浅谈职业经理人制度
职业经理人由来
职业经理人由来
职业经理人制度起源于上世纪四十年代末，流行于上世纪六十年代。
随着战后经济的恢复，企业得到了发展，企业的生产规模不断扩大，一些跨行业扩张也纷纷涌现。
大多数企业经理人已经不能适应跨行业大生产发展的需要，于是传统的企业内部产生经理人的制度开始动摇。
理论界和实务界均提出改革传统企业制度，要求职业经理人外部化，这样既可以克服管理者的专业局限性，又可以提高企业的现代管理水平和决策民主性。
另外产权改革使得产权所有与产权经营发生了分离，说通俗一些就是企业投资者（产权所有者）不再担任企业经理，甚至有的企业投资者不再参与企业日产经营管理，仅仅享受企业股份的分红和财产处置。
职业经理人享有企业经营权，但是不具有企业财产所有权和处置权，他可以获得企业董事会确定给他的年薪报酬。
所以，职业经理人崛起的环境基础是西方推崇的“现代产权制度”。
“职业经理人”制度在我国服务业领域已经不同层次的开展起来。
改革开放后，在上世纪九十年代初，我国企业改革的重大突破就是从国有企业的“产权改革”入手，推广西方的现代企业制度。
目前在我国制造业领域，产权改革已经非常流行，职业经理人制度已经非常普遍。
我国传统服务业领域（如零售商业、餐饮、宾馆、运输）产权改革也十分普遍，职业经理人制度非常流行。
但是，在垄断服务领域（如金融、保险、学校）虽然规模很大，产权改革并不到位，职业经理人制度没有形成。
由于我国处于竞争领域的生产性服务业企业规
模普遍偏小，如会计事务所、律师事务所和广告公司等，产权改革未能达到西方的现代企业制度的要求，所以职业经理人制度在这些服务领域基本没有推广开来。
职业经理人管理制度和薪酬管理体系
职业经理人管理制度和薪酬管理体系咱都知道，在一个公司里啊，职业经理人就像一艘大船的船长（类比）。
那职业经理人管理制度呢，那可就是指挥船长怎么开船、怎么带船员的那本宝典啊。
我有个朋友，小王，在一家公司上班。
他们公司之前没有啥明确的职业经理人管理制度。
那职业经理人就像没头的苍蝇（隐喻），到处乱撞。
今天想这么干，明天想那么干，下面的员工都懵了，不知道该听啥。
这就好比一群羊，没有个明确的头羊带路，能不乱套吗（类比）？一个好的职业经理人管理制度啊，得明确职业经理人的权力和责任。
这权力啊，就像手里的武器，你得知道什么时候该用，怎么用。
比如说，职业经理人得有权力调配公司的资源吧，就像厨师能决定怎么用厨房里的食材（类比）。
可这权力也不能无限大呀，要是厨师把所有食材都拿去做自己爱吃的菜，那顾客吃啥？所以责任也得跟上，得让职业经理人知道，要是公司业绩下滑了，他得担着，就像船长要是把船弄沉了，那可不能怪风浪太大（隐喻）。
再说说这薪酬管理体系。
这薪酬就像是给职业经理人的糖果（隐喻），给多了吧，公司觉得肉疼；给少了呢，职业经理人心里委屈，觉得自己的价值没被认可。
我另一个朋友，小李，是个职业经理人。
他在一家公司干得那叫一个热火朝天，把业绩翻了好几番。
可到发工资的时候，他发现自己的薪酬就比普通员工高那么一点点。
他当时就炸了，跟老板说：“我这么拼命，就值这点钱？你把我当啥了，免费劳动力啊？”（人物互动对话）一个合理的薪酬管理体系得考虑好多因素。
就像配药方似的（类比），得把各种因素按照合适的比例混合起来。
比如说，得看职业经理人的业绩，业绩好就像药对症了，那薪酬就该高。
还得看市场行情，要是别的公司给同样职位的人开的价高很多，你说你这公司还想留得住人才吗？难道你想让职业经理人都跑到竞争对手那儿去？（反问句）在我看来，职业经理人管理制度和薪酬管理体系是紧密相连的。
没有好的管理制度，薪酬管理体系就像没有根基的房子，随时可能塌掉。
而没有合理的薪酬管理体系，职业经理人管理制度就像是没有燃料的汽车，跑不起来。
国企职业经理人管理制度
国企职业经理人管理制度示例1:国企职业经理人管理制度是国有企业用来规范和监督职业经理人行为的一套制度。
随着经济的发展和全球化竞争的加剧，国企对于拥有高素质的职业经理人的需求越来越大。
为了提升国企的运营效率和竞争力，国企职业经理人管理制度的建立和完善成为一个关键的问题。
首先，国企职业经理人管理制度有利于规范职业经理人的行为和责任。
通过明确职业经理人的职责和权力范围，能够避免职业经理人滥用职权和行为不当的情况发生。
此外，制度还要求职业经理人要履行职业道德和社会责任，以保护国企的利益和形象。
其次，国企职业经理人管理制度有助于提升职业经理人的绩效和能力。
制度要求国企职业经理人要具备一定的专业知识和管理技能，同时还要不断学习和提升自己。
通过制度的培训和评估机制，可以激发职业经理人的工作热情和创新精神，进而提升国企的整体业绩。
再次，国企职业经理人管理制度还可以促进国企的内部治理和监督。
制度要求建立健全的内部监控和审计机制，以防止职业经理人的腐败和违法行为。
此外，制度还要求职业经理人要与股东、董事会等相关方进行有效的沟通和合作，以确保国企的决策高效和合理。
最后，国企职业经理人管理制度还要注重激励机制和职业发展。
制度要求建立合理的薪酬体系和晋升机制，以激励职业经理人的工作动力和创造力。
此外，制度还要注重职业经理人的培训和职业发展机会，鼓励他们不断提升自己的能力和素质。
总之，国企职业经理人管理制度对于国有企业的发展和管理具有重要的意义。
通过建立和完善这套制度，可以规范职业经理人的行为和责任，提升其绩效和能力，促进国企的内部治理和监督，同时注重激励机制和职业发展。
这样，国有企业将能够更好地适应市场竞争，提升自身的竞争力和可持续发展能力。
示例2:国企职业经理人管理制度的重要性及影响随着我国经济的快速发展，国有企业在国家经济中扮演着重要的角色。
为了更好地发挥国有企业的作用，国企职业经理人管理制度应运而生。
这个制度在国内国企管理中起着关键的作用，对于企业的稳定发展和提高经营业绩具有重要影响。
职业经理人奖罚制度最新
职业经理人奖罚制度最新
职业经理人奖罚制度是企业激励与约束机制的重要组成部分，它直接影响到经理人的工作积极性和企业的整体运营效率。
以下是一套最新制定的职业经理人奖罚制度内容：
1. 绩效考核标准：
- 设定明确的年度、季度和月度业绩目标。
- 根据公司战略，制定关键绩效指标(KPIs)。
2. 奖励机制：
- 对于超额完成业绩目标的经理人，给予一次性奖金。
- 对于持续表现优秀的经理人，提供股权激励或分红权。
- 设立创新奖，鼓励经理人提出并实施有益于公司发展的新想法。
3. 惩罚机制：
- 对于未达到业绩目标的经理人，根据未达标程度，给予警告或降薪。
- 对于违反公司规定或职业道德的行为，视情节轻重给予罚款或解聘。
4. 公平性原则：
- 确保奖罚制度的透明性和公平性，所有经理人一视同仁。
5. 激励与培养结合：
- 对于有潜力但暂时表现不佳的经理人，提供培训和辅导，帮助其提升能力。
6. 反馈与沟通：
- 定期与经理人进行绩效反馈，确保他们了解自己的表现和改进空间。
7. 灵活性与适时调整：
- 根据市场变化和公司发展需要，适时调整奖罚标准。
8. 法律合规性：
- 确保奖罚制度符合当地法律法规，避免法律风险。
9. 员工参与：
- 在制定和调整奖罚制度时，考虑员工的意见和建议，增强制度的接受度。
10. 长期与短期目标结合：
- 奖罚制度应平衡长期战略目标与短期业绩目标，鼓励经理人持续为公司的长期发展做出贡献。
这套制度旨在通过合理的激励与约束，促进职业经理人的积极性，提高工作效率，同时确保公司目标的实现。
职业经理人管理制度范本
第一章总则第一条为了规范公司职业经理人管理，提高公司经营管理水平，保障公司可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体职业经理人，包括公司总经理、副总经理、部门经理等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，实行岗位责任制和绩效挂钩制度。
第二章职责与权限第四条职业经理人的职责：（一）认真贯彻执行国家法律法规、公司规章制度，确保公司合法合规经营；（二）制定和实施公司发展战略、经营目标和年度计划；（三）组织、协调、指挥、监督公司各项业务工作；（四）加强公司内部管理，提高员工素质；（五）负责公司财务状况，确保公司财务稳健；（六）负责公司品牌建设，提升公司形象；（七）完成公司领导交办的其他工作。
第五条职业经理人的权限：（一）对公司重大决策提出意见和建议；（二）制定和修改公司内部管理制度；（三）提名、考核、奖惩公司员工；（四）组织实施公司各项业务工作；（五）根据公司需要，调整公司组织架构和人员配置；（六）完成公司领导交办的其他工作。
第三章任免与培训第六条职业经理人的任免：（一）公司总经理由董事会提名，股东大会通过；（二）副总经理、部门经理由总经理提名，董事会批准；（三）其他员工按照公司内部规定进行任免。
第七条职业经理人的培训：（一）公司为新入职的职业经理人提供岗前培训；（二）公司定期组织职业经理人参加各类培训，提升其综合素质；（三）公司鼓励职业经理人参加外部培训，提高其业务能力。
第四章考核与奖惩第八条职业经理人的考核：（一）考核内容：德、能、勤、绩、廉；（二）考核方式：定期考核、年度考核、专项考核；（三）考核结果：分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第九条职业经理人的奖惩：（一）对表现优秀的职业经理人给予表彰、奖励；（二）对表现不合格的职业经理人进行谈话、培训、调整岗位或解聘；（三）对违反公司规章制度的职业经理人依法依规进行处理。
第五章退出机制第十条职业经理人的退出：（一）因个人原因离职的，按照公司相关离职规定办理手续；（二）因公司经营需要或考核不合格等原因被解聘的，按照公司相关解聘规定办理手续。
职业经理人制度构成体系
职业经理人制度构成体系职业经理人制度构成体系是一个完整的管理体系，包括了制度、流程、文化和人才管理等方面。
以下是对职业经理人制度构成体系的详细描述。
首先，职业经理人制度的核心是制度体系。
这个制度体系包括了公司内部的管理规范、流程和政策等方面。
这些制度可以是公司内部制定的规范，也可以是行业协会或政府机构下发的管理准则。
制度体系是职业经理人行为的基础，有助于提高管理效率、规范行为和维护公司利益。
其次，流程是职业经理人制度构成体系中的重要部分。
流程是指公司内部各个管理环节的工作流程和业务流程。
其中包括了招聘流程、绩效评估流程、决策流程、报告流程等。
这些流程的制定和执行，可以帮助公司实现目标、提高运营效率和优化资源配置。
再者，文化是职业经理人制度构成体系中的另一个重要方面。
公司文化是职业经理人的价值观、行为准则和共同认同的集合体。
良好的公司文化可以提升员工士气、增强团队凝聚力，并对公司的长期发展起到积极的促进作用。
最后，人才管理是职业经理人制度构成体系的关键环节。
人才管理包括了招聘、培养、激励和留住优秀的职业经理人。
通过科学的招聘流程和标准，确保选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提升职业经理人的专业素质和管理能力；通过激励制度和奖惩机制，激发职业经理人的积极性和创造力；通过完善的福利待遇和发展机会，提高职业经理人的工作满意度和忠诚度。
总结起来，职业经理人制度构成体系是一个由制度、流程、文化和人才管理等多个方面组成的管理体系。
通过这个体系的建立和实施，可以帮助公司提高管理效率、优化资源配置、增强团队凝聚力，从而为公司的长期发展打下坚实的基础。
解析万科职业经理制度
解析万科职业经理制度背景介绍万科是中国房地产领域的一家知名企业，其职业经理制度是其成功的重要组成部分。
本文将对万科职业经理制度进行解析，从以下几个方面进行阐述：制度的背景和目的、制度的内容和流程、制度实施的效果以及未来的发展方向。
制度的背景和目的万科职业经理制度的制定背景是中国房地产市场的快速发展和公司规模的扩大。
随着公司规模的增长，迅速制定和执行一套科学合理的管理制度变得尤为重要。
职业经理制度的目的是建立一套职业经理人的选拔、培养和管理机制，为公司提供具备专业知识和管理能力的管理人才，提高公司的竞争力和持续发展能力。
制度的内容和流程职业经理人选拔根据万科职业经理制度，职业经理人的选拔采用全球化、专业化的人才招聘渠道。
公司通过多种方式吸引各类人才，包括校园招聘、社会招聘以及提拔内部员工等。
选拔流程包括简历筛选、面试、能力测试以及背景调查等环节，以确保人才选拔的公平、透明和科学。
职业经理人培养在万科，职业经理人的培养是一个系统化的过程。
公司设立了专业的培训中心，为职业经理人提供多方面的培训，涵盖管理知识、领导力培养、团队合作以及行业前沿等。
培养流程包括入职培训、岗位培训、定期轮岗、导师指导等环节，以帮助职业经理人快速成长和适应企业发展的需求。
职业经理人管理万科职业经理制度中，职业经理人的管理包括绩效评估、晋升和激励机制。
公司通过每年的绩效评估，对职业经理人的业绩、能力和潜力进行评估，以便对其进行合理的晋升和激励。
同时，公司还建立了良好的团队合作氛围和沟通机制，以促进职业经理人之间的协作和共同进步。
制度实施的效果万科职业经理制度的实施取得了显著的效果。
首先，公司吸引了大量优秀的管理人才，有效提升了公司的整体管理水平。
其次，职业经理制度的实施促进了公司内部的团队合作，提高了员工的工作积极性和创造力。
此外，职业经理制度的灵活性和科学性，使得公司能够更好地应对市场变化和企业发展的需求。
未来的发展方向尽管万科职业经理制度已取得了显著的成效，但仍面临着一些挑战和改进的空间。
职业经理人公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司职业经理人的管理，提高公司经营管理水平，激发企业活力，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司范围内按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则选聘的总经理、副总经理、财务负责人及公司章程规定的其他高层管理人员。
第三条本制度遵循以下原则：（一）依法依规原则：实施职业经理人制度要依法依规进行，聘任、薪酬、激励约束和退出等相关规定要符合《中华人民共和国公司法》等相关法律法规要求。
（二）党管干部原则：坚持党管干部，把党的领导融入公司治理各环节，确保职业经理人队伍建设符合党的要求。
（三）市场化原则：以市场为导向，实行市场化选聘、市场化退出，充分发挥市场在职业经理人资源配置中的决定性作用。
（四）公开、公平、公正原则：职业经理人选拔、考核、激励和约束等环节要公开、公平、公正，确保选拔出优秀的职业经理人。
第二章职业经理人选拔第四条职业经理人选拔采用市场化选聘方式，通过公开招聘、内部竞聘、推荐等方式进行。
第五条职业经理人选拔条件：（一）具有较好的政治素质和道德品质，坚决拥护党的基本路线，坚决贯彻党的方针政策。
（二）具有丰富的管理经验、较强的业务能力和决策能力。
（三）具有大学本科及以上学历，相关专业背景。
（四）具有良好的沟通协调能力和团队合作精神。
第三章职业经理人管理第六条职业经理人管理实行契约化管理，签订《职业经理人聘用合同》，明确双方的权利、义务和责任。
第七条职业经理人管理包括以下内容：（一）考核：建立职业经理人考核制度，对职业经理人的工作业绩、管理能力、团队建设等方面进行全面考核。
（二）激励：根据职业经理人的工作业绩和考核结果，实行差异化薪酬制度，激发职业经理人的积极性和创造性。
（三）约束：对职业经理人的违规行为进行严肃处理，确保职业经理人的行为符合公司利益。
第四章职业经理人退出第八条职业经理人退出包括以下情形：（一）合同到期：职业经理人聘用合同到期，经双方协商一致，可以续签或解除合同。
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浅谈职业经理人制度
文/陈东生
在现代企业制度中，企业和员工的关系是雇佣和被雇佣的关系。
从计划经济走向市场经济的时代，我们不是企业的主人，因为我们不拥有资产；也不是企业的客人，因为我们不能置身事外。
要打破传统企业组织中人与人的关系，人与企业的关系，必须突出和树立“职业取向”作为最主要的价值观。
所谓“职业取向”，首先就是建立企业和员工之间双向需要的相和谐的关系。
企业提供员工施展才能的机会，员工借助企业实现价值并贡献社会，过分突出或者抹杀个人对企业的作用都是对企业本质的违背。
因为社会分工和市场经济，使我们认识到自己身为职业人，把希望寄托在职业上，寄托在有发展前途的职业上，因此，是社会发展造就了职业经理人。
职业经理人突出了企业与人的雇佣关系，突出了劳动力作为企业生产要素之一的成本特征。
职业经理人以经营实践活动为企业创造效益，获取回报，其回报和劳动成效直接挂钩。
职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，职业素质和专业技能是职业经理人的立身之本。
作为一名职业经理人应该具有这样的特征：良好的职业操守，能够达到职业道德和专业规范的要求；成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；丰富的管理经验和专业技能；作为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获取报酬；适应市场的需要并合理流动。
职业经理人制度的核心是人才的市场化。
人才流动是长期的，而人才稳定是暂时的，市场需求决定人才的薪酬。
职业经理人作为专业人才和受薪阶层，比较强调人的个体性和独立性，摆脱了与企业的归属与依附关系。
同样，由于职业经理人的薪酬是企业生产经营成本的一部分，通常企业人事部门为每一个职业经理空缺职位找到最合适的而非通常所谓最佳的人选，通过对职业经理人的绩效考核来决定企业的用人标准。
因此，职业经理人的薪酬最终取决于人才市场同类型人员的供求关系和其对企业的实际贡献能力。
职业经理人管理体制是一种有效的授权管理机制。
通过授权监控体系可以明确经济目标和责任，提高效率并创造效益。
授权就任的职业经理人在其规定的业务领域或职能部门进行事务和人员的全权管理，根据需要达到的绩效目标制定工作计划，调动资源，对经济目标进行分解，对其下属员工进行二次授权管理，并要求其对任务完成的情况负责。
同时，职业经理人负有对其下属的培训指导的责任，通过适量的交流、沟通、工作指导及大量的在职培训，有效地激励部门员工的工作热情，保证部门整体工作水平的提升，用授权管理体制激发企业内在的动力。
职业经理人的授权机制是一种有限授权机制。
职业经理人在其业务范围内享有相对管理权力，具有一定的灵活性，但其权力的发挥是以不违反企业规章制度、不偏离企业经营方向、不损害企业利益、保证企业经济效益和企业家的威信为前提的。
职业经理人的授权机制同时还是一种压力授权机制。
职业经理人通过自己的管理经验和专业技能的付出从企业获得相应报酬，企业通过过程化的考核体系来衡量职业经理人的价值。
通常说，企业家更多看重个人的成功，职业经理人看重的是企业的成功。
怎样考核职业经理人?仅凭某年度财务报表看工作业绩是短期的、甚至是有害的。
从经济发展的角度和企业发展的过程来看，大型企业，特别是房地产企业，总是面临着投资决策是否恰当的争论，如果只是从一人一时一地看项目，判断和结论不可避免地带有个人色彩。
一个职业经理人，应该是一个成熟的管理者，他不能老是扮演“策划大师”的角色，一个项目的成功并不等于一个企业的成功，企业必须以连续投资开拓进取来适应市场的持续增长，同时，职业经理人应该
把握机会降低风险增强企业在市场中的适应能力。
因此，现代企业和职业经理人的关系：一是按照职务的需要从市场中选择职业经理人；二是按照市场的标准支付薪酬；三是建立以尊重、激励、吸引、凝聚为基础的企业文化；四是鼓励培养职业经理人长期服务的意识；五是打破年功序列，论功过行奖罚。