96 第一章 战略管理概论
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第一章战略管理概论课件
• 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一 行业。
• 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面 都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法， 只能依靠判断和经验。
第一章战略管理概论
• 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机 会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
• 5．企业战略是一种连续一致的决策模式。 （pattern）
第一章战略管理概论
• 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。”
• 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
• 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是 特殊计策。
• 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
• 广义与狭义论的区别主要为：
• 1．战略概念的广度。 • 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不
存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定 素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业 使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企 业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最 终实现的一个动态过程。
要求、反应及其影响、制约。 • 战略选择 • 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发
方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开 发还是外部收购。
第一章战略管理概论
• 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出 优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全 理性的过程和纯逻辑的行为。
第一章战略管理概论
• 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈 佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意 图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式，……”
• 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面 都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法， 只能依靠判断和经验。
第一章战略管理概论
• 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机 会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
• 5．企业战略是一种连续一致的决策模式。 （pattern）
第一章战略管理概论
• 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。”
• 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
• 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是 特殊计策。
• 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
• 广义与狭义论的区别主要为：
• 1．战略概念的广度。 • 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不
存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定 素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业 使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企 业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最 终实现的一个动态过程。
要求、反应及其影响、制约。 • 战略选择 • 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发
方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开 发还是外部收购。
第一章战略管理概论
• 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出 优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全 理性的过程和纯逻辑的行为。
第一章战略管理概论
• 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈 佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意 图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方 针和计划的一种模式，……”
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架
第一章战略管理概论
⑧文化学派：一个集合大家意愿的社会性过程
⑨环境学派：一个对环境反应的过程
(三)综合流派
⑩结构学派：一个转化（或改造）的过程
三、竞争战略理论阶段 20世纪80年代，三大主要战略学派
(一)行业结构学派：迈克尔.波特认为：构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大的影响着竞争对手的确立以及可供企业选择的竞争战略。他提出了五种竞争力量分析模型。
(三)战略资源学派：杰伊.巴尼
该学派认为：每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度的优化配置是这种战略资源的能力。战略管理的主要工作是，培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断的积累战略制定所需的各种资源，只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争力。
2 、不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。
二、战略思维的资源依赖模式
(一) 经济学假设
1 、企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别;
2 、获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特
资源和能力;
3 、同行业的企业拥有的资源和能力不同;
4 、企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。
第四节 战略管理过程
一、战略分析
二、战略选择
三、战略实施
第五节 战略思维的模式
战略思维:企业家在经营管理过程中,根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况,进行分析,综合,判断,推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
⑨环境学派：一个对环境反应的过程
(三)综合流派
⑩结构学派：一个转化（或改造）的过程
三、竞争战略理论阶段 20世纪80年代，三大主要战略学派
(一)行业结构学派：迈克尔.波特认为：构成企业环境的关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大的影响着竞争对手的确立以及可供企业选择的竞争战略。他提出了五种竞争力量分析模型。
(三)战略资源学派：杰伊.巴尼
该学派认为：每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度的优化配置是这种战略资源的能力。战略管理的主要工作是，培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断的积累战略制定所需的各种资源，只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争力。
2 、不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。
二、战略思维的资源依赖模式
(一) 经济学假设
1 、企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别;
2 、获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特
资源和能力;
3 、同行业的企业拥有的资源和能力不同;
4 、企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。
第四节 战略管理过程
一、战略分析
二、战略选择
三、战略实施
第五节 战略思维的模式
战略思维:企业家在经营管理过程中,根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况,进行分析,综合,判断,推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
第一章战略管理概论PPT教学课件
2020/12/10
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怀特认为，战略是企业为了收益制定的 与组织使命和目标一致的最高管理层的 计划。
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迈克尔·波特认为，战略是创造一个唯 一的、有价值的、涉及不同系列经营活 动的地位。
奎因认为，战略是一种模式或计划，它 把组织主要的目的、方针和系列活动整 合成一个整体。
三个主要组成部分：战略分析、战略选 择、战略实施。
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战略分析是指战略人员利用战略分析了 解组织的战略地位。
战略选择涉及对行为可能过程的模拟、 评价和选择。
战略实施是指如何使战略发挥作用。
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三、战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是企业的 最高层次的管理理论。
多因素。
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企业战略的做出是基于高层领导人员的 预测和判断，而不是基于已知事实。
企业战略受到外部环境因素的制约。
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五、战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
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（一）战略分析
战略分析是指对企业的战略环境进行分 析、评价，并预测这些环境未来发展的 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的 影响及影响方向。
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王方华，陈继祥的定义：企业的战略指 的是按照企业在长期经营所要求达到的 目的，与外部环境和内部条件相适应， 作资源分配的决策，提出达到目的的途 径和手段。
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二、什么是战略管理
本书的定义1：战略管理是企业高层管理 人员为了企业长期的生存、继续和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的 基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略的实施 进行控制和评价的一个动态管理过程
第一章战略管理概论
确定 领导
战略 控制 系统
反馈
反馈
反馈
反馈
图1-2 战略管理过程
战略分析
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评 价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及 这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略选择及评价
战略选择及评价的过程的实质就是战略 决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择。
实施及控制
《隆中对》
刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤， 智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著 于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益， 保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权， 内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军 以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川， 百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是， 则霸业可成，汉室可兴矣。”
战略规划时代
20世纪60年代-20世纪70年代 背景
①政府的管制和调节政策，企业失去了对环境的控制 ②外部环境更加复杂，企业难以预测 对企业外部环境进行分析，找出发展趋势，发现有利 和不利的机会，是潜在的利润最大化。 目的：寻求外部环境与企业的最佳结合。
战略管理时代
20世纪70年代初期开始出现 管理的重点：
1.2战略管理的本质
战略管理是整合性的管理理论，使企业最高 层次的管理理论。
战略管理理论是企业最高层管理人员最重要 的活动与技能。
战略管理的目标是提高企业对外部的适应， 使企业做到可持续发展。
1.3战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的 贡献
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ）
（2）研究对象的发展
第一章 战略管理概论..
• 共同经营主线的界定必须适度
2018/10/14
第一章 战略管理概论
11
K.Andrews的定义
• 美国哈佛商学院教授安德鲁斯 (K．R．Andrews): • 战略是由目标、意志或目的，以及为达到这些目 的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式
2018/10/14
第一章 战略管理概论
12
K.Andrews的定义
五、企业战略的其他关键概念
• （一）使命 • 使命也称宗旨，具体来说，企业使命阐明了企 业的经营目的、市场、用户、产品与服务、宗 旨及基本方向和途径。 • （二）愿景 • 愿景是与企业的使命、战略导向保持一致的组 织未来的目标。愿景具有前瞻性，一般来说， 它所指的是较长时间内(10～30年，甚至50年) 企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业 务发展上的具体指标。
2018/10/14 第一章 战略管理概论 27
五、企业战略的其他关键概念
• （三）目标与具体目标 • 目标(goal)通常是指与使命相一致的对组 织方向的一般描述，是组织活动在一定 时期内所要得到的结果，多为定性的； • 具体目标(objective)则是对目标的进一步 量化或更精确的描述，有时可能表明具 体的完成时间或范围。 • （四）核心价值观 • 核心价值观(core value)是组织本质的、 持久的、具有普遍性的指导原则。
第一章 战略管理概论
19
战略是一种计策
战略包括对实现组织目标、
和使命的各种方案的拟定和
评价，以及最终选定将要实
行的方案。
2018/10/14
第一章 战略管理概论
20
战略是一种定位
想做什么？ 可做什么？
（顾客？产品？市场？） 机遇？挑战？利用什么？回避什么？ 能力？资源？利用什么？回避什么？
2018/10/14
第一章 战略管理概论
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K.Andrews的定义
• 美国哈佛商学院教授安德鲁斯 (K．R．Andrews): • 战略是由目标、意志或目的，以及为达到这些目 的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式
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第一章 战略管理概论
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K.Andrews的定义
五、企业战略的其他关键概念
• （一）使命 • 使命也称宗旨，具体来说，企业使命阐明了企 业的经营目的、市场、用户、产品与服务、宗 旨及基本方向和途径。 • （二）愿景 • 愿景是与企业的使命、战略导向保持一致的组 织未来的目标。愿景具有前瞻性，一般来说， 它所指的是较长时间内(10～30年，甚至50年) 企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业 务发展上的具体指标。
2018/10/14 第一章 战略管理概论 27
五、企业战略的其他关键概念
• （三）目标与具体目标 • 目标(goal)通常是指与使命相一致的对组 织方向的一般描述，是组织活动在一定 时期内所要得到的结果，多为定性的； • 具体目标(objective)则是对目标的进一步 量化或更精确的描述，有时可能表明具 体的完成时间或范围。 • （四）核心价值观 • 核心价值观(core value)是组织本质的、 持久的、具有普遍性的指导原则。
第一章 战略管理概论
19
战略是一种计策
战略包括对实现组织目标、
和使命的各种方案的拟定和
评价，以及最终选定将要实
行的方案。
2018/10/14
第一章 战略管理概论
20
战略是一种定位
想做什么？ 可做什么？
（顾客？产品？市场？） 机遇？挑战？利用什么？回避什么？ 能力？资源？利用什么？回避什么？
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
第一章战略管理概述
七 企业战略管理基本过程
动态的企业战略管理过程可以分为战略制定 战略实施 战略控制和战略 修正阶段
• 1 企业战略制定 通过对企业内外部环境因素的分析来确定企业的使命和未来所要达
到的目标;最后制定企业达到目标的战略和政策 • 2 企业战略实施
企业的战略实施就是借助行动计划 预算和一定的程序;把战略推向 行动之中 • 3 企业战略控制
5明茨伯格的定义 • 战略就是 • 计划plan； • 模式pattem； • 定位position； • 观念perspective； • 策略ploy
三 战略的特征
概括起来;企业战略主要具有以下特征： • 1全局性 • 2长远性 • 3现实性 • 4计划性 • 5稳定性 • 6竞争性 • 7复杂性 • 8风险性 • 9创新性
典型的企业战略分三个层次： • 由企业最高管理层制定的公司总体战略;是企业战略中最
高层次的战略;是企业最高管理层指导和控制企业的一切 行为的最高行动纲领 • 经营战略又称事业部战略;具体来说;是在企业总体战略 的指导下;由某一个战略经营单位事业部制定的战略计划; 是公司战略框架之下的子战略;为企业的整体目标服务 • 职能战略通常发生在生产 营销和研发等职能领域 职能 战略主要是以公司战略和事业部战略为根据确定各职能 领域中的近期经营目标和经营战略;一般包括生产战略 营销战略 研究和开发战略 财务战略和人力资源战略
与非经济的贡献
二 企业战略的定义
2安索夫的定义 战略的构成要素应当包括：
• 产品与市场范围； • 增长向量； • 协同效果； • 竞争优势
二 企业战略的定义
3奎因的定义 • 战略是一种将一个组织的主要目的 政策与活动按照一
定的顺序结合成一个紧密整体的模式或计划
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战略经营单位
SBU（Strategic Business Unit） SBU是大型企业内部的单位，是从事经营活动 最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同 市场提供某种产品或服务。
SBU的标准
具体的任务支撑，具有自己的经营范围 在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者 对于公司其他SBU具有独立性 SBU的管理人员全权控制其活动
案例：美国西南航空公司的启示
共同点：安全
结果：.全美唯一盈利的航空公司 .最受尊敬的航空公司
战略管理的一般定义
综上所述，我们给出战略的一般定义（教 科书定义） 定义：“战略管理”是企业高层管理人员 为了企业长期的生存和发展，在充分分析 企业外部环境和内部条件的基础上，确定 和选择达到目标的有效战略，并将战略付 诸实施和对战略实施的过程进行控制和评 价的一个动态管理过程。
一、什么是战略及战略管理
1.什么是战略 正确地做事（Do Things Right) 做正确的事 (Do Right Things) 1）战略是一种计划、计谋、模式、定 位、观念，先谋而后动 2） 战略和战术是相对的概念，职能 层次的战略相对与公司层次的战略则为战 术
案例：美国西南航空公司的启示
我们眼里的“战略”
战略不是打败竞争对手。认为企业发展战 略就是打败竞争对手的观点甚为流行。持这种 观点者将战略仅仅看作是如何将竞争对手败， 将竞争对手挤出市场，他们仅仅根据竞争对手 的行动来决定自的战略定位。他们实际上忽视 了战略的另外一面：提升企业自身的力和实力。 正如绘画艺术世界中的画家相互竞争一样，在 成功的画中，每个人有每个人的创意与独特风 格，并不因为某一个画家的成便注定了另一个 人的失败。
学者眼里的“战略”
彼得· 德鲁克教授： “这么高的失败率很多都是因为忽视了企 业家战略的结果。这些企业家战略种类不 多。在这些战略之中进行选择是一个充满 风险的决策。但是只要新产品或服务确实 是一个‘健康的婴儿’，那么实行恰当的 企业家战略就很有可能成功。”
学者眼里的“战略”
北京大学张维迎教授：
战略的特征
1、全局性：审时度势、胸怀全局、深谋 远虑；运筹帷幄之中，决胜千里之外。 2、长远性：高瞻远瞩。 3、竞争性：针对竞争对手和环境变化， 寻求自身的竞争优势。 4、纲领性
战略的类型
战略的层次
三个层次战略类型
公司战略： 事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗 旨与目标。 事业战略（竞争战略）： 经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程 度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目 标。
战略主要是研究如何"做正确的事"(do right things)，而不是单纯地研究如何"正确地做事 "(do things right)。 在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做 事的正确方法（有效率的方法）是徒劳的。 一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。 一个完整的企战略既要确定做正确的事，又要 确定怎样才能把正确的事做好。
职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
三个层次战略类型的比较
公司层战略的特点
从形成的性质看： 企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期 的战略行为。
从参与战略形成的人员看： 企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理人 员。 从对企业发展的影响程度看： 企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系。
《战略管理》教学的需要
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支 企业管理技术系统在经过20世纪50年代的长期规划、60年代的战略规之后， 直到70年代，顺应时代要求的一门管理学科——战略管理才产生 1993年美国哈佛大学商学院对美国管理教育所作的调查结果表明，美各商 学院的教学内容正从教授纯理论性管理知识，转变到管理者培养来。在课 程设置上更多的引入旨在开发个人管理技能的课程，如交际力、集体领导 能力、战略性思维等综合课程 1996年“国家教委管理类专业教学指导委员会”就曾将“战略管理”列为 理类个专业培养计划的十三门主干课程之一 “全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会”也将战略管理作为MBA培 计划中九门核心课程之一，并规定出“战略管理”这门课的讲授的最少案 例数
涉及内容不同
总体战略是关于企业全局发展的、整体的、长期的 战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响； 而SBU战略着眼于企业中有关事业部或公司的局部 性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具 体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的 实现。
涉及的管理层次不同
总体战略形成的主要参与者是企业高层管理者 而SBU是各事业部或子公司的经理。
哈佛大学的安德鲁斯（Kenneth Andrews): 战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达 到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式， 战略界定企业目前从事什么业务和将要从事什么业务， 企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。（1969）
学者眼里的“战略”
哈佛大学的迈克尔.波特（1980，竞争战 略）： 公司为之奋斗的一些目标与公司为达到 他们而寻求的方法的结合物。
历史人物眼里的“战略”
战略问题是研究战争全局、规律性的东西。
——毛泽东
战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对 自己手中掌握的工具所进行的实际运用。 ——德国著名军事战略家毛奇
学者眼里的“战略”
哈佛大学的钱德勒（Alfred Chandler)： 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目 标进行资源分配。（1962，《战略与结构》） Nhomakorabea
企业家眼里的“战略”
我们眼里的“战略”
战略是一个管理平台，企业的管理都 是在这个平台上运作的。如果企业没有一 个战略平台，那么企业的发展与管理将是 盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许企业 的发展与经营还没有预期的那样坏，但是 一个合理的解释只能是：因为它很幸运， 而不是必然的结果。
我们眼里的“战略”
战略管理过程
投入
企业将获得:
决策
行动
战略竞争力 持续竞争优势 超额利润
战略投入
外部 环境
战略目标
战略使命
内部 环境
战略管理过程
战略策略
业务层 战略 竞争的 原动力 公司层 战略
战略执行
公司 治理
组织结构 & 控制
公司创业和 创新能力
战略 行动
兼并和重组 战略
国际化 战略
合作 战略
战略 领导
战略 产出
职能层战略的特点
期限： 职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动，一 般在一年左右
具体性： 总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略则为 负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。 职权与参与： 职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目 标和战略。
事业部层战略与公司战略的区别
.
4. 战略评价和控制
分析企业内外部环境的变化，从新评价 战略体系 测定企业表现、反馈信息（制定标准和 批评价体系） 调整战略，纠正偏差
战略管理和战略竞争
战略竞争力 公司成功设计实施了一项产生效益的战略后， 它获得了战略竞争力。 持续竞争优势 当企业实施了一种创造价值的战略，其他企业 是无法模仿的，或者模仿的代价太大时，持续 竞争优势便产生了。 超额利润 指一项投资的利润超出从其他具有同样风险的 投资项目中获得的利益的部分
我们眼里的“战略”
战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业 战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所 要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、根本性 的问题。
现在在企业战略咨询方面，企业最为关注的是如何解决 经营与发展中的某个具体问题，这实际上背离了企业战 略的宗旨。打个比方，一头驴子突然不吃主人喂给它的 草了（问题出现了），它的主人找你说：你快点让这头 驴子吃草，其他的事情你不用管！这可能吗？
是打哪指哪？还是指哪打哪？
问题的提出
社会经济的发展需要战略管理：
企业规模不断变大 企业的发展从一业为主向多角化经营发展 企业竞争从本地化、过内化过渡到国际化、全球化
企业面临的环境更加复杂多变 《谁动了我的奶酪》
新技术的广泛应用
问题的提出
中国企业进入战略经营时代需要：
80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为 核心
偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉
中国社科院樊纲教授：
我们要依据发展经济学原理，充分认识我们现 在拥有“穷”“土”“后”的竞争优势，深化 经济体制改革，降低各项经济成本，选择正确 的发展战略，积极参与国际竞争。
企业家眼里的“战略”
摩立特中国公司总裁斯丹凝： 远景对企业来说非常重要，因为它可以调动全体员工的 积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样 把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话 题。 任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤 开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体 可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的 战略步骤。 战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。
80年代中期~90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心
90年代中后期至今
不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时 代，战略管理为核心