薪酬管理方面的笔记

序言：随着我国社会经济的快速发展，多元化经营的企业集团已经成为公司发展的主流现象。

伴随着企业管理水平的提升，大部分企业公司治理结构已经得到了科学的建立和完善，随之而来的是传统的薪酬管理理念和模式已不适宜公司发展的要求。

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?众多优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展最关键的因素。

在人力资源管理的众多内容中，薪酬激励体系问题是重要内容之一。

激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，是企业能否留住核心人才的关键。

对于多元化企业集团来讲，如何建立科学合理的集团薪酬激励体系，处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题，发挥薪酬的最佳激励效果，提高员工积极性，是实现企业可持续性发展的关键。

以下我们将依据现代人力资源薪酬激励体系相关理论，通过对多元化产业集团薪酬激励体系现状分析，提出解决建立科学、合理的薪酬激励体系的思路，为企业提供具体的实施方案参考模式。

薪酬管理作为激励机制的重要内容，对拥有众多分支机构的集团型企业，其难度与单一的公司相比更加复杂。

本文主要阐述了集团公司如何在薪酬管理中实现统一性和差异性的有效结合。

问题：第一篇：l)薪酬水平各子公司差异大以GCL为例，就现阶段各子公司薪酬而言，产业不同整体薪酬水平差异大，普遍一线工人的工资1500至3000元，专业技术人员的工资2000至8000元，中层管理人员的工资2500至8000元左右。

企业集团各子公司之间由于经济效益不同，福利待遇政策不同差异也很大，时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。

2)薪酬制度制定缺乏公平性、同工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度，常常忽视不同岗位员工的实际工作能力，缺乏公平性和公正性。

公司的管理规章多针对下属，对管理层约束力轻，对高层的绩效与薪酬的约束机制较弱。

3)薪酬制度适用随意性子公司常常根据当月业绩随意更改工资结构，选择更适宜当月利益的工资制度。

虽然母公司已统一制定适用于所有子公司的薪酬管理办法，但这种薪酬制度在实践中却因各子公司经济效益和岗位技能工资标准等存在差异而适用程度不同。

4)薪酬制度中福利待遇对员一工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”，即将社会普遍认知的福利型项目直接加载于本企业薪酬制度中或者是对其进行适当的删减或修改。

虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇，但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。

5)目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一;6)绩效管理流程不完善，考核指标设置不科学;绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工;7)由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。

上述企业集团的薪酬制度均只注重企业短期利润最大化，严重的影响了员工的积极性，违背合同法与劳动法中所保护的劳资双方权利义务平等。

多元化产业集团在薪酬体系设计时应考虑在同等薪酬情况下，如何通过结构调整进一步激励员工。

第二篇（一）员工收入差距未能体现公司内部岗位价值的实际差异性集团员工不同等级岗位之间的工资差距很小，不符合市场工资中关键人才收入水平明显高于一般员工的要求。

主要表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。

而集团没有对此加以区别，薪酬待遇按行政系列、职务级别、进入公司的时间长短确定，却没有依据其相对价值来定薪，职位、部门不分主次、实行同级同酬，不同部门同级职位薪酬上普遍存在“一刀切”现象，严重制约了企业关键人才积极性的发挥。

纵向看，不同岗等之间的工资差距过小，存在着严重的分配平均主义。

基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，职位承担责任的大小和风险均没有体现出来。

（二)集团及各子公司薪资标准统一根据集团薪资规定，各子公司工资的确立可根据其自身特点，由子公司董事会通过，报集团核定备案即可。

但实际操作过程中，各子公司基本参照集团薪资标准。

对于不同类型的企业，或同类型企业处于不同的发展阶段，其激励重点应有所不同。

而集团下属各子公司所处行业、地域、企业资产规模、人员素质、技术含量不尽相同，却以一种薪资标准统领各类型企业显然力不从心。

由此可见，集团原有的薪酬结构不合理，模式单一，缺乏激励效应，与企业的发展进程已不相适应，改革和完善原有的薪酬制度势在必行。

第三篇（1）工资增长机制不健全，分配制度不统一。

大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，即使建立起来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。

有的子公司为做大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚增。

第四篇随着业务的发展，企业规模在不断扩大，很多企业在成长过程中逐步向集团型组织发展，集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂。

在管理中突显了以下问题：一是集团公司缺乏与企业发展战略相适应的统一的薪酬策略和薪酬制度，下属企业各自执行不同的薪酬制度，薪酬等级差异较大，没有统一的岗位序列，下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡。

薪酬总额计划；集团对各企业通用职位薪资水平提供参照水平，下属企业参照后自行决定。

下属企业按规定上报薪酬关键信息。

一是集团公司缺乏与企业发展战略相适应的统一的薪酬策略和薪酬制度，下属企业各自执行不同的薪酬制度，薪酬等级差异较大，没有统一的岗位序列，下属企业之间同类别、同级别岗位薪酬水平出现不合理的较大差异，造成集团内部人员流动中的薪酬阻力和员工心理的不平衡。

二是对于下属企业中，不同行业因发展历程和历史原因，薪酬水平存在一定差异，集团公司对薪酬管理方式比较单一，对不同类型、不同行业和地区的下属企业，均通过一个标准或方法进行指导和分配，从而带来内部的不公平，不能有效调动下属企业的积极性。

三是集团本部对下属企业薪酬信息的获取、统计、分析和薪酬预算方面存在实际困难，不利于本部进行有效的薪酬管理。

2.3统一制度管理。

集团政策的执行力度强，本部功能强大，强调基于职位的薪酬总额预算，集团本部对职位统一进行分类，对通用职位制定统一薪资标准，各下属企业根据各岗位薪资水平，人员编制数量和本企业年度薪酬总额预算，报集团本部审批后执行。

集团本部配备相应下属企业人力资源管理人员，整个集团的人力资源核心工作统一管理。

下属企业所有信息按规定上报。

解决方案：第一篇：薪酬设计应该遵守的原则：（1）企业发展战略导向原则强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。

要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。

企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。

（2）激励作用原则有效薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。

实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等;精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。

设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。

要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。

（3）建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。

降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。

同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。

企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。

（4）平衡外部竞争性和内部协调性的原则外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才一。

内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系:一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。

工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

第二篇.建立科学合理的多元化产业集团薪酬激励体系的具体思路根据前面所讲到的现代人力资源管理体系中有关薪酬激励体系的基本原理和方法，结合多元化产业集团企业的特点，我们将进一步探讨在有限的薪酬体系下，企业集团如何实现薪酬激励效能最大化，使薪酬制度既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定。

为此，我们依据多元化产业集团自身人力资源管理的特点，在薪酬总额一定的情况下，提出以下建立产业集团薪酬激励体系的具体思路。

一、多元化产业集团薪酬激励体系的管理模式从国内目前多元化产业集团公司的薪酬激励体系管理现状来看，主要采用的管理模式有以下四种（1）对下属公司采取比较松散的管理策略，分子公司自主确定薪酬管理政策。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;对分子公司提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放。

相关策略和制度报总部人力资源部备案。

（2）总部负责制定薪酬管理政策，分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略，设计薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放:负责制订部门经理的激励机制。

相关策略和制度报总部人力资源部审批。

（3）总部负责制定集团公司整体薪酬策略，负责制定总部薪酬制度，负责控制人力成本总额，分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。