项目管理过程组之输入输出
系统集成项目管理工程师知识点精华42个过程组输入输出资料
输出
1.组织过程资产 (更新)
管理干系人期望
输入
1.干系人登记册 2.干系人管理策略 3.项目管理计划 4.问题日志 5.变更日志 6.组织过程资产
工具与技术
1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能
输出
1.组织过程资产 (更新) 2.变更请求 3.项目管理计划 (更新) 4.项目文件(更新)
监控风险
输入
1.风险登记册 2.项目管理计划 3.工作绩效信息 4.绩效报告
工具与技术
1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.状态审查会
输出
1.风险登记册(更新) 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更新)
输出 1.风险登记册
实施定性风险分析
输入
1.风险登记册 2.风险管理计划 3.项目范围说明书 4.组织过程资产
工具与技术
1.风险概率和影响 评估
2.概率影响矩阵 3.风险数据质量
评估 4.风险紧迫性评估 5.专家判断
输出 1.风险登记册(更新)
实时定量风险分析
输入
1.风险登记册 2.风险管理计划 3.成本管理计划 4.进度管理计划 5.组织过程资产
输出
1.变更请求 2.项目管理计划 （更新） 3.项目文件
实施整体变更控制
输入
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会议
输出
1.变更请求状态 （更新） 2.项目管理计划 （更新） 3.项目文件（更新）
结束项目或阶段
项目管理五大过程组的输入输出
建设项目团队
人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 团队绩效评价 事业环境因素（更新）
管理项目团队
观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）
发布信息
沟通方法 信息发布工具 组织过程资产（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产
实施采购
项 目 采 购 管 理
合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动资源成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
结束采购
采购审计 协商解决 记录管理系统
尾过程组
输出
最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）
项目或阶段
结束采购
技术的采购 组织过程资产（更新）
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 规划会议和分析 风险管理计划
项
识别风险
风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解分析 SWOT分析 专家判断 风险登记册
系统集成项目管理工程师重点背诵之42个过程组输入输出背诵
输入 1.活动清单 2.活动属性 3.活动资源需求
4.资源日历 5.项目范围说明书
6.事业环境因素 7组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 4.储备分析
输出
1.活动持续时间 2.项目文件（更新）
制定进度计划
1.活动清单 2.活动属性
输入
3.进度网络图
4.活动资源需求
输入
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3工作绩效信息 4.组织过程资产
工具与技术
1.绩效审查 2.偏差分析 3项目管理软件 4.资源平衡
5.假设情景分析 6.利用时间提前量与滞后量
输出
1、工作绩效测量结果 2、组织过程资产（更新） 3、变更请求 4、项目管理计划 4、项目文件（更新）
7进度压缩 8进度计划编制工具
制定项目章程
输入 1.项目工作说明书
2.商业论证 3.合同
4.事业环境因素 5.组织过程资产
定项目管理计划
输入 1.项目章程
2.其他规划过程的 输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
工具与技术 1.专家判断
输出 1.项目管理计划
指导与管理项目执行
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
输出
1.产品、或服务成果 2.组织过程资产（更新） 3.项目文件（更新）
收集需求
输入
1项目章程 2.干系人登记册
工具与技术 1.访谈
2.焦点小组会议 3.引导式研讨会
4.群体决策 5.问卷调查
6.观察 7.原型法
输出 1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
项目管理42个过程组输入输出
项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项涉及组织和计划项目的综合性工作，涵盖了各种不同的过程。
这些过程可以被归纳为42个过程组，每个过程组都有其独特的输入和输出。
本文将深入探讨这些过程组的输入输出。
开始阶段的过程组是项目集合管理，其输入包括项目章程、商业论证和事业环境因素。
项目章程是制定项目目标和范围的基础，商业论证则评估项目是否具备经济可行性。
通过事业环境因素的分析，项目管理团队可以了解到项目所处的外部环境，从而制定适当的管理策略。
项目集合管理的输出包括项目范围、干系人登记册和项目管理计划。
项目管理计划是项目管理中至关重要的一个文档，用于定义和组织项目的全部工作。
项目管理计划的输入包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产。
项目章程提供了项目的目标和范围，事业环境因素则描述了项目所面临的外部条件。
组织过程资产包括历史的经验教训和组织的标准流程，这些可以为项目管理计划的编制提供参考。
项目管理计划的输出包括各个知识领域的管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
在项目执行过程组中，一个重要的过程是团队管理。
团队管理的输入包括项目管理计划、团队绩效评估和组织过程资产。
项目管理计划提供了团队管理的指导方针和目标，团队绩效评估则用于识别和表彰团队成员的成就。
组织过程资产包括团队成员的技能和经验，这些可以帮助项目管理团队更好地管理团队的工作。
团队管理的输出包括团队绩效报告和团队的改进计划。
另一个关键的过程是采购管理，其输入包括采购需求、市场研究和事业环境因素。
采购需求描述了项目所需的物品或服务，市场研究则帮助确定潜在的供应商。
事业环境因素包括市场竞争情况和采购法律法规等。
采购管理的输出包括采购合同和采购文件。
在项目收尾过程组中，一个重要的过程是项目收尾。
项目收尾的输入包括项目管理计划、可交付成果和组织过程资产。
项目管理计划提供了项目收尾的指导方针和目标，可交付成果则用于验证项目目标的实现。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
项目管理的输入和输出
1.项目管理方法 2.项目管理信息系统
1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断
1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断
1.专家判断 2.模版表格或标准
1.范围管理计划
1.产品分析 2.备选方案识别 3.专家判断 4.项目干系人分析
1.专家判断法 2.类比估算法 3.参数估算法 4.历时的三点估算 5.预留时间 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.进度压缩 4.假设情景分析 5.资源平衡 6.关键链 7.项目管理软件 8.所采用的日历 9.超前和滞后 10.进度模型 1.进展报告 2.进度变更控制系统 3.绩效测量 4.项目管理软件 5.偏差分析 6.计划比较甘特图 1.类比估算法 2.确定资源费率 3.自下而上的成本估算 4.项目管理软件 5.卖方投标分析 6.准备金分析 7.质量成本 1.成本总计 2.管理储备 3.参数模型 4.支出的合理化原则
1.WBS模版 2.分解技术
1.检查
1.变更控制系统 2.偏差分析 3.重新规划 4.配置管理系统
1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 1.前导图法 2.箭线图法 3.进度计划网络模版 4.确定依赖关系 5.提前滞后 1.专家判断法 2.替换方案确定 3.公开的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上定项目章程
启动过程组 2 编制初步项目 范围说明书
3
计划过程组
制定项目管理 计划
4
执行过程组
指导与管理项 目执行
输入 1.合同 2.项目工作说明书 3.企业环境因素 4.组织过程资产 1.项目章程 2.项目工作说明书 3.企业环境因素 4.组织过程资产 1.初步项目范围说明书 2.项目管理各个过程 3.企业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 2.批准的纠正措施 3.批准的预防措施 4.批准的变更请求 5.批准的缺陷补救 6.确认的缺陷补救 7.行政收尾程序
47个子过程输入输出背诵技巧
47个子过程输入输出背诵技巧作为项目管理的基础，PMP认证是全球最具规模和最有名气的项目管理认证之一。
而在PMP认证中，47个子过程被认为是至关重要的，因为这些子过程成为了PMP认证的核心要素之一。
这些子过程由五个过程组所组成，涵盖了PMP认证的整个项目管理流程。
为了更好地掌握这些子过程，以下是一些背诵技巧。
1.熟悉5个过程组了解5个过程组的不同阶段，从而更好地理解每个子过程所属的过程组。
它们分别是启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控和控制过程组以及收尾过程组。
了解每个过程组与其在PMP认证中的作用。
2.关注每个过程组的输入输出熟悉每个过程组的输入和输出，对于每个子过程的背诵至关重要。
比如，启动过程组包括项目章程、商业论证和可行性研究等输入，而输出则包括项目管理计划和关键干系人登记册等。
规划过程组的输出存在于各个层面，例如项目范围图、网络图、成本估算和风险管理计划等。
3.记住每个子过程的名称与输入输出相邻的就是每个子过程的名称。
记住这些子过程的名称，并理解各个子过程的含义，从而更好地理解逻辑和流程。
例如，在启动过程中，在项目章程批准之后，就需要进行项目管理计划编制的“制定项目管理计划”子过程。
4.理解每个子过程的作用每个子过程都有其特殊的作用，对于了解和掌握其背景至关重要。
掌握每个子过程的逻辑和流程，并理解在特定情况下如何应用这些子过程。
5.创建思维导图创建一个思维导图，将每个子过程的输入、输出和名称整理出来。
在整理的过程中，将每个子过程的重要内容及其逻辑意义梳理出来，并将其放在同一个页面上。
这样可以更好地理解各个子过程之间的关系，并帮助在考试中更快地记忆每个子过程的相关信息。
总之，在掌握PMP认证考试中47个子过程之前，需要掌握每个子过程的名称、作用、流程和输入输出。
最好通过创建思维导图或其他可视化工具来加深对每个子过程的理解。
总之，记住这些技巧，将帮助您掌握这些基本概念，使其在考试中发挥更大作用。
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项目管理过程组之输入
输出
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。
其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。
一、挣值分析方法的内涵
(一)挣值分析的三个基本参数
1、项目计划作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)
BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。
2、项目已完成作业的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)
ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。
3、已完成作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)
BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。
(二)挣值分析的两个差异分析变量
1、成本偏差(Cost Variance,CV)
成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP
即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。
成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。
2、进度偏差(Schedule Variance,SV)
进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS
即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。
进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。
进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。
(三)挣值分析的两个指数变量
1、成本绩效指数(Cost Performance Index ,CPI)
成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP,
CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。
CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。
CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。
2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)
进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS,
SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。
SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。
SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。
二、挣值分析法的实际应用
在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成
价值量形式的成本预算计划。
在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作
绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。
下面以某工程的应用为例,
说明其一般步骤和方法。
(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。
把项目分解
成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。
再按照
项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。
该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:
(二)核算项目实际成本。
项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。
在该工程中,经核算项目前4个季
度的实际成本如表2:
(三)挣值计算。
对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。
通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:
(四)计算项目成本差异和绩效分析。
根据PV、AC、EV值计算CV、SV、CPI、SPI等参数和指标,分析项目进度和成本的管理绩效和项目管控状况。
通过分析,对该堤防项目截止第4个季度底的参数指标计算如表4:
(五)结论。
可以看出,ACWP>BCWS>BCWP,且CV<0,SV<0 ,CPI<1, SPI<1,则说明成本超出了预算水平,成本管理绩效较差,项目进度也落后于计划。
需要采取严格监管措施控制成本投入,同时加强项目员工间的联系配合,提高工作效率,加快项目进程,以确保工程的顺利实施。