绩效进行监控和分析，
及时发现问题并进行调整。
这不仅能够帮助企业更好地进行资源配置，还能够为企业的决策提供数据支持。
总的来说，我在企业资源配置工作中取得了一定的成绩，但也意识到还有许多需要改进的地方。
我将继续努力，不断提升自己的能力，为企业的发展贡献自己的力量。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。
3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。
生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。
资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。
资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。
无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。
它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。
能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
企业资源和能力分析
现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
第3章 企业的内部环境分析
问题型业务（Question Marks，指高增 长、低市场份额） • 处在这个领域中的是一些投机性产 品，带有较大的风险。这些产品可能利 润率很高，但占有的市场份额很小。这 往往是一个公司的新业务。为发展问题 业务，公司必须建立工厂，增加设备和 人员，以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投 入。“
价值链分析的意义 企业的优势其实来自于竞争厂 商各自价值链之间的差异
产业不同，价值链中价值活动 的影响会不同
• 3.2.2 斯沃特分析法 • （SWOT分析法）
S
W
O
1、SWOT分析——道斯距阵分析 优势（Strengths）劣势（Weakness）； 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 。 •
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高 市场份额） • 处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这 是成熟市场中的领导者，它是企业现金 的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市 场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大 量现金流。
群体 • 向新的地理区域扩 张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业 拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
威胁 • 替代品抢占市场份 额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的 不利影响 • 新法规增加了经营 成本 • 易受经济周期的影 响
T
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前 的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。 其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣 势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的 能力。
企业资源配置工作总结汇报
企业资源配置工作总结汇报尊敬的领导、各位同事：
大家好！我是XX部门的XX，今天非常荣幸能够向大家汇报我们部门在企业资源配置工作方面所取得的成绩和经验总结。
在过去的一段时间里，我们部门在资源配置方面取得了一些显著的成绩。
首先，我们通过精心的规划和合理的分配，有效地提高了资源利用率。
我们对各项资源进行了全面的调查和分析，确保了资源的最大化利用，减少了浪费和低效率的现象。
其次，我们在人力资源配置方面也取得了一些进展。
我们通过培训和调动，使得员工的潜力得到了更好的发挥，提高了整体的工作效率和质量。
在这一过程中，我们也遇到了一些困难和挑战。
例如，资源的不足和分配不均衡，员工之间的沟通和协作存在一定的问题等等。
但是，我们通过团队的共同努力和领导的正确指导，逐渐克服了这些困难，使得我们的工作取得了一定的成果。
在未来的工作中，我们将继续努力，进一步完善企业的资源配置工作。
我们将进一步加强对资源的管理和分配，提高资源的利用
效率和降低成本。
同时，我们也将加强员工的培训和团队的建设，提高员工的整体素质和团队的协作能力，为企业的发展做出更大的贡献。
最后，我要感谢所有同事们在这一过程中的辛勤付出和支持。
正是因为大家的共同努力，我们才能取得今天的成绩。
希望在未来的工作中，我们可以继续携手合作，共同努力，为企业的发展创造更加美好的明天！
谢谢大家！。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳 能在光电成像系统上具备很强的力量，这 使它得以成为照相机、摄像机、激光打印 机、 机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两 种根本选择：开发新的有价值的资源和力 量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优 势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、 营销力量、生产治理力量、组织效能、企 业文化等多方面的分析；
第三节 企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法 阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产 品的本钱下降。 这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量； 学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来 单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业 协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、 开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼 的资源和力量是优势，而使企业难以利用 时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用 户制造价值；从企业的角度看，有价值的 资源和力量使企业能够制定和实施有效的 战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目 标存在的资源缺口等。
第3章_企业内部环境分析
2017年6月8日星期四
13
（二）企业资源弱势表现
企业缺乏专门的技能和技术
企业缺乏关键性资源
企业管理水平低下
企业在关键领域的竞争能力 正在消失
2017年6月8日星期四
14
第二节企业核心能力分析
一、企业核心能力概述 （一）企业核心能力的概念
企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个 规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对 其进行了描述。 企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户 价值需要的独特能力。
（六）组织管理能力
组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、 领导和控制的能力。
2017年6月8日星期四 10
企业的能力举例
职能领域 配送 能力 有效地利用物流管理技术 企业例子 沃尔玛
人力资源
管理信息系 统 市场营销 管理 生产 研发
2017年6月8日星期四
激励、授权以及保留雇员
华为
通过收集定点采购数据，有效率和有 沃尔玛 效益地控制存货 有效地推广品牌产品、服务等 吉列、麦肯锡
有效的组织结构、预测能力和执行能 百事 力 有效的设计和生产技能 有效的技术研发能力 Sony 、丰田 微软、英特尔
11
企业资源、能力与竞争优势之间的关系
外部环境因素 企业战略 企业能力 企业资源的组织管理 企 有形资源 ※物质资产 ※金融资产 业 资 源 人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
2017年6月8日星期四
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（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为 产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。 （4）市场销售。
第三章 企业内部资源分析
(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没 有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创 了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅 助 活 动
一般管理 人力资源管理
技术开发 采购
进货 物流
生产 发货 市场 作业 物流 营销
基本活动
边 际
服务 利 润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、 零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如 ，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录 等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、 检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
25
3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞 争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资 源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经 拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为 持续竞争优势的来源。
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2019年1月21日星期一
第三节企业竞争优势分析
• 一、竞争优势的形成 • 1.适应外界环境变化形成的竞争优势 • 2.内部系统的创新形成的竞争优势
2019年1月21日星期一
外部环境因素
企业战略 企业能力 企业资源的组织管理 企 业 资 源
竞争优势
有形资源 ※物质资产 ※金融资产
无形资源 ※技术 ※知识 ※商誉 ※文化
2019年1月21日星期一
（二）企业核心能力的特征
独特性
1 4
扩散性
可变性
2
增值性
3
2019年1月21日星期一
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心产 品 核心 能力1
2019年1月21日星期一
核心 能力2
（三）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
花朵果实是最终产品
分枝是业务单元
树干是核心产品
提供养分，维系生命， 稳固树身的是核心竞争力。
二、企业核心能力的形成
• 1.确认阶段 • 2.培养阶段 • 3.扩展阶段
2019年1月21日星期一
三、企业核心能力的评价指标体系
• （一）企业核心能力的分析 • 1.看企业是否有明确的主营领域，该领域是否有 稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行 业竞争对手相比的地位如何。 • 2.要对企业在该领域中的主导产品进行分析。 • 3.企业核心能力分析。 • 4.成长能力分析
管理信息系统 研究与开发 生产制造 市场营销 配货
2019年1月21日星期一
（二）企业基本能力的比较分析
• 1.弄清楚企业需要改进的活动和功能； • 2.找到在这些活动和功能领先的企业； • 3.与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们 的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么做得 如此出色； • 4.应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设 计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的 期望。
人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
2019年1月21日星期一
二、竞争优势的维持
• 由于时间的退役，企业原有的竞争优势被对手所 模仿； • 行业环境的动态变化，导致原有优势被淘汰； • 企业成长之后引起的大企业病，丧失创业者精神 。
2019年1月21日星期一
竞争优势能否持久取决的因素
2019年1月21日星期一
二、企业基本能力分析
• （一）企业基本能力的分类
功能领域
企业管理
企业能力
有效的财务控制系统，多元化企业的战略控制和专门 经验；强有力的领导；企业各部门或各事业部的协调 能力；企业经营哲学的定位；有效的激励手段 较强的协调能力和有效的管理信息系统 迅速的产品更新；知识的广泛应用；基本的研究能力 有效的生产系统；生产过程的优化；灵活与迅速的反 映能力 市场的反映能力；品牌的管理和促进能力 送货系统的有效运用；产品的有效配送
2019年1月21日星期一
• 一、企业能力的分类 • 按能力所处的价值链位置分类 • 一般能力和核心能力
2019年1月21日星期一
（三）企业战略资源的分析
• 1.分析现有资源及利用其概况 • 管理者和管理组织资源；员工资源；市场和营销 资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源； 组织资源；企业形象资源。 • 2.分析资源的应变力 • 3.进行资源的均衡分析 • 资源组合分析；技能和个性的均衡；灵活性分析
2019年1月21日星期一
一、企业资源的分类
1. 有形资源
有形资产是指企业的物质资产和金融资产。物质资产主要包括 土地、厂房、设备、仪器仪表、原材料、半成品、产成品等具备 实物形态的资产。金融资产主要包括企业自有资金、借款、债权 等资产。
2. 无形资源
无形资源是指能够为企业创造价值，但不具备实物形态的资源。 无形资源一般包括专利、技术诀窍、商誉、管理经验和管理模式 等。
第三章 企业内部环境分析
第一节 企业资源与能力分析
一、企业资源 （一）企业资源的概念
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。 公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和 公共信息资源等。
• 4.反映企业创新资源的指标 • R&D投入强度 • 新产品销售份额
2019年1月21日星期一
三、企业资源的特征
价值性
1 4
稀缺性
2
不可完全转 移性
异质性
3
2019年1月21日星期一
第二节 企业能力分析
• • • • • 一、企业能力的分类 按照能力所处的管理层次分类： 选择性的能力 组织性的能力 技术性的能力
• • • • （一）企业资源和能力特征： 适当地隐蔽由于竞争优 持久性 势所带来的超凡表现 灵活性 模仿性 降低对手的模仿动力
针对模仿的四个前提做 好准备 使形成竞争优势的原因 模糊化 使模仿者的资源重组有 困难
2019年1月21日星期一
竞争优势能否持久取决的因素
• （二）保持创业者精神
2019年1月21日星期一
2019年1月21日星期一
二、评价企业资源利用程度的指标体系
• • • • • • • • 2.反映企业物资资源利用程度的指标 流动资产周转率 总资产利润率 成本费用利润率 资本保值增长率 3.反映企业财务资源的指标 资产负债率 速动比率
2019年1月21日星期一
二、评价企业资源利用程度的指标体系
3. 人力资源
企业的人力资源是一种特定的有形资源，它反映了企业的知识 结构、技能和决策能力。2019年1源自21日星期一一、企业资源的分类
• 4.一般资源和核心资源 • 5.短周期资源、标准周期和长周期资源 • 6.存量资源和流量资源
2019年1月21日星期一
二、评价企业资源利用程度的指标体系
• • • • • • 1.评价指标的选择原则 导向性原则 横向、纵向原则 结核性原则 科学性原则 简易性原则
第四节 企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念和特征 （一）企业核心能力的概念
企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个 规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对 其进行了描述。 企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户 价值需要的独特能力。