勤科管理：逐级承接分解法(DOAM法)
DOAM模型
+第一级A/M
的直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或 本单位职能要求
+集团其他战略 与经营要求
重要性、全局性、纲举 目张
集团公司年度 目标与重点工 作；成员公司 经营管理目标 与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图
其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营 管理目标与重点工作
D1
D2
O1
O2
DK，OK
A11 M11
A21 M21
AK1 MK1
部门1
A12 M12
A22 M22
AK2 MK2
部门2
…
A1N M1N
A2N M2N
AKN MKN
部门N
DOAM分解模板
编 号
行动方向（D）
目标（O）
行动计划（A）
衡量标准（M） 责任人 所需资源 备注
成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例
• 需动用全集团力量的跨领域、跨 职能性的任务；
• 起龙头和纲举目张作用并能带动 全局工作的重要任务。
集团经营目 标与重点战 略任务（集 团整体绩效 评价的基础）
附：第一级分解与承诺示意图
战略规划、内外形势
集团发展战 略领导小组
集团经营目标与重 点战略任务
D0
D1
O0
O1
A00 M00
A10 M10
一、逐级承接分解法（DOAM模型）的阐释
• 行动计划（A）： • 实现目标（O）的行动分解，要具体 • 各行动计划之间不重叠、不交叉 • 行动计划要有所侧重，有所忽略 • 明确责任部门与负责人员
• 衡量标准（M）： • 针对每项行动的具体衡量标准； • 必须可量化，可考核； • 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握， 和细化管理指标的实现）
企业如何实现精益管理的有效推进
企业如何实现精益管理的有效推进精益管理是一种旨在提高企业效率和降低浪费的管理方法。
下面是一些企业实现精益管理的有效推进的方法：1. 确定目标和关键绩效指标企业在实施精益管理之前应该明确其目标，并制定关键绩效指标来衡量其进展。
这样可以确保企业在推进精益管理时有一个明确的方向和可衡量的目标。
2. 培养员工参与精益文化精益管理需要员工的积极参与和支持。
企业应该培养一个积极的精益文化，鼓励员工提出改进意见并参与到精益项目中。
这可以通过提供培训和奖励机制来实现。
3. 实施价值流分析价值流分析是精益管理的关键工具之一。
企业应该对其业务流程进行价值流分析，了解价值流中的浪费和瓶颈，并提出改进措施。
通过优化价值流，企业可以提高效率并降低成本。
4. 采用持续改进的方法精益管理是一个持续改进的过程。
企业应该采用持续改进的方法，例如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act），来不断优化其业务流程和运营模式。
持续改进可以帮助企业保持竞争力并适应市场变化。
5. 建立激励机制为了有效推进精益管理，企业应该建立激励机制来鼓励员工参与和支持精益项目。
这可以包括奖励和认可措施，以及与员工绩效和目标挂钩的激励方案。
6. 基于数据的决策精益管理强调基于数据的决策。
企业应该收集和分析相关数据，以支持其决策和改进措施。
通过基于数据的决策，企业可以更准确地了解问题，并制定更有效的解决方案。
7. 引入技术和工具企业可以利用技术和工具来支持精益管理的实施和推进。
例如，企业可以使用信息系统来跟踪和分析业务流程，并使用自动化工具来提高效率和准确性。
8. 建立持续研究和改进的文化精益管理需要企业建立一个持续研究和改进的文化。
企业应该鼓励员工不断研究和提升技能，以适应不断变化的市场和业务需求。
同时，企业应该鼓励员工在工作中不断寻找改进的机会，并支持他们实施改进措施。
通过以上方法的有效推进，企业可以实现精益管理，提高效率，降低浪费，并在竞争激烈的市场中取得成功。
工作任务分解及优先级排序方法
工作任务分解及优先级排序方法在工作中，我们经常面临着众多的任务和项目，如何有效地分解任务并确定优先级，是我们提高工作效率和成果的重要一环。
本文将介绍一些常用的工作任务分解及优先级排序方法，帮助读者更好地组织和安排工作。
一、工作任务分解方法1. WBS（Work Breakdown Structure）WBS是一种将大型项目或任务分解为可管理和执行的小任务的方法。
它将整个工作过程层层拆分，从总体到细节，形成一个层次分明的结构图。
通过WBS，我们可以清晰地了解到每个任务的具体内容和所需资源，有利于后续的安排和跟进。
2. PDCA（Plan-Do-Check-Act）PDCA是一种循环的管理方法，它将任务分解为四个阶段：计划、执行、检查和调整。
在计划阶段，我们需要明确任务的目标、范围和关键路径；在执行阶段，我们按照计划执行任务；在检查阶段，我们评估并反馈任务的执行情况；最后在调整阶段，我们根据反馈结果进行必要的调整和改进。
这个过程可以帮助我们不断提高工作的效率和质量。
3. MOCHA（Milestones, Owners, Communications, Handover, Achievements）MOCHA是一种以里程碑为基础进行任务分解的方法。
通过明确每个任务的里程碑、责任人、沟通方式、交付物和成果，我们可以更好地控制和管理任务的进度和执行情况。
这个方法特别适用于多人协作的项目或团队。
二、工作任务优先级排序方法1. ABC分析法ABC分析法是通过对任务的重要程度和紧急程度进行评估，确定任务的优先级。
将任务分为三类：A类为最重要且最紧急的任务，需要立即进行；B类为重要但不紧急的任务，可按照计划进行；C类为不重要且不紧急的任务，可以延后或者委托他人处理。
2. 九宫格法九宫格法是将任务分为四个象限进行排序。
横轴表示任务的重要性，纵轴表示任务的紧急性。
根据任务的重要性和紧急性，将任务分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急不重要。
精益生产有效推行的八个方法
精益生产有效推行的八个方法在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。
精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
wbs常用的项目工作结构分解方法
wbs常用的项目工作结构分解方法
WBS常用的项目工作结构分解方法有模板法、自上而下法、分解法等。
模板法是指项目的工作分解可以借用项目所属专业技术领域中的标准化或通用化的项目工作分解结构模板，然后根据项目的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工作分解结构的方法。
虽然每个项目都是独特的，但是以前项目的工作分解结构往往可以当作新项目的样板，因为某些项目与以前的某一项目总有某种程度的相似之处。
自上而下法是从项目的最大单位开始，逐步将项目工作分解为下一级的多各子项目。
这种方法适用于项目经理和相关部门对项目有一个整体了解的情况。
分解法是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目既工作包。
工作包是工作分解结构中的最低层，它的详细程度因项目大小与复杂程度而异。
如果工作包的工作费用和持续时间能够估算出来，则认为这种分解是可行的。
要在很远的将来完成的可交付成果或子项目，可能就无法分解。
以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询项目经理或项目管理专家。
战略目标分解与DOAM模型
沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考核人 要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。原则上合 约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎调整合约的内 容。（至少每季度沟通一次）
后续各级分解与承诺：
集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效合约。
集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若干级分解到各级员工，形成全员绩效合 约。
+上一级A/M的
落实
+部门/岗位职 责要求
+其他重要任务
全员绩 效计划 合约
举例：集团级DOAM
Direction 行动方向
保持企业经营增长，完成国资委考核目标。
+第一级A/M的
直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或 本单位职能要求
+集团其他战略 与经营要求
重要性、全局性、纲举 目张
集团公司年度 目标与重点工 作；成员公司 经营管理目标 与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图 其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营 管理目标与重点工作
战略目标分解方法与程序 ——DOAM法
集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图
集团公司 考核体系
集团整体绩 效评价
集团经营班子成 员绩效合约
一把手个人绩效合 约（部门绩效考核）
组织目标与 计划体系
战略规划、国资委考核、内外形势
集团经营目标与重
点战略任务
其它
战略 职能
分解 分解
日常管理的31个术语解释
日常管理的三十一个管理名词一、企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
二、价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），好」并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
精益管理实现改善的六个步骤
实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。
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• 行动计划（A）： – 实现目标（O）的行动分解，要具体 – 各行动计划之间不重叠、不交叉 – 行动计划要有所侧重，有所忽略 – 明确责任部门与负责人员
• 衡量标准（M）： – 针对每项行动的具体衡量标准； – 必须可量化，可考核； – 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间 节点的把握，和细化管理指标的实现） – （如何设定衡量标准见第三部分内容）
任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了，一些重点工 作还没有布置下去。
二、存在的问题（2/3）
重点工作体系存在的问题
统筹性、系统性不够。很多方面的行动，实际上都是围绕某 个特定的目标，但是行动之间缺乏必要的衔接和协作，致使 执行的整体效果不明显。
层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员 来抓，但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和 相关成员企业，如果对战略行动没有统一的认识，对执行的 责任没有明确的界定，那么很容易给人一个层次不清的疑问。
+第一级A/M的
直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或 本单位职能要求
+集团其他战略 与经营要求
重要性、全局性、纲举 目张
集团公司年度 目标与重点工 作；成员公司 经营管理目标 与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图
其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营 管理目标与重点工作
成员公司 考核体系
集团整体绩 效评价
一把手个人绩效合 约（企业绩效考核）
一把手个人绩效合 约（部门绩效考核）
全员绩效合约
全员绩效合约
如何进行战略目标的分解？
（一）以前的做法 （二）存在的问题 （三）改进的方向 （四）逐级承接分解法（DOAM法）
一、以前的做法（1/2）
按业务类别分类分解法：如按工程建设、生 产运营、新项目开发、…、管理改进等进行 分类，然后列出各类别的重要和关键行动。
三、改进的方向（1/2）
解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进 行改进，很难获得实质性的解决。
满足新要求：2009年集团推行全员绩效计划，在战 略目标分解方面要求很高。
各级目标和任务必须SMART。 体现逐级向下的责任分解，不能断链条。 分解要体现逐级向上的业绩承诺。 实现组织绩效和个人绩效的高度统一。 发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。
2007年我们采用了战略举措分解法，但该方法对中广核的适 应性不强。
该方法的主要问题是：
形势适应性不强。因为每年面临的形势都有较大的变化， 对某个具体年度而言，“八大战略举措”无法涵盖一些更 重要的工作。
责任难以具体落实，无法确定某个举措由谁负责。
二、存在的问题（1/3）
年度重点工作确定与执行中存在的问题
AK0 MK0
集团公司
DK
OK
A01 M01
A11 M11
AK1 MK1
成员公司1
……
A0N M0N
A1N M1N
AKN MKN
成员公司N
逐级承接分解法（DOAM）的分解程序
第二级分解与承诺：
主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点 工作。
集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1） 绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基 础；（3）用于向下分解的重要输入。
战略目标分解方法与程序 —— 逐级承接分解法（DOAM法）
北京勤科科技有限公司 2012年12月
集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图
集团公司 考核体系
集团整体绩 效评价
集团经营班子成 员绩效合约
一把手个人绩效合 约（部门绩效考核）
组织目标与 计划体系
战略规划、国资委考核、内外形势
分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约 -承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人 与行动被考核人的共同承诺；
沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考 核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。 原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎 调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）
……
举例：公司级DOAM
Direction 行动方向
Objective 目标
Action 行动计划
增加核电上网电量
核电上网电量达到300亿千瓦时以上
1、实现高的机组能力因子 2、确保核电满发上网； ……
Measure 衡量标准
1、一核能力因子在？以上；二核能力因子在？以上 2、外部减载控制在？以内 ……
谢谢，请指导！
一、公司经营指标（财务指标）
经营指标
2006年完成 2007年完成 2008年预计 06-08年平 2009年规划 2009年目标
值
值
完成值
均值
值
值
二、集团或集团公司2009年重点战略任务的分解落实
序
行动方向（D）
目标（O） 行动计划 衡量标准
号
（A）
（M）
责任单位/人
备注
三、公司2009年其它重点工作（表格同上）
任务的目的性不强，不知道为什么而做。某些重点工作虽然 完成了，但没有达到预期效果。
任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中、 年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的 工作。
任务没有衡量标准，目标不够SMART。执行单位不知道任 务的具体要求，工作有没有完成也没有具体标准。
Objective 目标
Action 行动计划
解决5 -10亿元的利润缺口，实现保B满分目标。（一个 行动方向可对应多个目标）
1）增加核电上网电量； 2）电价获得提升； 3）加强成本控制 ……
Measure 衡量标准
1）核电上网电量达到300亿千瓦时以上； 2）核电内销电价实现统一电价（0.429元/度）； 3） 建立成本控制考核机制，成本控制在？以内。
重点不突出。战略任务数量多，但没有抓住重点。 2008年 的重点任务，在准备过程中曾提出100多项，最后定稿时仍 有66项，大家经常质疑任务多。
二、存在的问题（3/3）
分解程序方面存在的问题：主要是分解责任、沟通和 承诺等方面的问题。如， 集团层面的战略分解，主要是战略规划部负责，领 导的任务是审核、确认、批准； 明确任务的要求（内涵）以及下一级行动计划是职 能部门在准备，责任领导负责审核、确认； 成员公司承接集团下达的战略任务，并不一定和成 员公司的某个班子成员挂钩，而是直接下到了负责 具体工作的基层。责任链断裂！
需动用全集团力量的跨领域、跨职 能性的任务；
起龙头和纲举目张作用并能带动全 局工作的重要任务。
集团经营目 标与重点战 略任务（集 团整体绩效 评价的基础）
附：第一级分解与承诺示意图
战略规划、国资委考核、内外形势
集团发展战 略领导小组
集团经营目标与重点 战略任务
D0
D1
O0
O1
A00 M00
A10 M10
后续各级分解与承诺：
集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效 合约。
集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若 干级分解到各级员工，形成全员绩效合约。
+上一级A/M的
落实
+部门/岗位职 责要求
+其他重要任务
全员绩 效计划 合约
举例：集团级DOAM
Direction 行动方向
保持企业经营增长，完成国资委考核目标。
三、改进的方向（2/2）
重点推进以下三个方面的改进：
一是，从方法上进行改进，采用逐级承接分解法 （DOAM模型）进行分解。
二是，从工作流程上进行改进，采用逐级分解的方 式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。
三是，从跟踪方式上进行改进，改进以往由战略规 划部组织面谈的方式，改用业绩辅导的方式，由绩 效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导。
D1
D2O1O2 NhomakorabeaA11 M11
A21 M21
AK1 MK1
部门1
DK， OK
A12 M12
A22 M22
AK2 MK2
部门2
A1N M1N
……
A2N M2N
AKN MKN
部门N
DOAM分解模板
编 号
行动方向（D）
目标（O）
行动计划（A）
衡量标准（M）
责任人 所需资源 备注
成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例
这种方法的主要问题是：
各块都会提出很多所谓的战略任务，数量比较多， 难于抓住重点；
缺乏统筹，单兵作战的特点比较明显；
各块的责任也难于落实，从任务的实际情况看，很 难根据分工，说清楚班子成员中谁负责哪个块。
一、以前的做法（2/2）
战略举措分解法：方法的内涵是：从“战略→举措→ 关键行动→落实到年度的行动计划”。
逐级承接分解法（DOAM）的分解程序
第一级分解与承诺：
主题：明确2009年集团经营目标和重点战略任务， 或者说明确“2009年集团必须确保完成的几大任 务”，形成集团整体绩效评价及集团公司和成员公 司进一步分解的基础 。
+集团战略规 划要求
+国资委考核 要求
+内外形势应 对要求
对集团整体经营结果、战略发展有 重大影响的任务；
四、逐级承接分解法（DOAM法)
第一级
（集团级）
Direction 行动方向