第5章 项目目标和范围管理
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
【课前预习】PMP 第五章 项目范围管理
5.1 范围管理主要管理什么？项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
什么是产品范围产品范围。
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
什么是项目范围？为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
两者的联系：项目范围有时也包括产品范围。
商业分析师和项目经理在需求范围管理中有什么不同侧重？应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。
如果项目已配备商业分析师，那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。
而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值。
项目管理范围概述5.2 焦点小组会议与引导式研讨会有什么区别？焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
应用于场景包括（但不限于）：联合应用设计或开发（JAD）、质量功能展开（QFD）、用户故事。
原型法适用于什么情况？原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
如何进行头脑风暴？头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
5.3 需求文件有什么作用，包括什么内容？需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
项目范围计划
项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。
1. 项目范围的界定。
项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。
在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。
在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。
2. 项目范围的控制。
项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。
在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。
项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。
3. 项目范围的编制。
项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。
在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。
项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。
4. 项目范围的验收。
项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。
在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。
项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。
5. 项目范围的管理。
项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。
在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。
项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。
结语。
项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。
通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。
《工程项目管理》 工程项目范围
《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。
以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。
项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。
在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。
目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。
2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。
它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。
在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。
此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。
3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。
在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。
计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。
4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。
项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。
同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。
5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。
评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。
评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。
验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。
验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。
验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。
总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。
从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。
范围管理的定义及作用
范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。
范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。
二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。
这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。
2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。
这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。
3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。
范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。
4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。
同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。
5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。
通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。
第五章-项目范围管理-错题集
第五章-项目范围管理-错题集1.为了确定变更管理计划的临界值，项目经理应使用下列哪一项？（C）A.专家判断，滚动式规则和项目管理软件B.之前项目的经验教训，项目管理办公室标准和挣值数据C.规划过程输出，事业环境因素和组织过程资产D.事业环境因素，专家判断和项目管理软件解析：题目中问的变更管理计划的内容，这个是在4．2制定项目管理计划的过程中产生的，所以题目想考查的是4.2的输人，只有c是正确答案。
2．在项目启动阶段，项目经理希望全面了解项目范围。
在项目章程获得批准之前，下列哪一份文件有助于项目经理了解项目范围？（C）A.商业论证B．项目范围说明书C.工作说明书SOWD.合同解释：题目问哪一个文件描述项目范围，但必须是在章程批准之前就存在的文件，B虽然详细描述项目范围，但是章程批准之后规划过程的输出，不能选。
A、C、D都是制定章程的输人，但只有C强调“产品范围描述"，另外两个都不强调项目范围，因此选C。
3．新产品经理的成功取决于产品的快速交付。
项目章程和范围说明书已经创建，高级管理层要求项目经理在两周内提供准确的预算。
项目经理希望创建工作分解结构(WBS),而这项工作需要八天时间，再加上两周时间才能提交预算。
高级管理层建议不做WBS，认为项自范围说明书和项目章程中包含估算所需的足够信息。
若要按时提供预算，项目经理应该怎么做？（D）A.不做WBS并使用历史记录，向其他经理咨询并参考专业文献B.向项目管理办公室咨询，是否允许不做WBSC.使用范围说明书，因为其包含项目范围描述，项目可交付成果和制约因素D.创建WBS，因为它是规划、成本、预算估算和风险分析的框架解释：题目的核心问题是：项目要不要创建WBS？做项目需要创建WBS，这是一切规划工作的基础。
题目中给的情景“时间不够，要按时提供预算"，属于迷惑选项，没有WBS，就无法准确进行成本估算，因为成本估算的对象是活动或工作包。
4.项目经理应该用什么工具向客户展示最终产品符合商业需求？（C）A.工作分解结构B．项目范围说明书C.需求跟踪矩阵D.项目管理计划解释：见PMBOK@5.2.3.2：需求跟踪矩阵的作用是“需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格”“把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值”。
项目管理的管理范围
项目管理的管理范围
项目管理的管理范围指的是对项目的目标、范围、资源和进度进行有效管理的过程。
它包括以下几个方面：
1. 项目目标管理：确定项目的目标和预期结果，确保项目在预定的目标范围内进行。
2. 项目范围管理：定义项目的范围和边界，明确项目需要完成的工作和可交付成果。
3. 项目资源管理：确定项目所需的人员、资金、设备和材料资源，协调资源的调配和利用，确保项目资源的有效管理和分配。
4. 项目时间管理：制定项目的进度计划，安排项目相关工作的时间顺序，确保项目能够按时完成。
5. 项目质量管理：制定项目的质量标准和检查措施，确保项目交付的成果符合相关质量要求。
6. 项目风险管理：识别项目风险，制定应对措施，降低和管理项目风险的影响。
7. 项目沟通管理：与项目相关方进行有效和及时的沟通，确保项目进展、问题和决策能够及时传达和交流。
8. 项目采购管理：确定项目所需的外部资源和服务，制定采购策略，并进行供应商选择和合同管理。
9. 项目干系人管理：识别、分析和管理项目的关键干系人，理解他们的需求和期望，确保项目能够满足干系人的利益。
以上是项目管理的管理范围的主要内容，通过有效的管理和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
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需求建议书的内容
客户供应
项目实施上客户提供的保障，物品供应等
客户的付款方式
这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等 例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20% 的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成 竣工后支付剩余50%资金。
项目的进度计划
这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保 证你尽早的享受舒适的居住条件
7 5 41
0.24
0.17 0.12 0.99
汽车的选购标准、测量信息和数据来源 外观 刹车 主观判断，个人 刹车距离，60-0mph，汽车杂志
舒适
运行成本
主观判断，30分钟道路测试
年保险费和汽油费
买价
操作 稳定性
经销商价格，汽车服务成本
标准障碍赛的平均速度，汽车杂志 消费者报告的评分，修理频率数据
小组成员提出 见解
介绍问题
如组员感到困惑， 可做一简单练习 鼓励组员自由提出 见解
指定一人在看板记 录所有见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 也可以让另一组人来 评价
场地的大小
• 较集中的封闭空间（15平方米） • 装饰简单 • 足够的白板，可以记录 • 有水喝
人员的组成
规则四
集思广益，团队的叠加性！
Brain Storming 之后
合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性
案例：
花田啤酒公司原是A市啤酒行业的龙头企 业，市场占有率曾高达80%。但近几年来A市 啤酒市场群雄并起，很多小啤酒品牌逐步蚕食 了花田啤酒的市场。花田啤酒的市场占有率下 滑到30%。花田啤酒公司决定在2006年争取把 市场占有率提高到50%。为此，花田啤酒公司 准备开展一系列的项目。
如果进行评论，许多 人就会变得更加拘谨。 他们未发表的意见或 许非常好，或许可以 激发别人的好意见 人们花费在评论上的 精力未能用在产生好 意见的现实任务上。
异想天开！——说出能想到的任何主意
规则二
规则三
越多越好！——重数量而非质量
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
项目构思的方法
项目混合法 比较分析法 头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming）
这是一个思想的产生过程，鼓励 任何种类的方案设计思想，同时 禁止对各种方案的任何批评。 典型的作法是： 一群人围桌而坐，群体领导者以 一种明确的方法向所有参与者阐 明问题，然后成员在一定时间内 “自由”地提出尽可能多的方案， 不允许批评，留等稍后再讨论和 分析
预算约束
质量约束
如果难以找出哪些因 素是最主要的制约因素，可 以问一下项目的发起人“如 果你只可以二先一，那么你 选择哪一个？是要选择项目 如期完工呢，还是要严格执 行你的质量要求？”
如果发起人选择了质 量，那你就知道，最主要的 约束是质量。时间上可以做 出让步。如果你把时间当成 了主要制约因素，那你就犯 下大错了。
东方公司办公楼建设项目需求建议书
11、申请书评价标准 （1）方案（30%）。承约商提出建设方案 （2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的 执行类似项目的经验 （3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本 （4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期 之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.
例：选购汽车
加权评分模型必须包括下列因素：
1、判断任一备选车价值的一组标准；
2、对每一标准相对重要性（权重）的 数值估计； 3、制定衡量标准，据此对每一标准的 性能或价值贡献进行度量。
购车标准和权重 外观 刹车 4 3 0.10 0.07
舒适
运行成本
7
5
0.17
0.12
买价
操作 稳定性 总计
10
东方公司办公楼建设项目需求建议书
9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且 承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最 后1/3
东方公司办公楼建设项目需求建议书
10、申请书内容 承约商的申请书至少必须包括如下内容： （1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望 达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每 个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述 （2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述 （3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细 任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目 （4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、 地址和电话在号码 （5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简 历，以及他们在类似项目中的成绩 （6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.
需求建议书
需求建议书是客户向承约商发出的用来说明 如何满足其已识别需求的建议书。
需求建议书的内容
项目工作陈述
例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及 样式，装修的范围
项目的目标
交付物、成本、进度
项目目标的规定
物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总 计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室， 一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.
（三）项目识别与项目构思
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种要求。项目识别与需求 识别的区别就在于需求识别是客户的行为， 项目识别是承约商的行为。
项目构思
项目构思就是提出实施项目的各种各样的设 想，寻求满足客户需求的最佳项目方案。 例如，某居民区的一对夫妇，过去一直在公 共浴室洗澡，自从添了小宝宝之后也添加了 新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，需要 在家里添置一套洗浴装置。
• 5－10人
• 有主持人
• 有记录员
主持人的要求
对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一 顶帽子充当参与者 有引导能力
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
评 价
妄加评论的负面影响
五、技术、经济效益分析（含市场风险分析、 推广应用前景及产业化可行性） 1、技术经济效益分析（含经济效益、社 会效益） 2、推广应用前景分析（产业化可行性） 项目实施的风险分析（含市场风险、技术风 险、管理风险等）
六、计划实施年限、经费预算及来源渠道 1、年度计划 2、经费预算 3、经费来源
七、必要的支撑条件、组织措施及实施方案 1、必要支撑条件 2、组织管理的措施 3、组织实施的方案 八、其它说明 九、科技行政主管部门（地方）意见（并加 盖公章）
进度计划约束
技术约束
指示约束
Hale Waihona Puke 项目计划书基本格式 以国家科技攻关计划项目建议书为例 一、项目概述 1、项目提出背景、意义及必要性 2、攻关目标和内容 3、项目形成成果、知识产权及完成时间
二、项目立项的必要性及市场需求分析 1、项目技术攻关的必要性 2、项目的市场需求分析
三、相关领域国内外技术现状、发展趋势及国内现 有工作基础 1．国内外技术现状、专利等知识产权情况分析 和国内现有的工作基础 2．国内外技术发展趋势 四、项目计划目标及主要研究内容 1、主要目标 2、研究与开发内容 3、项目的技术关键，包括技术难点、创新点
需求建议书的内容
对交付物的评价标准
项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商 很难获得所期望的利润
有关承约商投标的事项
应规定建议书的格式及投标方案的内容
投标方案的评审标准
可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项 目进度、项目成本
东方公司办公楼建设项目需求建议书
有关单位： 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办 公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构 的办公大楼。 1、工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安 装、装修工程。 2、要求 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。
头脑风暴法的作用
用于产生大量观点或可选方案的方法。 与其他方法相比，它激发更多的观点和更 好的建议。
Brain Storming 的流程
确认要讨
论的问题
准备 会场
组织
人员
宣布
主题
整理问 题，找出 Storming 重点问题
Brain
会后 评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
主持人在看板 上记录 明确阐述问题 会后评价
练习题： 你的电话公司要提供一个语音服务， 只要对着电话机讲出接电话人的名字，不 需拨号，就可以拨通电话。这项服务将利 用最近在声音识别软件方面取得的进步。 最初的调查显示，市场对这项服务的需求 很大。那么这个新项目的产生，是什么需 要或要求促成的？
A、市场要求 B、顾客要求
C、企业需要
D、技术进步
第4章 项目目标和范围管理
本章比较系统地介绍项目需求识别和目标管 理、项目范围管理的基本内容，重点介绍了项目 工作分解结构的方法和内容。 掌握需求建议书的内容 掌握项目目标管理的内涵 掌握项目范围管理的内容 熟悉项目工作分解的方法
第一节 项目需求和项目目标
一、项目需求的识别
需求识别，也称识别需求，它是项目启动阶段的首要 的工作。需求识别开始于需求、问题或机会的产生，结束 于需求建议书的发布。
项目链
许多时候，某个项目的实施或完成会产 生对另外一些项目的需要，或者为这些项目 准备了条件。 某个社会组织提出的项目也会向其他组 织提出项目需求，为后者带来机会，创造出 一个“项目链”。 高度发展的社会分工，国民经济各部门 之间的紧密关联是产生“项目链效应”的根 本原因。