初级经理人的技能要求

初级经理人的技能要求一、管理层次与技能提升1.管理层次企业管理者的组织架构形似金字塔结构，可以分为高层领导、中层主管、一线主管，如图1所示：图1 管理层次示意图高层领导高层管理者是企业的决策者，解决“干什么”和“为什么”的问题，决定企业的方向、使命、根本目标和任务。

在这个意义上，高层领导是“举旗手”，“旗帜”指向哪里，中层主管、一线主管和员工就向哪里前进。

中层主管中层主管是高层领导和一线主管之间的计划组织者，解决的是“如何做”的问题。

中层主管要研究出实现高层决策的方案，并且将这个方案分配、落实到各初级经理人的头上，由初级经理人实现。

一级主管一线主管是企业的监督执行者，解决的是“何时做”的问题。

一线主管要对分配的任务进行具体监督和执行，带领员工实现高层的决策，落实中层主管的计划。

2.能力要求管理者三种能力管理者需要具备三种能力，分别是专业能力、人事能力、决策能力。

专业能力指的是管理者所从事行业的业务能力；人事能力不是单纯的人际关系能力，而是指人力资源管理能力，可以分为选才、育才、用才、留才四种；决策能力就是理性分析思考和判断的能力，除了要依靠数据和事实，还要借助直觉和感觉。

不同管理层次的技能要求程度不同，具体情况如图2所示：图2 各层次管理技能示意图从图2中可以看出，职务越高，决策能力的要求就越强，专业能力的要求就越弱；职务越低，决策能力的要求就越弱，专业能力的要求就越强；无论职务高低，人事能力的要求都是平衡的。

概括来说，初级经理人需要掌握的是专业能力和人事能力；高级经理人需要掌握的是决策能力和人事能力；中层经理人需要平衡地掌握这三个能力。

例如，同样作为高级领导人，刘备专业能力不强，但是具有很好的决策能力和人事能力，他三顾茅庐请诸葛亮出山，倚重五虎将，做到了“疑人不用，用人不疑”；曹操的专业能力很强，文能吟诗作对，武能上阵打仗，谋略能力也很强，但是人事能力很差，虽然爱才、惜才，但秉承的是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”的原则。

这就是导致赤壁之战以少胜多的根本原因。

一线主管的能力要求初级经理人是一线主管，对其的能力要求包括：提升理性分析思考能力，仅靠感性和专业岗位技术远远不能胜任岗位变化的需要。

【案例】一个老伙夫跟着将军10多年了，他看到将军一步步由团长升到军长，可是自己依然只是一个伙夫，所以很有意见。

于是他找到将军，对将军说：“将军啊，我都跟了你十几年了，其他人都提升了，为什么我还是一个伙夫？你也给我升一升嘛。

”将军看着他“呵呵”一笑，说：“我理解你的意思，不过你看，那头骡子也跟了我十几年了，可是它只能是一头骡子。

”老伙夫若有所悟。

对于案例中的伙夫来说，只要有能力，职业生涯就有发展潜力，只要管理技能与未来的管理要求匹配，就有可能得到提升。

因此初级经理人要主动提升自己的理性分析思考能力。

提升人事能力。

初级经理人往往难以很快适应管理者的角色，总是忘记人事工作，一头扎进技术业务工作中，导致了工作不合格。

因此，初级经理人需要注意以下几点：第一，下属喜欢主管的软性，如性格、谈吐；尊敬主管的硬性，如能力、经验等。

真正有能力的初级经理人，能够做到让员工既喜欢又尊敬，这就需要和员工保持适当距离，维持自己的形象。

第二，代表上级的意志是经理人被提拔为主管的原因，也有可能变成经理人成为优秀主管的阻碍。

因为初级经理人经常会有决策偏位，习惯于遵从上级的意志，把角色定位在业务高手和技术骨干上，忽视了应该承担的计划、执行、领导、协调、控制等管理要求。

二、管理者的三大技能1.三大技能经理人的管理技能可以分为三大模块，即自我管理、工作管理和人员管理，如图3所示。

自我管理是影响力的一部分，工作管理是执行力的一部分，人员管理是领导力的一部分，三个模块综合起来，才能形成管理者全面的管理技能，而影响力、执行力和领导力构成了管理者的“三大力”。

图3 中层经理的核心技能示意图自我管理技能自我管理技能包括角色定位、心智修炼、时间管理、职业技能等，要求初级经理人要有正确的价值观和理念、高效管理，还要提升职业化技能，例如创新思维、商务礼仪、科学工作方法、分析问题的技巧、运用常规的管理工具等。

影响力来自职权、权威、人格魅力，占管理能力的20%左右。

初级经理人的影响力主要体现在两个方面：第一，影响部门之处，包括影响部门气氛、部门人员配置、部门的工作方式、部门工作重点及先后顺序、与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等；第二，影响员工之处，包括员工的工作环境、员工的被认可程度、员工的工作技能、员工的工作方法及习惯、员工对待工作的态度、员工的需求被满足程度、员工的职业发展与规划、员工之间的配合程度。

要点提示管理者的“三大力”指的是：①影响力；②执行力；③领导力。

工作管理技能工作管理技能包括目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估等，要求初级经理人要将目标细化为计划、能够有效沟通、发布完善而易理解的信息、高效执行任务、设计并改善绩效评估等。

执行力来自知识和能力，占管理能力的30%左右。

“执行力”一度是一个流行词汇，很多管理者认为执行力就是将员工变成傻瓜，领导说什么，他们就听什么，这实际是对执行力的误解。

执行力要求员工不折不扣地做事，但并不是单纯地、被动地服从。

人员管理技能人员管理技能包括员工激励、员工培育、团队建设、领导艺术等，主要是人力资源管理能力。

领导力来自人建设团队、鼓舞士气，是对他人有权力的影响力，也被称作权威影响力，占管理能力的50%左右。

2.技能提升TWI督导人员训练初级经理人要想提升三大技能，很有必要进行TWI训练。

TWI训练包括以下几方面的内容：工作教导研习( J I，Job Instruction Training)，注重技能的改善；工作改善研习( J M，Job Method Training)，注重发现解决问题；工作关系研习( J R，Job Relation Training )，注重建立良好的关系；工作安全研习( J S，Job Safety Training)，注重安全性操作；工作职责研习( J D，Job Description Training)，注重角色定位；工作效率研习( J E，Job Efficiency Training)，注重时间观念和效率。

自身改进之处每个人都有缺点，初级经理人只有不断改进细节，让自身素养日臻完善，才能在胜任当前工作的同时，发掘出被提升的潜力，让发展步入良性轨道。

初级经理人需要改进的地方主要有以下几个方面：个人素质；管理风格；业务精熟程度；对员工的了解；科学管理的方法；与员工的关系；职权以外的个人魅力。

三、初级经理人的管理病症1.通常病症症状接到上级交代的工作和下属求教的问题后，初级经理人通常出现的管理病症主要有以下三种：第一，恐龙型，这种类型的初级经理人的特点是能力强，但是总找借口和理由推脱；第二，小媳妇型，这种类型的初级经理人做的事情非常繁杂，整天唯唯诺诺得像一个受气包；第三，奴才型，这种类型的初级经理人忠诚度高、办事能力差，交给他的重大任务经常被办砸。

当下属碰到问题和困难，想输送给初级经理人的时候，如果初级经理人点头应下请求，就变成了下属的下属，做下属布置的任务，这就本末倒置了。

如果这种情况经常发生，下级就变成警报器，上级就变成救火队员。

治疗方法要想避免这种情况发生，就需要进行“问题猴子”管理。

训练下属做好三件事。

初级经理人要让下属做好三件事后再来敲自己的门，这三件事是：第一，思考讨论过这个问题；第二，拿出三个以上的书面文字方案；第三，有关于这三个方案的比较和评估。

解决“问题猴子”的方法。

初级经理人要明确以下几点：第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该知道自己应该照看的“猴子”，以及照看好的标准；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。

2.“年轻主管并发症”症状初级经理人会有很多并发症，经常走两个极端：一个极端是大搞改革。

初级经理人新官上任三把火，往往不注意方法，将任务强加于人，行事简单粗暴，结果碰到很多障碍，导致人际关系紧张，改革也无法进行下去，最后还可能影响绩效的完成情况。

一个极端是好好先生。

例如，初级经理人上台后，发现下属有的是自己曾经的师傅，有的是以前的领导，有的有后台，有的脾气坏，于是决定放手不管，谁都不得罪。

这样的好好先生对员工和团队放任自流，往往无法很好地完成公司下达的任务。

治疗方法走中庸之道。

初级经理人要注意平衡两个极端，也就是走中庸之道。

中庸之道不是和稀泥，不是两方都抛弃，也不是任何行为都折中，而是过犹不及。

初级经理人要敢于管理，并且敢于严格管理，同时要讲究策略和方法，照顾到员工的情绪和脸面，让他们能够接受自己的意见。

建立与上级沟通的渠道。

初级经理人建立与上级畅通的沟通渠道时要做到以下几点：第一，不能将所有事情都让领导解决；第二，从设定目标、制订计划开始，要把所有工作的情形和进度汇报给领导，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。

3.“团队失败综合症”症状团队管理是年轻的初级经理人面对的工作重点。

初级经理人虽然可能领导的是7-15个人的小团队，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，任何组织都存在等级和权力分配问题。

初级经理人会给员工进行分类，一般情况下分类结果不会体现在外，仅存在于经理人心中，但有时也会让员工感觉到。

比如，初级经理人会给自认为好的员工以好的态度和待遇，给自认为不好的员工以冷淡的态度和待遇。

员工就能从这些反应中认识到自己所处的等级，当员工认为经理人的期望值低于自己的价值，甚至受到经理人的批评时，内心就会出现不满，工作积极性就会受到影响，久而久之团队的绩效就会受到影响。

治疗方法初级经理人出现“团队失败综合症”的原因在于没有调整好心态，没有认识到管理者和领导的区别，仅仅将自己定位于管理者，使工作受到局限。

其实，管理者与领导不能划等号，两者的主要区别见表1：表1 管理者与领导差异表作为一个初级经理人，要端正自己的角色定位，认知自己的角色要求，在每一个时刻选择自己最恰当的身份，有效地实施管理，合理地安排工作，更好地带领员工实现组织目标。

与此同时，经理人自身必然也会不断成长，工作使命才能更好地完成。