酒店成本费用的控制计划(1)
酒店经营预算和成本分析
酒店经营预算和成本分析一、酒店经营预算酒店经营预算是指通过对酒店各项经营活动进行预测和计划，制定出一定时期内的经营目标和运作计划，以实现酒店发展战略。
预算是对酒店进行计划、控制和决策的重要工具，它可以帮助酒店管理者了解酒店的经营状况，及时采取措施解决问题。
在制定酒店经营预算时，首先需要进行市场分析，确定市场需求和竞争情况。
然后根据市场需求情况制定酒店的销售预算，包括客房、餐饮、会议等各种收入的预测和计划。
同时，还需要确定酒店的成本预算，包括人力成本、物料成本、能源成本、营销成本等各种费用的预测和计划。
最后，将销售预算和成本预算进行比较和分析，得出酒店的预计利润和盈利能力。
1.合理性：预算应该符合酒店的发展战略和经营目标，要遵循客观规律和市场需求。
2.具体性：预算要具体到每一个部门和项目，包括销售额、成本、利润等具体指标。
3.可比性：要制定合理的指标和标准，方便对预算进行比较和分析，及时发现问题。
4.弹性性：预算要有一定的弹性，能够适应市场和环境的变化，并及时进行调整和修正。
二、酒店成本分析酒店成本分析是对酒店各种成本进行详细的核算和分析，帮助酒店管理者了解各项成本的构成和比重，从而采取相应的措施进行成本控制。
酒店的成本主要包括人力成本、物料成本、能源成本、营销成本等。
在进行成本分析时，首先需要对各项成本进行细化和分类，了解每一项成本的构成和比重。
然后对各项成本进行核算和记录，包括进行成本核算、成本报表等。
最后，对各项成本进行对比和分析，及时发现成本增加的原因，并采取相应的措施进行成本控制和降低。
酒店成本分析还需要注意以下几点：1.成本核算的准确性：成本核算要准确无误，不能遗漏或重复计算，确保数据的真实可信。
2.成本构成的清晰性：成本分类要清楚明确，方便对成本进行对比和分析。
3.成本分析的综合性：要综合各项成本进行分析，尽可能找出成本增加的原因，并采取有效措施进行调整。
4.成本控制的有效性：成本分析的目的是为了降低成本，提高经营效益，所以必须采取切实有效的措施进行成本控制。
酒店成本控制的具体方法
酒店成本控制的具体方法一、客房成本费用的控制二、餐饮成本的控制三、人力资源成本控制一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。
因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。
客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。
客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。
客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。
可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。
如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。
固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。
变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。
因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手：1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。
虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。
2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。
消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。
对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用控制好的班组和个人要给以奖励，对费用支出超出定额标准的要寻找原因，分清责任．对由于主观因素造成的超标准支出要给以一定处罚。
酒店成本费用控制的方法
酒店本钱用度控制方法本钱用度控制的方法较多，基本方法有预算控制法、制度控制法、标准本钱控制法。
1．预算控制法预算是酒店未来一定时期预期计划的货币流量表现。
预算本钱是按标准本钱计算的一定业务量下的本钱开支额。
这类控制方法是以预算指标作为控制本钱用度支出的根据，通过分析对照，找出差异，采取相应的改进措施，来保证本钱用度预算的顺利实现。
为了与现行的会计核算制度相衔接，更好地实现预算控制，必须按不同的经营项目，分别预算营业本钱与营业用度。
并且将预算时期进行更细的划分，如划分为月度本钱预算或更细的本钱预算。
这样才便于分部分、分项目、分时期的进行本钱用度控制。
2．制度控制法这类方法是利用国家及酒店内部各项本钱用度管理制度来控制本钱用度开支。
从财务管理的角度动身，国家规定了本钱开支范围及用度开支标准，财政、税务及上级主管部分也都有各自的规定。
作为酒店本身来说，为有效地控制本钱用度，必须建立健全各项本钱用度控制制度和相应的组织机构，如各项开支消耗的审批制度、平常考勤考核制度、装备设施的维修保养制度、各种材料物质的采购、验收、保管、领发制度及报批、报审程序制度等。
本钱用度控制制度中还要包括相应的赏罚制度规定，对努力下降本钱用度有明显效果的要予以嘉奖，对本钱用度控制不力造成超支的要赐与惩罚。
只有这样才能真正调动员工勤俭本钱，下降消耗的积极性。
3．标准本钱控制法标准本钱实际上就是单位本钱消耗定额。
它是采取科学的方法，经过调查、分析和测算而制定的正常生产经营条件下应当实现的一种目标本钱。
它是控制本钱开支、评价实际本钱高低、衡量工作质量和效果的重要根据。
如客房部的单位客房物料用品消耗定额；餐饮部的餐食制品消耗原材料定额；提供单位产品服务所消耗人工费定额等，这些定额作为标准本钱发挥着控制本钱支出的作用。
4．定额控制法为了有效的控制本钱、用度，企业对经营进程中的各种材料物品消耗、用度的支出，应当制定定额，按接待数目的定额控制消耗和支出。
酒店成本控制思路
酒店成本控制思路1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。
这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。
为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。
在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。
这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。
相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。
2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。
宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。
而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。
计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。
因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为：保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天）保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支）1.固定资产折旧的范围除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧：（1）已提足折旧仍继续使用的固定资产；（2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。
星级酒店成本控制的有效方法
成本控制的有效方法要做到合理控制成本,还需实施五步有效的成本控制方法：一步,减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的;项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉;二步,成本核算,进行全面的量化、细化、精化的管理没有数字进行的标准量化,就无从谈及节俭和控制;随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用人事、水电、燃油、耗材等和不可控费用固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等;每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识;在月底的总结会议中,相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释;1、分清轻重,从成本中占比例高的方面入手;控制成本自然是要控制产出的全部成本,从成本产生的全过程、全方位来控制成本,包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内;若企业不大,可以将成本的控制面扩大和细化;成本控制说穿了就是主张不战而胜;就是说最好是0%的投入,100%的收获,为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋,实在找不到了就是自己的责任了,自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分;老子的道德经中说到功成而弗居,能让贤的一定要让贤;比如说IBM把硬件生产权出让出来,与联想合作,这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产;2、从创新方面入手;每家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多;为什么呢企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术、增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上稍一松懈还有可能反弹;成本降低到一定阶段后,企业只有从创新作手段来降低成本;工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的,机器化生产节省了大量的人力资源,过去一个劳动力种10亩地,机器化生产后,一个人能种上万亩地;成本大大降低了;但机器挤走了人的生存空间,同样是一种成本的浪费;于是技术创新再次发生,这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁;别忘了把人们生活用的耕地匀出来,创造人机和谐的时代;3、从关键点入手;形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起的作用较小,企业成本控制应从关键点作手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果;三步,明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标具体做法是依据上一年的经营情况,制订成本标准,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标;然后化定出本年度各项费用的最高限额,然后分解落实到各部门,再由部门分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系;成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重;比如说,我们经常自豪“中国制造”这有一说法,其实这种表述是很粗糙的,为什么不说海尔制造,美的制造,中兴制造呢笼统地表达“中国制造”似乎很爱国,却不能激励真正的创造精神;品牌是可以细分的,这样有利于找到成长的动力究竟在哪里;据说有人比较过用两种方法养猴子,一种是早餐一根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉,中餐两根香蕉,晚餐一根香蕉,前者猴子每天都情绪高昂,后者猴子每天都情绪低落;前者与成长的期望相吻合,后者却有悖于成长;四步,加强成本核算,严格实施同步控制首先,应建立严格的费用审核制度;一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定的或批准的,也要经过申请和批准;其次,应加强各项成本费用的日常控制,一要把好进货关,二要把好领用关,三要把好使用关;最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作;通过成本控制数据的收集和汇总整理,使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求,为合理地进行成本分析,实施成本控制提供依据;五步,监督成本的形成,及时纠正偏差根据控制标准,对成本形成的各个进程,经常地进行检查、评估和监督;不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等;同时,针对成本差异发生的原因,还要查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行;综上所述,企业的成本控制就象一台公交巴士,如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客,是企业管理者应该思考的课题;。
(完整版)酒店降低成本方案
(完整版)酒店降低成本方案背景介绍酒店行业面临着日益严峻的竞争压力，成本控制是酒店管理者需要重视的一项工作。
本文旨在提供一份酒店降低成本的方案，以帮助酒店管理者有效地降低运营成本，提升竞争力。
成本剖析在制定降低成本方案前，首先需要对酒店的成本进行剖析，明确各个成本项的比重和影响因素。
常见的酒店成本包括人力成本、采购成本、能源成本、设备维护成本等。
通过对这些成本项的分析，可以确定重点降低的成本项。
降低人力成本1. 优化人员配置：根据不同时段客流量和工作繁忙程度，合理调整员工工作时间和班次，避免资源浪费。
2. 提供员工培训：提升员工的专业技能和服务水平，减少因服务不到位而导致的客诉和投诉，降低酒店额外开支。
3. 引入自助服务设备：通过引入自助办理入住、自助结账等设备，减少前台人员数量，提升效率。
降低采购成本1. 建立稳定的供应商关系：与优质供应商签订长期合作协议，获取更好的采购价格和优惠条件。
2. 合理控制库存：通过精确的库存管理，减少库存积压和过期商品，减少资源浪费。
3. 采用电子采购系统：利用电子采购系统进行采购流程的自动化和标准化，降低采购环节的成本。
降低能源成本1. 提升能源利用效率：通过优化设备调度和避免能源浪费行为，如良好的设备维护和合理的能源使用计划，降低能源消耗和费用支出。
2. 采用节能设备：更新使用节能技术的设备，减少能源消耗。
3. 引入可再生能源：考虑在酒店环境中引入太阳能、风能等可再生能源，进一步降低能源成本。
降低设备维护成本1. 建立设备维护计划：定期进行设备巡检和维修，及时发现和解决问题，避免设备故障导致的额外损失。
2. 进行设备更新：通过定期更新设备，使用更加高效和耐用的设备，减少维修频率和费用。
3. 寻求合作伙伴支持：与专业设备维护公司建立长期合作关系，获取及时维修和技术支持，减少维护成本。
总结酒店降低成本是提升竞争力和提高盈利能力的重要途径。
通过优化人力配置、采购成本控制、能源管理和设备维护，酒店管理者能够在保持服务质量的前提下，有效地降低运营成本。
酒店控制成本的具体措施
酒店控制成本的具体措施
酒店控制成本是酒店管理中非常重要的一项工作，如何降低成本、提高酒店的利润率，成为酒店经营者亟待解决的难题。
下面是酒店控
制成本的具体措施：
1. 精准的预算计划——在酒店运营开始前，要对所有成本进行全
面分析，制定合理的预算计划。
预算计划需要考虑到各种因素，如人
力成本、物料成本、设备维护费用等等。
2. 节约能源——酒店需要花费大量的能源，如水、电、气等。
通
过安装高效设备、采用更加环保的能源，可以实现花费最小化的同时，也能进行环保。
3. 采购策略——合理的采购策略是降低成本的关键。
可以通过与
优质供应商建立长期合作关系，购买量大从而获得更多优惠、以及实
行严格的采购管理制度等方式来达到节约成本的目的。
4. 效率提升——提高员工的效率是酒店成本控制的重要环节。
通
过培训和管理，提高员工的工作效率和专业能力，减少因为工作不规
范而浪费的资源和时间。
5. 资源共享——多家酒店之间可以共享资源，如共同采购管理、
活动策划等领域可以让酒店降低成本，更加实用。
通过以上几点的具体措施，可以有效地降低酒店的成本，提高利
润率，达到长久发展的目的。
浅谈酒店成本管理与控制
浅谈酒店成本管理与控制随着酒店行业的快速发展，成本管理和控制成为了酒店经营中不可或缺的重要环节。
合理有效的成本管理和控制，不仅可以提高酒店的盈利能力，还能提升客户满意度和品牌价值。
本文将就酒店成本管理与控制进行浅谈，探讨其重要性和方法。
一、酒店成本管理的重要性酒店成本管理的重要性不言而喻，酒店的盈利能力直接受制于成本的大小和控制程度。
合理有效的成本管理可以帮助酒店减少不必要的浪费和支出，提高资金利用率，最终实现盈利最大化。
成本管理也是酒店经营管理的一项重要功能，通过对成本的管控和分析，可以帮助酒店领导层及时发现经营中的问题，及时进行调整和解决。
二、酒店成本管理的主要内容酒店成本管理主要包括预算管理、费用控制、成本分析和成本降低等内容。
首先是预算管理，酒店需要根据经营计划和发展目标，制定年度、季度、月度的预算计划，对各项成本进行合理分配和预测，确保酒店在成本支出方面有一个清晰的规划和控制。
其次是费用控制，酒店需要在员工薪酬、采购、能源消耗等方面进行严格控制，防止不必要的开支和浪费。
再次是成本分析，酒店需要对各项成本进行深入分析，找出成本高企的原因，并制定相应的对策和措施。
最后是成本降低，酒店需要通过设备更新、技术改进、供应链优化等手段，降低生产经营成本，提高效率和竞争力。
三、酒店成本控制的方法酒店成本控制的方法可以从多个方面入手，包括节约能源成本、降低人工成本、提高物料利用率、控制采购成本等。
首先是节约能源成本，酒店可以通过更新设备、采用节能环保技术、加强员工节能意识等方式，降低能源消耗，降低能源开支。
其次是降低人工成本，酒店可以通过加强培训和人员管理，提高员工的工作效率和生产力，减少不必要的人力成本支出。
再次是提高物料利用率，酒店可以通过优化库存管理、精准采购等方式，提高物料的利用率，降低库存积压和浪费。
最后是控制采购成本，酒店可以通过与供应商的谈判、合理采购策略等方式，降低物料和服务采购成本，实现成本的控制和节约。
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酒店成本费用的控制计划在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。
）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。
所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。
（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出1.人力成本过高，分配机制僵硬。
2.采购成本超标缺乏控制3.相对成本如能源成本高）回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润一、酒店成本控制的三个结合就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。
要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。
酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。
这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本紧密相关的三大要素从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。
(一)人工成本人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。
具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
(二)物质消耗成本目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
(三)能源消耗成本饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。
概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。
内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。
而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。
在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套如果我讲那套的话，估计大家都会走幸福的家庭只有一个标准：和谐三、低成本策略酒店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。
酒店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。
于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。
也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。
(二)加强员工的危机意识酒店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础酒店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。
可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系酒店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。
这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。
(五)增收与节支的关系酒店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。
只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。
当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。
另外,酒店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。
所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。
(六)财务部门是实施成本运作的关键酒店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。
这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法(一)预算控制法预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
(二)主要消耗指标控制法主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。
(三)制度控制法这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。
成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
(四)标准成本控制法标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。
实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目标成本控制法目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。
产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
(六)全部直接成本控制法五、劳动力成本的控制目前,国有酒店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30-35%。
一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点:(一)撤并部门比如将采购部归口到财务部。
一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。
(二)职能分解落实酒店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗位来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。
工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。
(三)竞聘上岗竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。
这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。
(四)满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。
倡导万能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。
(五)人员分流这不是靠酒店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。
目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。
需通过五项措施来落实:(一)制定管理制度主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准主要以合理使用量为标准。
但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五)技术改造如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。
这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的资金却是十分可观的。
七、物料消耗控制酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。
酒店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
(一)采购主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
(二)验收、库存与领料发放这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与洽谈;库房独立验收;降低库存。
对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
(三)物料用品的有效使用这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。
要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。
(四)鼓励并落实基层的节约措施饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。
对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。
(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训八、饭店整体上的低成本战略措施(一)加强思想教育随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约光荣、浪费可耻”道德口号所能奏效的。
对酒店而言,这是必须做到的一种责任。
加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。
(二)组织建设实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。
要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
(三)制度建设酒店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。
除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。
(四)全过程成本控制饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
(五)尽可能推行全部直接成本法这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。
(六)划小核算单位即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。
(七)尊重员工的创造性和积极性鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。
总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。
酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。