百时美施贵宝财务操纵案例剖析百
百时美施贵宝财务操纵案例剖析
百时美施贵宝财务操纵案例剖析素有“健康天使”之称的美国第四大制药公司百时美施贵宝（Bristol-My-ers Squibb Co.以下简称“BMS”）是一家蜚声世界的制药企业。
然而，这样的一位健康天使最近却丑闻缠身。
2002年10月，美国司法部和证券交易管理委员会（SEC）宣布对BMS的收入确认和存货问题展开正式调查。
2002年12月，20多位BMS的前任和现任高管人员向《华尔街日报》披露了该公司在收入确认、重组准备以及合并政策中的多项“会计阴谋”；2003年3月10日，BMS对外公布了一份未经审计的重述报告，报告承认：1999年至2001年，销售收入虚增24.9亿美元，净利润虚增9.13亿美元；2002年前6个月的销售收入净额虚增6.53亿美元，净利润虚增2.01亿美元。
一、BMS财务舞弊背景BMS是由百时美公司和施贵宝公司在1989年以换股合并的方式成立的。
1994年，查尔斯。
韩保德就任BMS的首席执行官，把BMS带入了外延扩张的新时代：在短短5年里，他带领BMS通过收购、投资等方式在全球繁衍了约50条年销售额超过5000万美元的各类产品生产线。
到2000年底，BMS的资产规模较之1993年扩大了一倍半，销售收入、净利润和每股收益也比1993年翻了一番。
兼并扩张在短期内营造了经营规模和效益“蒸蒸日上”的景象，但迅速扩张却增加了集团化管理的复杂性并带来混乱，导致BMS过于庞大而产生规模不经济。
20世纪末，美国制药行业竞争加剧、利润衰退，拉美地区的经济危机也使BMS在该区域的大量子公司的获利能力急剧下降。
由于兼并后未能有效地整合，不同地域的业务单元之间缺乏起码的内在联系和必要的相互支撑，使得BMS掉进了多元化经营的陷阱。
与此同时，投入数十亿美元资金、拥有世界一流研究人才的“BMS药物研究院”在百时美公司和施贵宝公司合并后就一直处于“零产出”状态，获利能力强的新药品严重断档。
从1997年开始，为BMS带来丰厚利润的TAX-OL和BuSpar等主打药品的专利技术纷纷被解禁，其他竞争对手乘虚而入，不断蚕食BMS的市场份额。
百时美施贵宝慈善事业屡获殊荣
龙源期刊网 百时美施贵宝慈善事业屡获殊荣作者：曲华敏来源：《经济》2014年第06期百时美施贵宝是一家以“研发并提供创新药物，帮助患者战胜严重疾病”为使命的全球性生物制药公司。
在美国已有100多年历史的百时美施贵宝，今天已发展成为一家年销售额为164亿美元，遍及世界60多個国家和地区，拥有2万多名员工的多元的专注于特药的生物制药企业。
百时美施贵宝公司总部设在美国纽约，在致力于事业发展的同时，始终不忘回报社会，一直在身体力行积极参与并支持社会公益，公益项目覆盖全球。
2014年4月24日，美国《企业责任》（Corporate Responsibility）杂志颁布了2014年“百名最佳企业公民”评选结果，其中百时美施贵宝荣居榜首。
该评选是衡量公司社会责任投资的一个重要标准。
百时美施贵宝曾在2009年以及2012年获此殊荣，是目前唯一一家3次荣登评选榜首的公司。
在过去的6年中，公司排名一直稳居排行榜前10位。
美国杂志《福布斯》评论百时美施贵宝公司获得第一名时说，百时美施贵宝加入了药物专利池组织，向100多个发展中国家的艾滋病患者提供廉价的治疗药物。
从1999年开始，百时美施贵宝就一直通过“拯救未来（Secure the Future）”项目，在非洲通过创新、全面、从公众到个体的理念，积极参与艾滋病的防治工作，尤其是儿童艾滋病群体的治疗。
到2009年，“拯救未来”已经投入了1.5亿美元资助了在非洲12个国家的艾滋病研究、社区教育、医师培训、医疗基础设施建设等230个项目，成为非洲第一个也是最大的企业抗击艾滋病项目。
百时美施贵宝公司自1982年进入中国市场以来，从未停止过对中国公益事业的支持和开展。
截至2014年5月，百时美施贵宝在中国的各项慈善资助总额已超过1.43亿元人民币，使将近950万人直接或者间接从中受益。
2014年5月7日，在上海展览中心友谊会堂，上海市政府在上海市慈善基金会成立20周年的大会上，为百时美施贵宝颁发了上海市慈善基金会20年贡献奖，百时美施贵宝是这次获得贡献奖的企业中唯一的制药企业。
海外制药企业百时美施贵宝BMS2020年中期业绩分析及研发进展
，导致平均净售价较低。
-20%
2019Q1
BMS药品部门各地区历史销售增速
2019Q2 2019H1
2019
2020Q1 2020Q2
美国
欧洲
国际
其他
2020H1
25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% -20% -25%
20H1销售额（亿美元）
销售增速
2、药品部门分析
2.1 上半年各地区药品销售：非美国地区受COVID19冲击影响较 大
120%
➢ 美国+4.7%，占比最大约为63.4%。主要为Revlimid和其他新基产品( 100%
3. 分品种来看，2020上半年抗血管生成和抗肿瘤药物Revlimid实现营收达58亿美元销售额，占总营收的28% ，抗凝药物Eliqus上半年实现营收48.04亿美元，同比增长21%，抗肿瘤药物Opdivo上半年实现34.2亿元， 同比减少6%，随着Opdivo用于晚期或复发性胃或胃食管连接部腺癌患者正式获得NMPA批准，预计下半年 有望逐渐放量；
百时美施贵宝：收购新基强力增厚业绩，7月已开始从疫情影响中恢复
1. 上半年实现收入209亿美元，同比增长71%，2019年11月20日公司完成Celgene（新基）并购，上半年为 公司贡献营收84亿美元，占增长的69%。
2. 二季度受新冠疫情影响相关渠道库存波动，导致销售额下行约6亿美元，但7月份已经开始好转，预计到四季 度疫情影响将降至最低。
68.2%），利润端增速低于收入端主要系收购新基带来，管理费用增 加较多和上半年研发支出增加较大导致。
收入
YOY%
调整后 净利润
YOY% EPS 亿美元 2020E 2020E
美国系列财务舞弊案所引发公司治理问题
董事会不顾职业道德 董事会完全听从当时的董事会主席肯尼思· 莱和首席执行官杰弗里· 斯科林的建议，允许 当时的首席财务官安德鲁· 法斯特暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和 公司高层完全忽视了对安德鲁· 法斯特行为的监控，甚至行为规范
董事会作为股东利益的代表，本应该最大化公司的利益，但是 在缺乏独立性的情况下，董事会就会允许一些非最大化公司利益的 决策。因为任何对公司经营者的反对都可能招致自己利益的损失。 经营者为了自身利益弄虚作假，为所欲为，董事在监督中又无法 起到很好的监督作用，公司就像是一个“有浓厚人际关系的俱乐 部”。
安然公司董事会的造假主要依靠三种途径：
一是通过资本重组，建立了超过3000多个各类子公司、孙公司、合伙公司在 内的复杂的公司结构体系，以便使公司进行大规模违规融资活动。 二是通过内部各类公司之间的复杂的关联交易，随意制造营业收入和利润。 三是创造出一套非常复杂的公司财务结构，使用了被称为SPE（特殊目的主 体）的金融工具和其他资产负债表进行表外融资。 安然背后的合伙公司和安然有着说不清的幕后交易，作为安然的首席执行官， 斯基林一直在抛出手中的安然股票——而他不断宣称安然的股票会从当时的70美 元左右升至126美元。而且按照美国法律规定，公司董事会成员如果没有离开董 事会，就不能抛出手中持有的公司股票。 经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款 经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿 美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟 取私利。 更让投资者气愤的是，显然安然的高层对于公司运营中出现的问题非常了解， 但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括首席执行官在内的许多董事会成员一方 面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。董事会成员每年薪酬 35万美元，但却未能履行职责，对会计人员和行政人员损害公司利益的越轨造假 行为不闻不问。
“施贵宝”的特色内控
“施贵宝”的特色内控中美合资上海施贵宝制药有限公司（以下简称“施贵宝”）在实施内部财务的监控过程中，主要采取了以下几项措施：预算监控管理1.预算管理的全面性。
“施贵宝”将与企业经济活动有关的内容，例如：销售、成本、固定资产投资、人员流动、现金流量等全部纳入预算管理，实行有效监控。
预算每年8月开始编制，年底董事会通过后，第二年开始执行。
企业每个部门经理以及总监以上管理者都有一份预算表，预算执行情况纳入考核，包括管理者的个人费用也专门设立一个账户，既不能超支，也不能结余，否则说明预算制定缺乏准确性。
2.预算管理的严肃性。
每年在制定预算时，对可能出现的预算增减，部门经理必须站在讲台上，面对审查人员的提问，说出预算升、降的依据，其中包括要预计到下一个年度国家宏观经济的走向、市场销售新产品的力度、广告费投入的数量等等，所有这些内容都要有充足的依据。
总经理、财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况，这一切既是监控预算执行情况的需要，也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。
责任授权管理“施贵宝”从总经理到部门主管，所有人的权力都是有限的，被约束的。
授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。
授权管理的原则是：对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除授权人持有外，还下达公司的相关部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
根据授权管理原则，公司设计好管理程序，管理人员如违反要求，将受到追究和处理，直至除名。
对于公司内部的重大问题，由公司管理委员会集体讨论决定，该委员会由董事长、总经理、副总经理和财务总监等人组成。
职责分离管理该公司按照总部的要求，对所有相关职责的岗位实施分离管理，以化解可能出现的危害公司利益的风险，这方面集中体现在工程招投标和内部采购方面。
在公司工程部，负责招投标的是物资采购部。
工程部没有决定承包工程的权力，只负责提供三家以上的承包方，以及与此相关的资质证书，决定工程招标时，按照同价情况下看质量，同质量情况下取最低价的原则进行比较。
百事可乐：品牌之王面临挑战(doc10)(1)
百事可乐：品牌之王面临挑战百事可乐在形象塑造上是最聪明的公司之一，但如今却面临前所未有的难题。
在达拉斯市的一家医疗健身所------库珀诊所（Cooper Clinic），肯·库珀（Ken Cooper）正与史蒂夫·勒内芒德雷孟夫（Steve Reinemund）一起合作，改变美国人的日常饮食。
可是两个人却在一个基本观点上发产生了争执。
库珀医生是着名的营养学专家，他经营着库珀诊所，同时还是布什总统的私人医生之一。
他认为百事公司（PepsiCo）是全世界最大的垃圾食品供应商。
“这一点毋庸置疑”，他说。
百事公司首席执行官雷孟夫则不同意这一观点：“我坚决反对。
”不过，这两个人在最重要的事情上却有共识，那就是百事公司必须重塑造自己的品牌。
2002年以来，百事公司重塑品牌的需要变得日益迫切，在那一年，雷孟夫说服库珀担任百事公司产品研发、营销战略顾问。
当年晚些时候，华尔街开始警告投资者注意百事股票的“健康风险”。
随后，美国政府又于今年3月公布报告说，肥胖症正急剧蔓延，很快就会同吸烟一样，成为头号致死原因。
尽管美国国会仍一直在讨论制订有关法案，让快餐食品公司免于遭受烟草业巨头所碰到的那种可能带来灭顶之灾的官司，但像百事这样的公司依然笼罩在法律责任的阴云之下，因为该公司每年有数十亿美元的利润来自兜售甜味饮料和高脂肪的零便餐。
雷孟夫究竟打算如何应对这一局面？他要着手实施两年前曾对库珀讲述说过的一个计划：“斯蒂夫说过要让百事成为众所周知的美国健康运动的领先企业。
”但批评人士却不信他的话。
纽约大学教授马里恩?内斯特尔（Marion Nestle）是位营养学专家、，《食品政治》（Food Politics）一书的作者，他说：“百事公司的所作所为极为恶劣。
它肆无忌惮地把垃圾食品当作健康食品四处推销。
”但雷孟夫正勇往直前上，他宣扬公司的产品都是些可节制食用的嗜好物, 他改变了薯片的制作方法，在包装袋上加盖了库珀医生的认可印记。
波士顿矩阵案例
保洁公司波士顿矩阵案例分析2012-07-02 19:24:19| 分类：杂谈ing|举报|字号订阅1基本概念1.1业务组合转移正常的业务组合转移应该符合业务本身的发展规律和企业变革目标的要求，并要求有相应的资源配置。
业务组合有一个重心，组合的移动就表现为组合重心的移动，反映企业战略重点的转移。
组合重心在短期内移动的速度快，企业的业绩变化就大，从总的方向上看，我们希望企业业务组合的重心能较快地以明星业务为重心的组合转移。
对不同业务来说，如果要求组合较快的由问题业务或瘦狗业务向奶牛业务转移，会出现总体利润大量减少的结果，这时需要考虑企业财务上的承受力。
反之，问题业务或瘦狗转移的速度太慢，会使企业资源被消耗在没有前途的业务上，影响对有力机会的利用。
1.2企业经营风格企业经营风格是一个企业有别于其他企业的个性特征，是企业在一贯行为中表现出来的内在品质。
它是企业形象赖以树立的基本要素。
经营风格的内在品质主要表现在：（1）企业信誉；（2）企业管理；（3）企业道德；（4）竞争；（5）企业文化等方面。
1.3波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键2案例分析2.1宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
施贵宝企业内部控制制度案例分析
事、 内部控制癿基本原则
中美上海施贵宝制药有限公司在设立内部控制制度时，遵 循了以下基本原则： 1．适当癿职责分离 这里癿职责分离是指遵循丌相容职务相分离癿原则， 实现合理癿组织分工。所谓丌相容职务，是指那些如果由 一个人担仸，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错弊行为癿 职务，丌相容职务分离就是要求把丌相容职务由丌同癿人 担仸，在这种制度下，一名或一组雇员癿工作必须不其他 雇员癿工作相一致或不其他雇员癿工作相联系，以资互相 监督。中美上海施贵宝制药有限公司癿内部控制制度正是 通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理癿分 工，实现了丌相容职务癿分离，保证了内部控 周晓斌
4．可靠癿资产安全 指对实物资产癿直接保护，其主要内容有：限制接近 、定期盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控，控制 目癿在二保证财产物资癿安全，检查资产癿使用是否经济 有效，有无损失浪费、盲目投资癿问题。 5．健全癿内部実计 内部実计既是内部控制癿一个组成部分，又是内部控 制癿一种特殊形式。一言以蔽乊，内部実计是在组织内部 对各种经济活劢、管理制度是否合规、合理及有效所迚行 癿独立评价，以确定既定癿政策和程序是否贯彻，建立癿 标准是否遵循，资源癿利用是否合理有效，以及单位癿目 标是否达到。从某种意义上说，内部実计是对其他内部控 制癿再控制，其内容有财务実计、经营実计不管理実计。
施宝贵公司内部控制制度
——管理学案例研究
案例背景
百时美施贵宝在中国有三个法人单位，即：百时美施贵宝 （中国）投资有限公司、中美上海施贵宝制药有限公司和 百时美施贵宝（上海）贸易有限公司。 1982年，建立中美上海施贵宝制药有限公司（SASS）， 1985年正式开业, 生产销售医药产品。 二1982年10月14日成立，并二1985年10月正式投产，是 中国第一家中美合资癿制药企业。公司注册资本从成立时 癿200万，累计至今已达1,844万美元。公司初期投资总额 1,000万美元，经过丌断扩资，目前总投资额已达4，628 万美元。公司员工人数已超过1000名。
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百时美施贵宝财务操纵案例剖析素有“健康天使”之称的美国第四大制药公司百时美施贵宝（Bristol-My-ers Squibb Co.以下简称“BMS” )是一家蜚声世界的制药企业。
然而，这样的一位健康天使最近却丑闻缠身。
2002年10月，美国司法部和证券交易管理委员会（SEC)宣布对BMS的收入确认和存货问题展开正式调查。
2002年12月，20多位BMS的前任和现任高管人员向《华尔街日报》披露了该公司在收入确认、重组准备以及合并政策中的多项“会计阴谋”；2003年3月10日，BMS对外公布了一份未经审计的重述报告，报告承认：1999年至2001年，销售收入虚增24. 9亿美元，净利润虚增9. 13亿美元；2002年前6个月的销售收入净额虚增6. 53亿美元，净利润虚增2. 01亿美元。
一、BMS财务舞弊背景BMS是由百时美公司和施贵宝公司在1989年以换股合并的方式成立的。
1994年，查尔斯。
韩保德就任BMS的首席执行官，把BMS带入了外延扩张的新时代：在短短5年里，他带领BMS通过收购、投资等方式在全球繁衍了约50条年销售额超过5000万美元的各类产品生产线。
到2000年底，BMS的资产规模较之1993年扩大了一倍半，销售收入、净利润和每股收益也比1993年翻了一番。
兼并扩张在短期内营造了经营规模和效益“蒸蒸日上”的景象，但迅速扩张却增加了集团化管理的复杂性并带来混乱，导致BMS过于庞大而产生规模不经济。
20世纪末，美国制药行业竞争加剧、利润衰退，拉美地区的经济危机也使BMS在该区域的大量子公司的获利能力急剧下降。
由于兼并后未能有效地整合，不同地域的业务单元之间缺乏起码的内在联系和必要的相互支撑，使得BMS掉进了多元化经营的陷阱。
与此同时，投入数十亿美元资金、拥有世界一流研究人才的“BMS药物研究院”在百时美公司和施贵宝公司合并后就一直处于“零产出”状态，获利能力强的新药品严重断档。
从1997年开始，为BMS带来丰厚利润的TAX-0L和BuSpar•等主打药品的专利技术纷纷被解禁，其他竞争对手乘虚而入，不断蚕食BMS的市场份额。
到2001年，BMS高回报的药品销售已捉襟见肘。
内忧外患最终把BMS这一制药大亨“逼”上了财务操纵的绝路。
二、BMS财务操纵手法透视1、“填塞分销渠道”（channel-stuff-ing)，透支销售收入利用“填塞分销渠道”的营销伎俩突击增加销售收入是BMS使用的最主要财务操纵手法。
“填塞分销渠道”是一种向未来期间“预支”收入的恶性促销手段，卖方通过向买方提供商业刺激，促使买方提前购货，从而在短期内实现销售额的大幅提升，美化财务业绩。
在美国，制药公司的多数药品是通过分销网络进行销售的。
微薄的转销利润常常迫使药品分销商们竭力囤积那些价格有上涨潜力的药品。
一旦分销渠道内有消息暗示某种药品的价格可能上调，它们就会额外增加这类药品的库存。
正因为如此，制药公司为粉饰短期收益，可以通过暗示等方式（比如将药品提价的信息透露给分销商）诱使分销商购买更多的药品。
根据行业惯例，制药公司通常会留意分销商的库存水平，并在分销商库存过量的情况下，负起向分销商发出减存警告的义务。
近年来，“填塞分销渠道”带来的利益往往使制药公司忘却其义务，导致分销商库存积压，填塞了销售渠道。
这种不负责任的促销行为不仅为分销商深恶痛绝，也经常使投资者误以为药品需求旺盛，进而做出不当的投资决策。
BMS就是使用上述手法增加收入的一个典型。
而且，“填塞分销渠道”的丑闻曝光后，BMS还一度理直气壮，不愿对销售收入进行追溯调整，理由是它与分销商签订了经销合同。
根据这些合同的约定，不论经销商是否能完成二次销售，BMS都将如期收账。
然而，根据美国证券委员会（SEC)首席会计师办公室文告第101号“财务报告收入确认”（SAB 101)的相关规定，如果发运存货的所有权已经转移给了分销商，但交易的实质却是一种寄售或筹资行为时，卖方不能在出售给分销商的时点确认销售收入的实现，而必须等到分销商完成二次销售后方可确认。
SAB101同时列举了几种不得确认销售收入的情形，其中包括：1、如果分销商对卖方支付义务的实现明显有赖于它是否能完成产品的二次销售，卖方不能在分销合约规定的付款时点确认销售收入的实现。
2、卖方对分销商未来的经营情况负有明显的责任，而分销商未来的经营又取决于自己是否能实现产品的二次销售时，卖方不能在产品发运后就确认销售收入的实现。
根据上述规定，如果分销商手持药品数量严重超过市场需求，就意味着他们不能全部实现药品的二次销售。
换言之，靠二次销售赚取价差的分销商将因此缺乏支付能力。
其次，BMS对市场的药品需求量负有关心的责任，如果由于它肆意对分销商进行商业刺激，造成分销渠道阻塞，它就对分销商未来的经营负有明显的责任。
此外，分销商超正常库存量的进货是BMS进行商业刺激的直接结果，商业刺激显著地提高了分销商的存货持有成本，给其未来经营增添了额外风险。
以此衡量，BMS所发售药品的风险和报酬的转移与这些药品所有权和实物的转移并非同时发生。
BMS在药品发运之时确认销售收入的实现是不合理的，其销售行为应按寄售模式予以反映。
2、滥用重组准备，随意调节利润据《华尔街日报》的报道，BMS在1997至2001年期间至少对四笔出售子公司和生产线的利得全额计提了重组准备，金额合计达到10. 68亿美元。
截至2002年底，这些巨额准备中的78%已被转回（冲减销售成本），增加了各期的经营收益。
所谓企业重组，是通过定期评估各种业务的经营效率和盈利前景，对企业整体做出结构调整或业务规模调整。
在美国，有关企业重组的会计规定要求公司管理当局在重组前必须拟订正式的重组计划。
如能按此计划估算重组所需的各项费用，应确认为一项重组准备。
本案中，BMS的资产销售行为与重组关系甚微。
从1997年开始，BMS每年都要进行大量的资产销售和处置，这一做法并非有计划地清理投资组合，而是为了编造利润。
BMS打的如意算盘是：假重组之名，多计提一些重组准备，以稳健经营的形象示人。
由于重组费用属于“一次性、没有涉及现金流出的非经营性项目”，金额再大，华尔街的分析师也会“谅解”并予以“剔除”，不会影响他们对每股收益的预期。
以后年度，当它的经营成果不能达到既定的目标或不能满足华尔街的预期时，只要将这些多提的准备冲回一部分，其损益表上的经营性收益就会增加。
可见，只要说服注册会计师，让他们“睁一只眼，闭一只眼”（因为冲回重组准备是很容易被发现的），通过冲回多提的重组准备，将其转化为经营性收益，就不愁达不到华尔街的盈利预期。
除了创造性地为资产销售利得全额计提重组准备外，在重述报告中，BMS 还承认：相当一部分合并（剥离）准备的计提是不恰当的，这些准备中的大部分在以后年度被转入了“其他收益”。
为此，重述报告调整了约3亿美元的合并准备和剥离准备。
换言之，BMS通过转回合并、剥离时被夸大的准备，至少虚增了3亿美元的利润。
BMS的重述报告还表明：缺乏重组计划支持而任意列支的重组费用在2001 年和2000年分别为2200万美元和2600万美元；而“无意”造成的重分类差错在2001年和2000年竟也高达1. 2亿美元和4000万美元。
巨额的重分类错误虽然未对净利润和持续经营利润造成重大影响，但严重扭曲了 BMS各期的经营状况，误导了广大投资者。
3、假借购并之机，冲销巨额“未完工研发支出”将企业并购中的购买价格随意分配至“未完工研发支出”是BMS使用的另一种财务操纵手法，其结果是虚减了企业合并中的商誉，低估了合并后的商誉摊销或减值准备。
(1) 2001年10月，BMS以78亿美元的高价收购了杜邦制药公司。
经过对合并前的资产进行评估，杜邦制药“未完工研发支出”被确定为20亿美元，占其总资产公允价值的39%。
根据会计准则的规定，BMS将这笔“未完工研发支出”在合并日所属的2001年第四季度确认为期间费用。
实际上，以杜邦公司的研发名单估计，它并不存在那么多具备相当价值的有希望的药品。
换言之，这笔研发费用显然是被高估了。
但对BMS而言，在收购价格不变的情况下，它很乐意接受这样的高估，既可减少购并商誉，又可冲销杜邦研发名单上这些药品的研发费用，“洗个大澡”，在以后年度便可轻松地享受这些药品的销售利润。
(2) 2001年11月，BMS斥资10亿美元，以市价（70美元/股）购进因克隆生物技术公司19. 9%流通在外的股份，并按权益法反映了对因克隆的投资。
但到了 2001年底，因克隆公司财务丑闻曝光，其股价从最高点时的70美元跌至不足10美元。
为了避免在2001年确认对因克隆的投资减值，BMS肆意高估因克隆“未完工研发支出”的价值，并在年底注销了权益性投资对应的“未完工研发支出”份额，低估了当年本应确认的投资损失。
截至2002年第一季度，在这一项目上BMS的投资损失己超过7亿美元，而直到2002年第三季度，它才对因克隆的投资计提了3. 7亿美元的减值准备，被“未完工研发支出”所掩饰的投资亏损事实终于浮出水面。
4、规避会计规则，通过小规模资产销售弥合利润缺口长期以来，会计人员在判断一项交易是否需要披露时常常用到二些经验法则，久而久之，在会计界就形成了一些约定俗成的惯例。
比如，大多数会计人员都认为，小于当季净利润5%的交易是“不重要的”，因而不需要披露。
在资产销售上，BMS就利用了这一所谓的“5%法则”，经常策划获利4000 万美元以下的资产销售。
而且，这些资产销售利得不是被作为一次性的事项列报，而是用以冲减当期的期间费用，使投资者误以为BMS在降低日常开支方面“成效显著”。
这一操纵手法让BMS每一季度的经营性每股收益增加了1到2 美分。
事实上，SEC在1999年8月发布的第99号首席会计师办公室文告(SAB 99) “重要性”中就已经明确指出：“在评价某一交易或事项重要与否时，严格依赖一些百分比或端口数字没有任何会计理论或法律依据。
……会计师应站在一个更客观、更综合的立场上，特别是要从报表使用者的角度出发进行分析。
”此外，SAB99还特别指出：“高管层的意图对判定重要性非常重要。
”也就是说，即便某一会计调整的金额非常小，如果是高管层“蓄意”陈述此错误信息，“操纵报告利润”，金额再小也应被视为具有“重大影响”。
本案中，BMS的高管层策划大量类似的小规模资产销售绝非无意之举。
到目前为止，已有不少前任高管人员出而指证BMS销售资产的意图是为了套取现金。
该公司将出售资产利得冲减经营费用，无非是试图掩饰其经营性收益江河日下的窘境，并以重要性原则加以搪塞。
三、BMS财务舞弊案的警示BMS是在美国上市公司财务操纵“多米诺骨牌”效应下倒下的又一张王牌。
理性地分析包括BMS在内的财务操纵案例，总结其带给我们的警示，对于防范我国上市公司利用各种手法进行财务粉饰具有十分重要的意义。