扬巴石化一体化项目管理实践

20 年第2期(总第 40期)Project Management项目管理和代建制扬巴石化一体化项目管理实践摘 要：关键词：中图分类号：F407.9 文献标识码：B 文章编号：1007-4104（2011）02-0001-02蔡作麟（南京扬子石化工程有限责任公司， 江苏 南京 2 0048）通过亲身经历扬子—巴斯夫 60 万 t／年乙烯一体化项目的一、二期工程，参与美国福陆（Fluor）工程项目管理公司所属部门质量监督员工作，对美国福陆工程项目管理公司的工作模式及其存在问题做了介绍，并对今后工程项目管理工作提出了改进措施。

美国福陆工程项目管理公司；工作模式；问题；改进措施1 工程概况扬子—巴斯夫60 万t／年乙烯一体化项目一期工程，系中石化集团扬子石化公司与德国巴斯夫共同投资各 50%，利用巴斯夫石油化工方面的技术和设备建立，位于扬子石化公司生产基地东面及马汊河以北，主厂区长约.2 km，宽约 0.8 km。

总投资 40 亿美元。

主要生产装置是 60 万 t／年乙烯装置(BCC 基本化工装置)等 9 套化工联合装置。

2002 年 3 月开始动工，2004 年 2 月 3 日全面机械竣工，2005 年 5 月正式投料试车成功。

扬子—巴斯夫 80 万 t／年乙烯一体化项目改扩建二期工程在一期工程基础上，利用预留空地新增 台 9.2 万 t／年乙烯裂解炉为主及其他配套改扩建项目。

总投资约 4 亿美元，2008 年 月开始动工。

2 美国Fluor工程项目管理公司工作模式扬子—巴斯夫 60 万 t／年乙烯一体化项目一期和二期工程，由美国福陆(Fluor)工程项目管理公司(以下简称福陆公司)作为项目管理组 IMT 主体，负责整个工程项目对其他总承包公司统一管理。

本人在 2002 年 9 月～2004 年 2 月参加一期工程，20 0 年 4 月～6 月参加二期 BCC(基本化学产品装置)改扩建及大检修工程，作为第三方监理参加项目管理组IMT 的 QA／QC 部门的质量监督员(Quality Inspector)工作。

2.1 突出公司品牌形象福陆公司是一家大型跨国公司，它有自己公司的国际网站，以便在世界各地的工程项目管理动态信息与公司总部内部及时沟通，此外，对外向世人宣传该公司的品牌形象。

在工程项目现场建立电脑网络系统，由 IT 专业人员负责管理和维护此系统，这样所有工地现场办公电脑全部联网，使工程项目的安全、环保、健康、质量、进度、投资控制、合同管理、资料信息管理等各方面信息均可以根据实际情况设置权限，使各部门各级管理人员共同获取。

在工地现场发行工程安全、质量快报，每月出版一期，主要报道工程进度动态消息，安全、质量现场案例等情况，用来沟通整个项目各方面信息。

Project Management20 年第2期(总第 40期)2.2 部门工作独立和单一性福陆公司在扬子—巴斯夫 60 万 t／年乙烯一体化项目一期和二期工程的项目管理上采用平行部门分工单一负责制，在项目管理组 IMT 设立了下列部门。

( )合同控制部——负责对所有勘察、设计、施工、采购合同的管理，包括工程进度款支付。

(2)HSE 部——负责所有进场人员的安全培训、现场施工安全监督以及所有入场证照发放和取消。

(3)施工管理部——主要负责施工进度安排，与设计、采购部门协调解决有关问题。

(4)QA／QC (质量控制／管理)部——负责施工质量管理，包括入场人员资格、材料、设备质量检验，工序、隐蔽工程等质量现场(包括软件资料)检查验收。

(5)采购部——负责采购按合同约定由业主采购的大宗材料、重要设备等。

(6)设计管理部——负责对设计承包商和各总包单位的设计问题进行协调管理。

2.3 以高待遇吸引优秀人才投入整个团队共同工作福陆公司在扬子—巴斯夫 60 万 t／年乙烯一体化工程的项目管理团队上，采取各部门负责人一般由外方管理人员担任，其余管理人员采用中方(第三方)监理公司、以及直接向社会上招聘优秀人才的方式，所有中方管理人员的工资，以工作小时(加班工时工资按国家相关法律处理)工资为基础，每人每月工资正常在 万元～3 万元。

外方管理人员每人每月工资正常在 3 万元以上。

这样的高待遇是目前国内工程项目管理公司人员月工资的 3 倍～ 0 倍，使得国内的同行优秀人才竞聘到项目管理团队中参加各岗位工作，个人对能加入项目管理团队中工作有一种集体荣誉感，有力地推动了各方面工作，激发了工作人员的积极性。

2.4 安全工作真正实行一票否决制福陆公司 HSE 部实行绝对的一票否决制，现场工作口号是“严格按照安全—质量—进度顺序执行”，把安全放在任何工作的首位。

当现场 HSE 管理人员发现施工不安全隐患或者不符合 HSE 有关规定的现象，可以在口头警告无效时，直接采取没收入场证、将违规违章人员驱逐出场的处罚，或者直接给承包商下局部停工令。

这样使得违规违章人员和单位见到 HSE 管理人员只得听从其指挥和安排。

2.5 不合格项通知单(NCR)扣除工程款制度福陆公司的 QA／QC (质量控制／管理)部的各专业检查员(土建、设备、工艺管道、焊接、电气和仪表等专业)在施工现场通过巡视检查、旁站检查、第三方抽样检查、平行检测等方法，发现施工中的质量问题较小时，先发巡检报告(Survelance Report)，督促施工承包商整改后经专业检查员核实后签字关闭。

如果问题较严重，就在网络上发不合格项通知单(NCR)，合同控制部依据合同扣除一定数额的工程款，而且施工承包商必须编制整改方案，落实整改后经专业检查员核实，再由 QA／QC 区域经理签字后才关闭。

2.6 月度最佳承包商奖励制度为了调动施工承包商的积极性，每月中旬 QA／QC 部组织一次各施工承包商现场安全、文明施工、施工质量等方面评比，评选出该月度最佳承包商，给予奖状和一定数额奖金奖励。

此举效果显著，使得各施工承包商争先恐后，现场施工面貌大为改观。

2.7 焊接数据库管理焊接是安装工程质量管理的重点和难点，福陆公司的QA／QC部专门设有焊接数据管理中心(News)。

管理中心采用电脑加人工输入管道焊接及抽检(无损检测)数据库系统管理。

焊接数据库管理软件是根据阿斯米标准开发的专用软件。

3 存在的问题3.1 工程项目管理人员过多福陆公司的合同控制部、HSE 部、施工管理部及 QA／QC 部(分区域、分专业)等各部门人员分区域负责，而且各人职责单一，这样需用人员总数成倍增加。

例如，BCC 乙烯装置管理人员：合同控制部 4 人、HSE 部 8 人、施工管理部 0人、QA／QC 部 20 人等共计 42 人。

如果职责合并及合理组合仅需用 20 人(HSE 管理 3 人、土建 2 人，设备 3 人，工艺管道 3 人，焊接 3 人，电气 2 人、仪表 2 人，总监 人、资料员 人)即可正常运转。

3.2 工程项目管理费用成本大幅增加福陆公司由于项目管理人员过多且每人工资水平较高，造成项目管理人员工资支付成本也是大幅增加。

例如，BCC乙烯装置管理人员共计 42 人，以每人按 .5 万元／月的工资计算，管理人员工资支付成本为 63 万元／月；如果职责合并合理组合仅需用 20 人即可正常运转，以每人按 0.8 万元／月的工资计算，管理人员工资支付成本为只 6 万元／月。

3.3 管理部门之间配合不够密切，不能形成有效统一管理由于福陆公司的各部门人员分(专业)区域负责，于是各部门人员各自为政，使得各个管理部门及各专业人员的配合协调不够密切，经常处于互相矛盾状态，不能形成有效统一管理。

项目管理和代建制(下转第5页)220年第2期(总第 40期) Project Management需要冷静地对待，有理、有利、有节地进行处理，而不要轻易动怒，更不能动粗。

要学会站在对方的角度去观察和分析问题，动之以情，晓之以理，尽可能平和地解决问题。

3 加强风险意识和控制监理工程师应该认识到监理工作的特点，并努力认识到潜在的风险，进而采取措施来控制风险。

首先监理工作是一种技术服务工作，由于每个工程的复杂程度不同，同时项目监理部中监理人员专业技能的水平不同，故监理工作中存在着技术和工作技能风险；其次，监理工作是基于业主的委托合同，并按照合同中规定的工作范围来进行监理，而在实际监理过程中存在着超越监理范围和未能正确履行监理合同中指定职责的风险；再次，监理过程中往往涉及到相关利益各方，同时涉及到工程利益、社会利益和个人利益的冲突等，不坚持公正公平的处理原则将引起职业道德风险；最后，任何工程都是社会资源的投入，并在其运行期与公众利益密切相关，同时随着社会的发展人们法律意识增强，监理工程师将面临着社会环境风险。

针对上述风险，监理工程师在工作中需要采取不同的应对措施和策略。

对于技术风险，监理人员应该及时掌握相应的专业技能，并且不断地学习改进，积累工程实践经验，并提升自身的管理协调能力。

对于行为责任风险，监理工程师必须树立牢固的合同意识，对自身的责任和义务要有清醒的认识，既要不折不扣地履行自身的责任和义务，又要注意在自身的职责范围内开展工作, 随时随地以合同为处理问题的依据。

对于职业道德风险，监理工程师应提高自身的敬业精神，坚持以公平公正的原则和尊重与平等的原则，辅以单位或内部监督体系。

对于社会环境风险，监理工程师在不断完善和提高自身素质和素养的基础上，辅以保险措施来进行分担和规避。

4 深入贯彻以人为本的理念工程监理属于建设项目管理的一部分，无论是理论还是实践上都属于管理范畴。

监理人员需要不断学习和掌握现代管理学的基本原理，遵循管理活动的内在规律，运用管理学的基本方法和手段去开展工作。

方能实现监理的最佳效果，提升监理工作的软实力，增强企业的核心竞争力。

当代管理的发展趋势是刚性管理与柔性管理相结合，并逐步由以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理，进而出现了人本管理的概念。

监理人员应本着以人为本、围绕人性的特点来更新管理观念，对施工单位及其建设行为实施科学的管理，以更好地完成各项监理目标。

收稿日期：20 0-06-28通信地址：上海市赤峰路 73 号监理工作4 今后工程项目管理工作的改进措施4.1 精简工程项目管理人员笔者认为，在今后工程项目管理人员必须职责明确，而且职责适当合并及合理组合，按照监理工程师的全面行使工程项目管理安全、质量、进度、费用、合同、信息等管理职能及对建设各方主体进行组织协调，那么以我国建设工程项目监理组织结构模式代替福陆公司的各部门人员，可以优化和精简工程项目管理人员。

4.2 工程项目管理费用成本控制减少如果在优化和精简工程项目管理人员的基础上，对工程项目管理人员的工资和奖金的考核形成合理的竞争制度，不仅可以使工程项目管理人员的工作积极性大有提高，而且可使工程项目管理成本大幅减少。