3第三讲企业内部环境分析(定)
企业的内部环境分析课件
企业的内部环境分析
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（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
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（四）市场决策能力分析
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三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
企业的内部环境分析
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• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
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（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
企业的内部环境分析
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（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
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（五）生产性指标
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四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
企业的内部环境分析
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五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
1
• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
第3章 企业的内部环境分析
问题型业务（Question Marks，指高增 长、低市场份额） • 处在这个领域中的是一些投机性产 品，带有较大的风险。这些产品可能利 润率很高，但占有的市场份额很小。这 往往是一个公司的新业务。为发展问题 业务，公司必须建立工厂，增加设备和 人员，以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投 入。“
价值链分析的意义 企业的优势其实来自于竞争厂 商各自价值链之间的差异
产业不同，价值链中价值活动 的影响会不同
• 3.2.2 斯沃特分析法 • （SWOT分析法）
S
W
O
1、SWOT分析——道斯距阵分析 优势（Strengths）劣势（Weakness）； 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 。 •
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高 市场份额） • 处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这 是成熟市场中的领导者，它是企业现金 的来源。由于市场已经成熟，企业不必 大量投资来扩展市场规模，同时作为市 场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大 量现金流。
群体 • 向新的地理区域扩 张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业 拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
威胁 • 替代品抢占市场份 额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的 不利影响 • 新法规增加了经营 成本 • 易受经济周期的影 响
T
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前 的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。 其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣 势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的 能力。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
企业内部环境分析是指对企业内部组织、管理、人力资源、运营、财务等各方面进行系统地分析和评估，以便找出它们的内在优势和不足之处。
这样的分析是为了制定出加强优势、改进缺点的策略和措施，提高企业竞争力和效益。
一、组织结构分析
组织结构是企业整个管理体系的骨架，是企业内部环境分析中必须重视的环节。
通过对企业内部组织结构的分析可以了解到企业的权责关系、管理制度、管理层次、工作流程、业务分工及协调等情况，从而检查企业的管理机制是否合理、科学。
二、管理能力分析
企业的管理能力是决定企业行为的关键，也是企业内部环境分析的一个重要方面。
通过评估企业的管理能力，能够了解到企业管理层的能力水平、管理经验、判断力、决策力及执行力是否能够使企业在竞争中立于不败之地。
三、人力资源分析
企业最宝贵的资源是人，通过对人力资源的分析能够了解企业员工的数量、结构、素质、技能及潜能等，为制定企业战略与人力战略提供参考。
同时，也可以评估员工的绩效表现、选举与培养人才等重要的策略。
四、生产力水平分析
生产力是企业核心竞争力的基础，生产力水平分析是企业内部环境参考的一个重要方面。
通过对企业生产力的评估，可了解企业的生产设备、技术水平、生产效率、原材料利用率、成本效益等情况。
综上所述，企业内部环境分析是企业管理不断进步，提高效益的基础。
它不仅是企业引领方向、制定战略的基础，也是企业对客户提供全面、优质服务的基础。
企业应该重视内部环境的分析工作，注重分析结果的运用，以提高内在核心竞争力和不断满足客户需要。
企业内部环境分析(3)PPT参考课件
technology etc.
Ch 4 -5
Resources
Tangible Resources
Ch 4 -2
The nature of internal audit
Internal Analysis
Resources, capabilities/competencies，core competencies analysis
Activities - Value Chain
Operation & Products Logistics Marketing R&D Finance Culture & Structure
Comparative analysis
Ch 4 -3
Nature of an Internal Audit
Functional Areas of Business -- Strengths -- Weaknesses
Ch 4 -4
The Resource-Based View (RBV)
Resources and competences
technical and scientific employees
Reputation with customers through ownership of
brands and trademarks; established relationships with
customers; the reputation of the firm’s products and
第3章：内部环境分析
企业战略管理
3.1.2企业资源分析的内容
• 企业资源分析侧重于企业内部。通过分析企业 资源，确定企业的优势和劣势，综合评估企业 的战略能力。企业资源分析包括以下三方面： • 1、企业资源的单项分析。资源的单项分析可分 为实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 等分析。这些资源的辨识、确认是战略能力分 析的基础，尤其要重视无形资产的评估。
企业战略管理
• 90年代初，在新的形势下，盛田又提出了 AV&CCC(Computer、Communication、Component) 的发展战略，展示了索尼公司面向21世纪发展的 新目标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领 域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发 展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品 50∶50的比率，强化软件业务，从而指出了公司 变革的方向，明确了公司的战略愿景。 • 进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧 抓住消费者需求这个主题，不断调整自己的战略 。索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案 公司”全面转型。其目的是进一步加 深与全球用 户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网 社会充分享用丰富的产品与服务 。
企业战略管理
2.企业无形资源 • 无形资源通常是指那些根植于企业的历史，长期 积累下来的，不容易辨识和量化的资产。 • 如企业的经营能力、技术诀窍、创新能力、企业 形象和声誉、专利、版权商标、商业机密等。这 些资源是企业不可以从市场上直接获得，不能用 货币直接度量，也不能直接转化为货币的，但却 同样能给企业带来经济效益。
企业战略管理
• 如果说外部环境分析主要回答“企业可以做什么 ”，那么内部环境分析则主要回答“企业能做些 什么” 。 • 内部环境分析的因素很多，主要是进行企业资源 和能力的分析。
企业内部环境分析 (3)
第二章战略分析第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（三）企业的核心能力（★★★）核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思考模式，认识到企业是一种能力的组合。
而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。
1.核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。
2.核心能力的辨别辨别企业的能力是否属于核心能力的3个关键性测试是：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难同时满足上述3个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
（1）功能分析。
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。
（2）资源分析。
分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
（3）过程系统分析。
过程涉及企业多种活动从而形成系统。
过程和系统通常都会涉及企业的多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的。
对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。
【相关链接】基于资源观的核心能力的辨别：获得那些具有潜在价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心能力。
企业内部环境名词解释
企业内部环境名词解释
企业内部环境（Enterprises interior environment）是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。
企业内部环境是一个组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。
其中，企业家精神是内部环境生发器，物质基础和组织结构构成企业内部硬环境，企业文化是企业内部软环境。
企业内部环境包括多个方面，如治理结构、组织结构及权责分配、诚信的道德价值观、员工素质和人力资源政策、经营风格和管理哲学、企业社会责任、企业文化等。
这些因素共同构成了企业内部的基本氛围，是企业实施内部控制的基础。
内部环境主导或左右着员工的理念和行为，影响着其他内控要素能否发挥作用。
因此，企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。
企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。
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2021/2/11
四川大学工商管理学院 李光金
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三、赛场因素
❖ 1、场内因素： ❖ A、裁判帮他们 ❖ B、裁判不帮我们 ❖ C、对手身体太强壮 ❖ D、对手技术太细腻 ❖ E、门柱帮了他们 ❖ F、对方守门员发挥超常
发挥
❖ G、补时太短 ❖ H、补时太长
•2、场外因素：
•A、客场作战， 气氛影响
协专职副主席谢亚龙既是国奥队在奥运会之
中的领队，也是在前线督战的足协高层官员。
在比赛结束之后，谢亚龙来到休息室进行了
讲话。面对这个并不能让人满意的结果，谢
亚龙并没有批评国奥队的球员们，而是勉励
大家放下包袱，把全部心思投入到后面比赛
之中。
2021/2/11
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❖ 比赛之前，国奥队内部确定的目标就是全取3分， 包括教练组与足协领导都认为，国奥队只有拿下新 西兰队，才有机会获得小组出线权。但是本场比赛 之中，国奥队不仅没有战胜对手，还险些让新西兰 队从自己身上拿到了3分。对于这样一个结果，谢 亚龙在赛后走进休息室之后，第一句就是感谢队员 们的努力，特别是在落后的情况下表现出的不放弃 精神。“没有拿下3分，确实非常遗憾，但从比赛 的过程来看，今天国奥队确实欠缺一定的运气，本 来非常好的机会也没有把握住，这就是足球比赛， 有时候就是需要一点运气。”
2021/2/11
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你知道自己的劣势吗？ 知道你愿意重视它吗？
小故事：诸葛亮是个精通奇门八术的人，其 中有一项特长就是口技。却说这一日诸葛亮 正与刘备在帐中议事，诸葛亮突然想放屁， 又怕被刘备听见，不好意思。他灵机一动 ，
道：“主公，为了调节一下气氛，我学啄木 鸟叫给你听怎么样？”刘备点点头。诸葛亮 模仿啄木鸟叫了两声，趁机把屁给放了。然 后问道：“怎么样主公？我学的象不象？ ”
• 劣势能力：哪些能力具有劣势？
• 战略能力：当优势能力满足以下方面时
–有价值
–稀有性
–难替代
–难模仿
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2021/2/11 20
二、能力分析
• 能力：配制资源的效率，若干资源协调作用的结果，具
动态特点。
企业价值链图
辅助活动 辅助能力
基本活动 基本能力
企业 基础
管理
人力 资源 管理
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2021/2/11 15
笑话：知外知内
前不久，朋友送给我一只名叫乐乐的小狗， 这小狗通体纯白，还
特讲卫生，从不在家里随地大小便，每次便急，它都会提前“汪
汪”叫上两声，然后往我给他准备好的托盘中大小便，这样一来
省去了很寒麻烦；星期天上午，我带着乐乐去了趟银行，在银行
的营业大厅里刚取完款，“汪汪......“ 乐乐突然冲我叫起来。我
原材料 接收、 储存、 分配。
加工、装 配、包装
、设备维 护
最终产 品收集 、储存 、配送
最终 安装、修理 利
产品 培训和
推广、 销售
测
润
试
2021/2/11
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能力举例
–美洲航空:数据处理技能(管理系统) –P&G（宝洁）:营销(市场营销)
–Cisco(思科 ):资本运作
•优势 •劣势 •劣势
•优势
•资源与能力？
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2021/2/11 17
一、资源分析
• 资源：公司生产过程的投入部分，具有静态特点。
– 有形资源：可见且可量化的资产。
– 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。
– 哪些是优势或劣势资源？
• 战略资源：优势资源满足
有形资源
• 有价值 • 稀有性 • 难模仿 • 难替代
地的大妈差！
2021/2/11
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八、没有我们想不到的
❖ 综合以上，如果是以下条件踢输了的话：
❖ 草皮不软不硬，天气不冷不凉，裁判和门柱都帮着 我们，对方没有守门员，补时时间长短我们说了算， 到第三国去比赛，观众全都为我们猛喝彩，观众全 都不往场内扔手雷，抽了一个人人都说好的签， “海龟派”回来后猛睡了一个月倒回时差参加比赛， 换了个主教练，换了批外国球迷，换了个中国足协 的牌子，换了中国队的队医，换了个中国足协领导 人办公室里的打杂大妈。在这种情况下，中国队踢 输了。
知道它又要出恭了。这虽然不是咱家，但也要遵守社会公德呀!
急中生智，连忙拿出刚在报摊上买的报纸给乐乐方便。乐乐如愿
以偿地拉了个痛快。事毕，我小心地用报纸把这堆废物包成一个
纸包，一手拿着，一手牵着乐乐向外走，准备扔到街边的垃圾筒
中去。 刚走到马路边，只听“嘎“的一声，一辆摩托车急刹车停
在我的身边。就在我发愣的一瞬间，坐在后座上那个戴墨镜的小
❖ 谢亚龙最后强调：“现在刚刚进行了第一场 而已，后面还有两场比赛，大家要努力打好 每一分钟，放下包袱轻装上阵，一定不给自 己留下遗憾。”(新浪体育 于静发自沈阳）
2021/2/11
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分析
❖ 身为中国足协的专职副主席和国奥队的领队， 谢亚龙的兴趣似乎对指导训练更大。教练组 的训练计划也要征得谢亚龙的同意，某种程 度上谢亚龙已经成为了中国队实际的主教练。 以足协副主席之位行主教练之责，谢亚龙实 际上是一种权力越位。而这种权力越位的效 果如何呢？(秦二世胡亥与赵高）
企业核心竞争力：1990年Hamel（哈默）及Prahalad（普拉
哈拉德）提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。
战略资源 核心竞争力 战略能力
可持续的 竞争优势:
•效率 •质量 •创新 •品牌
低成本 差异化
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技术 开
发
采
购
利 润
内部 生产 后勤 作业
外部 市场 服务 润
后勤 营销
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利
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价值链含义
辅助活动 基本活动
计划、财务、会计、法律、 信息系统、企业文化、战略等总体管理 招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展
产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究利 购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）润
•B、主场作战， 干扰太大
•C、观众不为我 们喝彩
•D、有人往场内 扔手雷……
2021/2/11
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四、抽签抽得不好
❖ 1、同组都是强队踢输了。我靠！死亡之组， 按惯例当然应该中国队输。
❖ 2、同组都是中等水准队踢输了。主要是想赢 怕输的思想包袱太重了，队员们没能放得开 手脚。
❖ 3、同组都是弱队踢输了，对对手不够重视， 麻痹大意，一时疏忽。
2021/2/11
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五、其他原因（外在）
❖ 1、对亚洲强队踢输了。恐韩、恐日、恐……心理在作 怪，走不出阴影。
❖ 2、对亚洲弱队踢输了。对手进步太大了，实在是太大 了，我们对他们都没有秘密可言了。
❖ 3、对欧洲弱队踢输了。中国队输给了欧洲队。 ❖ 4、对欧洲强队（比如意大利队）0 : 1踢输了。告诉大
家一个好消息，中国队仅以0 : 1输给了强大的意大利队！ ❖ 5、对欧洲强队（比如意大利队）0 : 10踢输了。中国队
踢出了自已的一贯水准，队员们也努力了，结果也不出 全国人民所料。 ❖ 6、对欧洲强队（比如义大利队）0 : 100踢输了。精彩 的比赛！意大利某球星进了20个，另一球星进了25个！ 看来中国队跟意大利队的水准差距确实是有一点的。
“高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM
不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部
件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原
因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服
务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所
需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值
链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。
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2021/2/11 24
案例——IBM的价值链
基础 人力
全球跨国公司体系与世界公司财团
终身 雇佣
雇员以营 销为中心
研发
强大
科研
采购 控股CPU
生产商
进货 生产
强大的 软件能力
优质服务信誉
丰富的推销经验 详尽服 •与多数公司好的 务训练
销售关系
产品储运 市场营销 服务
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❖ 那么原因是：今天我们真不在状态！
2021/2/11
四川大学工商管理学院 李光金
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谢亚龙：国奥欠缺的只是运气,依旧有 很大出线机会
2008年08月08日00:26 新浪体育
❖ 国奥队的奥运会首场比赛之中，并没有体育
总局的官员来到沈阳进行督战，因此中国足
2021/2/11
四川大学工商管理学院 李光金
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❖ 对于首战的表现，谢亚龙还是对球员给予了 肯定：“任何大赛的第一场比赛都不好打， 包括今天巴西队打的也不是非常顺利，今天 国奥队能够在落后的情况下，丝毫不放弃， 尤其是到了比赛快要结果的时候扳平比分， 说明大家都在努力。希望大家不要受到这场 比赛的影响，调整好情绪打好与比利时队的 比赛，国奥队依旧还有很大的出线机会”。
高利润
2021/2/11 28
判断核心竞争力的基础
有价值
稀缺性：不是大家都有
难替代：微软公司的操作系统与办公软 件，英特尔公司的芯片技术，戴尔公司 的营销能力，麦当劳的标准化管理能力， 海尔公司的管理创新能力