城市公共管理绩效评价
论当代公共管理的绩效评估方法6篇
论当代公共管理的绩效评估方法6篇第1篇示例：当代公共管理的绩效评估方法是对政府部门或者公共机构在履行职责和提供公共服务过程中的绩效进行评估和监督的一种重要手段。
随着社会的不断发展和改变，传统的绩效评估方法已经不能完全适应当今复杂的公共管理环境，因此需要不断创新和完善绩效评估方法，以更好地指导公共管理实践，提高绩效管理水平，促进政府公共服务的效率和效益。
为了更好地评价当代公共管理的绩效，需要综合运用各种绩效评估方法。
定性评估和定量评估是常用的两种评估方法。
定性评估是通过审查政府部门的政策、规章制度、工作程序等文件，采访相关责任人员和利益相关者，以及开展实地调研等方式，对政府绩效进行主观评价。
定量评估则是通过统计数据、指标体系等客观数据，对政府的服务质量、效率、公平性等进行量化评价。
除了定性评估和定量评估外，当代公共管理的绩效评估方法还包括：成本效益分析。
通过比较政府提供的公共服务所投入的成本和取得的效益，评价政府绩效的经济效益。
社会满意度调查。
通过开展问卷调查等方式，了解公众对政府公共服务的满意度，评估政府绩效的社会效益。
绩效目标考核。
根据政府制定的工作目标和任务指标，评估政府实现绩效目标的情况。
对比分析。
通过比较不同部门、不同地区之间的政府绩效指标数据，找出存在的问题和改进方向。
当代公共管理的绩效评估方法需要不断创新和完善，以适应不断发展和变化的公共管理环境。
在实际操作中，应根据不同政府部门和公共机构的特点和需求，选择合适的绩效评估方法，并结合定性评估和定量评估相结合，全面评价政府绩效。
要注重政府绩效评估的科学性和客观性，避免主观因素对评估结论的影响。
只有这样，才能更好地推动政府公共服务的改进和提升，实现良性发展和社会进步。
第2篇示例：当代公共管理面临着多样化和复杂化的挑战，为了提高公共管理的效率和效果，绩效评估成为了当务之急。
绩效评估是通过一定的方法和技术，对公共组织或公共项目的绩效进行评价和监控，以实现管理目标、提升管理效率、改善管理水平的过程。
公共管理的绩效管理与评估
公共管理的绩效管理与评估公共管理是一个复杂而庞大的系统，它涉及到政府和公共组织对社会资源进行合理配置和管理，以实现社会公共利益的最大化。
在这个过程中，绩效管理和评估起着至关重要的作用。
绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，并采取适当的管理方法来提高组织绩效的过程。
而评估则是对绩效进行定量和定性的评价，以了解组织是否达到了预期目标并能够找出问题所在。
绩效管理包括目标设定、绩效评估和奖惩机制等方面。
首先，目标设定是绩效管理的核心环节，通过设定明确的目标，公共组织可以在实施过程中有明确的方向和依据。
这些目标可以是针对特定政策或项目的，也可以是针对整个公共组织的。
目标的设定应当具体、明确且可衡量，以便后续的绩效评估。
其次，绩效评估是对组织绩效进行定期审查和检查的过程。
通过对绩效指标的收集和分析，可以了解组织在实施过程中是否达到了预期目标，以及问题所在。
评估的结果应当及时反馈给相关管理人员，以便他们对问题进行相应的调整和改进。
最后，奖惩机制可以激励组织成员积极参与绩效管理。
通过给予优秀绩效者一定的奖励和表彰，可以激发其积极性和创造力；而对表现差劲者进行惩罚，则能促使其改进和提高。
在公共管理中，绩效评估是至关重要的一部分。
通过对绩效进行评估，可以及时发现问题并采取相应的措施。
在评估过程中，有一些关键的要点需被关注。
首先，评估的内容应当全面和客观。
除了定量指标外，还应考虑到组织在公共服务过程中的实际情况和效果。
其次，评估的方法应当科学合理。
可以采用定性和定量相结合的方式，综合运用问卷调查、观察、访谈和数据分析等方法，以保证评估结果的准确性。
此外，评估的过程应当透明和参与。
相关利益相关者应当有机会参与评估的制定、实施和监督过程中，以保证评估的公正性和有效性。
公共管理的绩效管理与评估并非是一件容易的任务，会面临一系列的挑战。
首先，绩效管理和评估涉及到多个参与方。
政府、公共组织、利益相关者等各方的利益和目标可能存在差异，如何协调各方的关系并达成一致是一个难题。
公共部门绩效评价体系设计与实施
公共部门绩效评价体系设计与实施绩效评价是指对公共部门的运作和成果进行定量或定性的评估，以便于判断该部门是否达到既定目标，以及发现问题并加以改进。
公共部门绩效评价是公共管理的重要领域，对促进公共事业发展和提升社会福利具有重要意义。
因此，建立一个有效的公共部门绩效评价体系是至关重要的。
公共部门绩效评价体系设计与实施的目的是评估公共部门的绩效表现，确定其成功之处和问题所在，为未来的发展提供参考。
公共部门绩效评价体系一般包括以下几个方面。
一、目标和指标通常，公共部门绩效评价体系的首要任务是确定明确的目标和度量标准。
这样一来，公共部门就能够确定可衡量的目标，以优化部门的工作效率和成果。
指标通常被用来评估和监测部门的绩效，以便确定部门的目标是否已经实现。
公共部门的目标和指标应当具有明确性、可度量性和可操作性，需要从业务和管理层面反复推敲和检验。
二、数据收集与分析数据收集是对公共部门绩效评价的必要步骤。
数据可能来源于许多不同的来源，例如部门内部记录、其他部门和机构的数据等。
在数据收集的过程中，应该选择最能反映公共部门的业绩的、最准确的数据，以便按照指标进行分类和分析。
数据应该有足够的解释性和可操作性，以便对公共部门的绩效进行深入分析和思考。
三、绩效评估和反馈在数据分析的基础上，公共部门应该进行对绩效的评估，确定其是否达到了既定标准，有哪些问题需要改进，在哪些方面可以加强进行参考和监测等。
通过对绩效的评估，公共部门可以更清晰地了解自身工作的优点和不足，从而为未来提出更明确的目标。
总之，公共部门绩效评价体系的设计和实施将使公共部门能够更有效地管理和监控自己的工作，使之更好地为公众服务。
公共部门应当不断地研究、优化和完善绩效评价体系，以促进公共事业发展和提升社会福利，实现社会的共同利益。
关于公共管理中的绩效评估
关于公共管理中的绩效评估摘要：西方国家绩效评估实践表明，公共部门绩效评估是新公共管理运动强力催生的结果，反过来它又有助于后者目标的实现；但囿于后者以管理主义为理论指南，从而使前者打上了管理主义的烙印。
因此，借鉴新公共管理运动时期绩效评估的经验，克服其现实局限，构建当代公共管理绩效评估理论框架，无疑具有重大的现实意义。
关键词：公共管理；新公共管理运动；绩效评估；公共管理绩效评估尽管公共部门绩效评估理论肇始于第二次世界大战时期，最初的公共部门绩效评估实践也发端于20世纪60年代，但有关公共部门绩效评估理论的丰富，尤其是大规模绩效评估实践的开展却是公共管理模式阶段的一大显著特色。
可以说，公共管理运动兴起之日，也就是公共部门绩效评估日益发展普及之时。
一、新公共管理运动与绩效评估实践随着后工业时期的来临和经济全球化浪潮的兴起，产生于机器大生产阶段的官僚制模式，不但渐次失去其昔日光环与辉煌，而且问题丛生，弊端凸显，从而导致政府管理困难重重，危机四伏。
为了摆脱管理困境和治理危机，西方各国不得不认真审视政府管理理念，反思政府管理行为和结果，以寻找解决政府实际问题的有效途径，创建旨在指导政府进行良好治理的科学理论。
正是在此政府环境下，西方许多国家于上个世纪中后期发起了新公共管理运动。
新公共管理运动兴起后，以英国、美国两国为代表的西方国家率先进行了以政府绩效管理和绩效评估为主要内容的新型管理实践。
20世纪70年代初开始，美国在预算绩效管理的基础上推进绩效评估实践活动。
1973年，尼克松政府颁布了《联邦政府生产率测定方案》，力图使公共部门绩效评估系统化、规范化、经常化。
1974年，福特总统要求成立一个专门机构，对所有政府部门的主要工作进行成本收益分析。
克林顿政府时期，成立了由副总统戈尔负责的“国家绩效评审委员会”，专门负责绩效评估的调查和研究，为绩效评估提供技术支持。
2001年小布什接任总统后，尽管联邦政府行政改革的具体措施花样翻新，但改革关注的重点依然是政府绩效。
公共部门绩效评估的方法
知识点二公共部门绩效评估的方法绩效评估是企业组织在其管理实践中逐步探索出来的新管理方法。
在不同的企业组织中，绩效评估方法也显示出多元化的特征。
公共部门引入绩效管理，实施绩效评估，不仅需要借鉴企业绩效评估的理念，更需掌握绩效评估的具体操作方法，以便于减少绩效评估实施的阻力，并有助于公共部门绩效评估向着科学化、规范化的方向发展。
本节着重介绍在企业绩效管理基础上的公共部门绩效评估的各类方法，主要是绩效指标的设计，以此作为公共部门绩效评估的借鉴。
一、平衡计分卡21世纪面临充满挑战的竞争环境，组织者需要一个组织战略和组织基础架构以使他们能够更加有效地制定和实施组织的战略。
“平衡计分卡是一个非常强大的管理工具，尤其是适用于中国的平衡计分卡，可以用来帮助建立战略管理的基础架构”。
通过这个基础架构，管理者能够“实施战略、从所得效果中学习以及明确组织战略的重点”。
企业组织的多年实践表明，平衡计分卡是作为现代组织所面临的许多挑战而产生的行之有效的工具，并在绩效评估领域发挥了重要作用。
那么，究竟什么是平衡计分卡，它又是怎样发挥作用的呢？（一）平衡计分卡的内涵1990年，哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplarn)和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿(David Norton)两人共同对12家公司进行了一项研究，以寻求新的绩效评价方法。
这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。
卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，决定用计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡。
随后，平衡计分卡进入了广泛应用的阶段。
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80年之际,隆重评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”,由现任哈佛商学院领导罗伯特·卡普兰教授和其同事大卫·诺顿教授发明的平衡计分卡名列第二。
公共管理学8--公共部门绩效评估
公共部门绩效评估的特征
8.1.2 公共部门绩效评估的兴起
公共部门绩效评估兴起的社会背景
放松规制、提高公共部
3
门的主动性是公共部门 绩效评估的功能目标 2
1
解决公共管理问题是公共部门绩效评
估兴起的重要推动力
新公共管理理论的出现是公共部门绩效评估兴 起的先导
公共部门绩效评估的意义
1.通过明确绩效目标与绩效 标准、构建绩效评估指标体 系和实施绩效评估，有助于 解决政府内部的管理问题。
8.2 公共部门绩效评估指标体系的构 建
8.2.1 绩效评估指标含义及分类
含义
绩效评估指标就是评估因子或 评估项目，指的是从哪些方面 来对被评估对象的工作绩效进 行衡量或评估，解决的是评估 什么的问题。
分类
一是根据绩效评估的内容对 指标进行分类； 二是根据绩效评估指标是否 可以量化进行分类。
内容指标：业绩、能力、态度
2.绩效评估以结果为导向，通过评 估，根据每个人的具体得分，有利 于发现公务人员存在的问题，有助 于解决部门内部公务人员个人发展 问题。
3.通过绩效管理，形成事前、事 中、事后的动态监督机制，有助 于政府科学制定管理策略，增强 责任感。
4.以公众满意度为重要评价 标准，有助于改进政府公共 部门与公众之间的信任关系
含义
绩效等级是依据 绩效评估指标对 行为者（被 评估 者）的绩效进行 评估后，将绩效 评估结果划分为 不同的等级层次 。
绩效等级
意义
绩效等级表明 了实际绩效结 果与绩效目标 之间的差距， 反映了实现绩 效目标的程度 。距离绩效目 标越远，则绩 效等级越低。
8.2.2 构建绩效评估指标的原则
绩效指标设计的原则—— S M A R T “可衡量的”、
公共管理中的组织绩效评估研究
公共管理中的组织绩效评估研究随着社会的发展和进步，公共管理领域对于组织绩效的评估日益受到关注。
公共管理组织的绩效评估研究是一项重要的工作，旨在提高组织的运营效率、提供公共服务的质量，并为决策者提供科学依据。
本文将探讨公共管理中的组织绩效评估研究的现状、方法和挑战。
一、绩效评估的定义和目的绩效评估可以理解为一种对公共组织的绩效进行测量、评估和监控的过程，旨在评估组织是否达到了其目标，并为后续决策提供数据支持。
绩效评估的目的是为了提高组织的工作效率、服务质量和公共价值，从而满足公众的日益增长的需求。
二、绩效评估的指标体系在进行绩效评估时，需要建立科学合理的指标体系。
在公共管理领域，指标体系包括输入、过程和输出三个方面。
输入指标反映了组织获得资源的情况，过程指标反映了组织内部运营的情况，输出指标反映了组织提供的服务和实现的目标的情况。
这三个方面相互补充，为绩效评估提供了全面而深入的信息。
三、绩效评估方法的选择在进行组织绩效评估时，可以采用多种方法。
常见的包括定性方法和定量方法。
定性方法主要包括案例研究、访谈和文献分析等，这些方法可以帮助研究人员深入了解组织各个方面的情况。
定量方法则主要通过数据收集和分析，例如问卷调查、统计分析等，以客观的方式衡量绩效指标。
根据具体的评估目的和研究问题，可以选择适合的方法或者综合运用多种方法。
四、绩效评估的挑战和解决在进行公共管理组织绩效评估的过程中，也面临着许多挑战。
首先，指标的选择和定义是非常关键的，需要根据组织的特点和目标进行合理的调整和优化。
其次，数据的收集和分析需要付出大量的人力和物力，同时还需要保证数据的可靠性和可比性。
最后，绩效评估的结果如何传达和应用也是一个重要的问题，需要与决策者和组织内部进行充分的沟通和交流。
为了克服这些挑战，可以采取一系列措施。
首先，加强研究方法的研究和应用，提高评估的科学性和可操作性。
其次，利用信息技术提高数据收集和分析的效率，并确保数据的准确性和稳定性。
公共部门绩效评估
公共部门绩效评估公共部门绩效评估是指对政府部门、公共机构及其工作人员的工作表现、结果、效益等方面进行定量或定性评估，以检查并提高其工作效率、透明度和治理能力。
公共部门绩效评估也是促进公共服务改进、提高社会管理水平和提升公共信任的重要手段。
公共部门绩效评估的发展历程公共部门绩效评估在全球范围内的发展历程较为长久。
早在20世纪中叶，各国政府就开始建立对公共部门的管理和评估机制，如美国《财政管理及改革法》、英国的纳尔逊报告等。
1990年代以来，随着新公共管理模式的出现，公共部门绩效评估的重要性得到了普遍认同，各国政府纷纷启动了相关的评估机制，并形成了各自的评估体系和方法。
公共部门绩效评估的目的和意义公共部门绩效评估的目的主要有三个。
首先是制定激励措施以提高工作效率和效益。
一些政府部门和公共机构的总体目标是提供更好的服务和更高质量的项目，这需要员工发挥最大的潜力。
因此，对员工工作的绩效评估和考核是必要的手段。
其次，公共部门绩效评估有助于提升公共管理的公正性和透明度。
在公共机构工作中，决策者和监管者必须了解员工的工作表现，以确保雇员在遵循规则、条例和政策的同与及时、高质量的完成任务。
公共部门绩效评估不仅可以保证员工四项方面的公正和合理，而且可以保证公共管理在大众中的公正和透明。
最后，公共部门绩效评估对于优化资源配置和提高财务管理效率也有着重要的作用。
评估机制帮助政府部门和机构在决策中更好地考虑资源和预算限制下的影响，并通过相关指标的改进，实现预算的最大化利用。
公共部门绩效评估的方法公共部门绩效评估的方法根据不同的评价对象和评价标准有所不同。
基本上有如下几种方法：第一种方法是对目标和结果进行评估。
这种方法主要是通过制定目标，对计划实施的结果或受益方面进行评估。
因此，这种方法在政策制定时尤为重要。
第二种方法是定量评估。
这种方法是基于具体的数据和统计学方法，对数据进行收集、分析和诠释，从中了解到评估对象的绩效和效果表现。
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案例背景（I）
(一)XX市：满意不满意，公众说了算
n XX市于2000年开始进行市直机关“满意评选”活动。 n 2000年XX市“满意评选”活动所选择的评价者由四大
如预算管理、战略规划等。
案例比较（I）
n 为了体现可比性，本文分别选取了XX市和XX市2002年 度的满意度评价案例，从组织机制、指标体系和结果 反馈三个角度进行比较分析。
（一）组织机制 XX市“满意评选”活动的决策者是市委市府，活动组
织者是市政府专门成立的“满意办”，评选对象是XX市 直机关单位，评选者是XX市的社会公众。“满意评选” 旨在通过社会公众对机关工作的满意度评价，促使机 关作风建设，提高政府部门的办事效率和服务质量， 改善XX市的投资创业环境。
案例背景（V）
n XX市民满意度调查的对象是在全市范围内随机抽出的7500户居民， 并用邮寄的方式发放问卷。而被调查者可以选择通过电话、网络 或者邮寄的方式在规定期限内答复问卷。
n 调查问卷包括32个问题，直接针对与公众切身利益相关的具体公 共服务，问题涉及公共服务的几乎所有领域，覆盖了XX市计划管 理系统（PAMS）中的全部七个要素（交通运输、社区发展、环境 管理、公共安全、社会经济、社会文化、规划管理）。为了发现 更多的公共问题，XX市的满意度调查采取了A、B两个版本的问卷， 每户居民只收到其中一个，而两版问卷都包含一套共同的核心问
区县四套领导班子成员、老领导及专家学者。
案例背景（III）
n XX市委市府出台了相关激励政策：先进 表彰（对综合满意度评价得分最高的单 位予以表彰奖励，并增发一定比例的年 终目标管理考核奖金）；末位淘汰（对 处于末位的单位进行通报批评并勒令整 改，同时单位干部职工按不同比例扣除 年终目标管理考核奖金，连续两年居于 末位者将对该单位领导班子进行调整）。
案例比较（IV）
（三）结果反馈
n 在XX市“满意评选”活动中，“满意办”日夜接待公众来访、来 电和来信，将公众提出的问题和建议等信息及时整理汇集，并从 中获得公众意见，按问题进行统计分类，确定责任归属，最后通 过正式程序将这些问题反馈给相关责任单位，要求给予答复或拿 出解决方案。此外，XX市委市府还配套出台了针对评选结果的奖 惩措施。
案例比较（III）
（二）指标体系
n XX市“满意评选”的指标体系比较简单，评选内容也 比较单一，只是让社会公众对作为公共服务提供者的 每个机关部门进行笼统的满意度评价。
n 相比而言，XX市民满意度调查的问卷内容就丰富得多， 指标体系的构成也十分复杂。从调查问卷的结构和功 能来看，XX的指标体系包括了详细的居民信息，方便 对调查结果的分类统计分析；而问题的设计既有针对 公共服务整体状况的，也有将公共服务进行细分至具 体项目的，还有从侧面对公共服务进行提问的，这些 问题从不同视角全面刻画了公共服务的质量特征。
案例比较（II）
与XX市的做法不同，XX市民满意度调查是 由政府委托一家专业的市场调查公司独立进行 的，调查内容是市民对公共项目和公共服务的 满意程度，调查对象则是随机抽取的市民。XX 市民满意度调查的组织过程是一种典型的市场 化运作模式。受托的专业市场调查公司 Gelfond集团，既得到市政府的大力支持，又 独立于政府系统，自主设计并完成整个市民满 意度调查过程，最后向政府和社会公众提交一 份详尽的调查分析报告。
题设置，而问题中的具体指标则不相同。
案例背景（VI）
n XX市民满意度调查主要针对三个问题：（1）市民对目 前公共项目和服务的满意度如何？（2）市民满意度的 年度变化怎样？（3）公众提出了哪些关键的公共问题 和服务要求？满意度调查结果经过统计分析后主要是 为了回答这些问题。
n 基于对这些问题的分析和回答，XX市政管理者则可以 进一步利用市民满意度调查结果，实现三方面职能： （1）确定重要的公共问题以及影响该问题的关键因素； （2）将市民重点关注的问题反馈给相关的市政职能部 门；（3）根据调查结果和研究发现修改城市管理过程，
案例背景（IV）
（二）XX市：公共服务，公众评价
n XX市自上世纪70年代就开始进行市民满意度调查。 n 2000年以来，XX市一直将年度市民满意度调查作为其“组织有效
性” （Organizational Effectiveness，简称OE）项目的组成部分， 并将调查结果如实反馈给市政官员和市民，作为各政府部门年度 评估的一部分。 n XX市政府委托一家专业的市场调查公司Gedfond 集团负责实施对 公共服务的市民满意度调查研究。Gedfond 集团独立进行对调查 问卷的设计、发放、回收以及统计分析等工作，最后向市政府和 社会公众提交详细的调查报告，所有结果和研究分析都公布在市 政府的互联网首页上。
案例背景（II）
n 评选所用选票设计了六大分指标（包括全局观念、服务宗旨、服 务质量、办事效率、勤政廉洁和工作业绩），以及一个综合性满 意度指标，每个指标设有三级量标划分“满意/基本满意/不满意”。 评价者给每个机关作出这些指标的判断选择，并可在选票中附上
更详细的建议意见。
n 从2001年开始，使用了读卡机和计算机配套的方式，在评选表中 删去了“六大分指标”而只保留作为综合评价的满意度指标，同 时增加了“不了解”栏目。这样，评选过程大大简化，也过滤了 一些干扰信息，同时提高了统计分析的速度和准确性。同时，参 评单位也进一步扩大到79个机关单位，广泛涉及了政府部门、党 群机关及其它部门，参与评选投票的层面和人数也大大增加。投 票层面扩大到9个，其中新增加的三个层面包括：省直机关单位、
层面（含6个小层面）构成：第一层面包括市委组织部、 市人大常委会、市政协的445名市党代会代表，469名 市人大代表，427名市政协委员；第二层面包括100家 省部属企业和市属城建、旅游、商贸企业，100家市、 区工业企业，100家个私企业，100家外商独资企业， 100家外地来杭投资企业；第三层面则是随机抽取的 4000个XX市民；第四层面是市直机关之间的互评。
结论与启示（II）
启示：
（1）地方政府应当认识到清晰表达公共战略目标的重要性。 （2）努力创造实现真正“外部评价”的制度环境，一是通过立法使得
公共满意度评价措施制度化并赋予其评价结果以法定地位；二是 从根本上体现外部评价者即公众的利益，尽可能将公共满意度评 价的主体让给公众，变目前的行政推动为更有效的市场运作。 （3）尽快建立并完善公共满意度评价和政府绩效管理之间的战略联 系，充分利用满意度评价这种管理手段及其结果，建立符合实际 的可操作的评价反馈机制，达到对公共部门提供公共服务的约束 和激励效果。 （4）公共满意度评价作为能有效补充公共部门内部考核制度的外 部评价机制，整个过程都应当引入尽可能广泛的公众参与，以保 证其合法性和有效性。
n XX市对市民满意度调查结果的使用更具有战略性，它不仅被用于 年度绩效评估，更重要的是与OE项目的顾客反应系统相联系，并 据此作出公共管理流程的调整和升级，进而激励各级公共职能部 门解决公众关注的重点问题并提高各自的公共服务水平。
结论与启（I）
n 从案例比较来看，XX和XX的政府满意度 评价在组织管理的许多方面都存在差异。 这种差异背后有着更深层次的体制原因， 正是法律框架、管理理念、组织文化的 不同产生了管理方式的差异。
谢 谢！
城市公共管理绩效的外部评价
——XXX市和XXX市的比较研究
XX XXX XX大学XXX学院XXX管理系
文章的结构
n 引言 n 案例背景 n 案例比较 n 结论与启示
引言（I）
引言（II）
n XX市被誉为“XX心脏”，其早在20世纪70年代 就开发运行了政府绩效管理系统，并且成效卓 著，被认为“是至今在XX国唯一最好的实现可 理解的绩效评估方法的案例” ，其中，最引人 注目的是拥有一套完整的城市公共管理的外部 评价体系，即市民满意度评价体系。