酒店成本费用的控制计划(1)

酒店成本费用的控制计划

在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少？（备注：这家五星级以前是由HILTON管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢？

但是，该酒店当年全部的纯利润仅70W。所以当年一怒之下把HILTON扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出

1.人力成本过高，分配机制僵硬。

2.采购成本超标缺乏控制

3.相对成本如能源成本高）

回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢？

大家都说到了成本但是如何控制成本呢？对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润

一、酒店成本控制的三个结合

就成本控制而言,酒店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。二、与饭店成本紧密相关的三大要素

从我国酒店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。

(一)人工成本

人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;

(2)缺乏标准化的考核指标;

(3)缺少分析;

(4)缺少先进的设备和技术;

(5)规章制度执行不力;

(6)采购制度与采购方法不合理;

(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;

(2)设施因素;

(3)设备因素;

(4)浪费因素。

概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。

在下认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面

产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了

12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一

我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套

如果我讲那套的话，估计大家都会走

幸福的家庭只有一个标准：和谐

三、低成本策略

酒店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。酒店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。(二)加强员工的危机意识

酒店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

酒店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

酒店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。(五)增收与节支的关系酒店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,酒店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。(六)财务部门是实施成本运作的关键

酒店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;

(2)是否有利于提高顾客满意度;

(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。(三)制度控制法

这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。(四)标准成本控制法

标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有酒店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30-35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:(一)撤并部门

比如将采购部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。(二)职能分解落实

酒店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗位来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。(三)竞聘上岗竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导万能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠酒店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的资金却是十分可观的。

七、物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。酒店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与洽谈;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约光荣、浪费可耻”道德口号所能奏效的。对酒店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。(三)制度建设

酒店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。(六)划小核算单位

即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。

成本控制对员工的要求是：

第一，具有控制成本的愿望和成本意识,养成节约成本的习惯。如:客房服务员整理客房时,本着节约的原则,在不降低清洁效果的前提下,合理、经济使用清洁用品;积极参与酒店资产维护保养工作,尽量延长酒店家具、用品使用寿命,降低酒店维修费用，减少重置资产开支。又如：迷你吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务人员要随时进行检查，必要时进行迷你吧物品的调剂，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将迷你吧报损率降到最低,努力节约迷你吧成本。餐饮的成本控制工作是酒店日常经营中的焦点问题,厨师的成本意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不仅要使原材料得以合理使用，原材料的边角也要充分利用，并设法做出令人啧啧称赞的美食来。将成本降到最低点应是我们不懈的追求和应尽的职责。

第二，培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成。成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见；而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修人员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店节约能源费用。此事虽小，但客观反映了一个人的成本意识和责任心。控制成本工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把成本控制做到每项工作的各个环节之中。第三，正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控。酒店成本涉及酒店的各个方面，环节繁杂，工作难度大，与每位员工息息相关，因此我们有义务让每个部门了解酒店的经营状况、部门成本费用支出情况，使各部门了解本部相关成本开支，准确掌握部门成本信息，努力做好成本自控工作。关心本部门成本开支是做好部门成本控制工

作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。

总之，有效控制成本的关键在于全体员工的积极参与。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制则是必须的。做好成本控制工作，应注意以下两个问题：

第一，要有准确的和适用的控制标准。控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证酒店正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

第二，成本控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制订，就要严格执行。如：客房部PA组根据每日清洁维护任务及每月的卫生工作计划，制订出的合理的消耗清洁用品数量就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将成本控制工作做细，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

做好成本控制工作有赖于酒店全体员工的共同努力。望全体员工从现在做起，从自己的岗位做起，从每项工作的细节做起，积极行动并参与到成本控制工作中来，只要我们认真做了，酒店的成本管理工作必将有一个新的起色，酒店的经营管理和效益也必将有一个新的飞跃。