公司级管理类项目执行路径
项目投后管理工作指引及制度三篇
项目投后管理工作指引及制度三篇篇一：项目投后管理工作指引投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。
在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。
由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。
投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。
投后管理的内容包括：投资协议执行、项目跟踪、项目治理、增值服务四部分。
投后管理按人员配置不同分为投资团队负责制以及投后团队负责制两种。
投后管理应该对每一个项目制定投后管理方案，对实施管理的过程进行记录，获取相关的资料应分类存档，其中涉及盖章及签字的文件应移交综合管理部保存。
一、投资协议执行按照项目投资时签订的《投资协议》，投后管理人员应对《投资协议》规定的相关条款进行分类汇总，并制定相应的实施计划，按时督促并落实相关条款的内容。
具体内容包括但不限于：1、对于项目投资中约定投资方派驻董事、财务总监的，应及时办理任命程序；2、支付投资款后，及时督促项目公司办理验资、股东变更、章程修改手续；3、如果投资后公司经营触发“有条件条款”如回购、共同出售、估值调整等时，应及时制定处理方案。
二、项目跟踪投后管理人员应定期了解公司的运营状况，获取公司财务报表、经营数据、三会决议等文件，了解公司资产、负债、业务、财务状况、运营、经营成果、客户关系、员工关系发展情况，对出现重大不利变化情况时，应向公司进行汇报，并与项目公司协商解决。
投后管理人员应了解的事项包括但不限于以下内容：1、月度、季度、半年度、年度的财务报表；2、重大合同；3、业务经营信息；4、重大的投资活动和融资活动；5、公司经营范围的变更；6、重要管理人员的任免；7、其它可能对公司生产经营、业绩、资产等产生重大影响的事宜三、项目治理投后管理人员应与投资项目保持沟通，对需要由投资方指派董事表决的事项出现时，及时提请董事审议。
项目管理岗位职责
项目管理岗位职责项目管理岗位职责1工作职责:1、组织制定项目总体规划和施工计划,全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作;2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实;3、严格质量管理,保证施工质量达到国家规定的标准或合同要求;4、合理的组织、调度生产要素,实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责,保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。
5、及时向建设单位催要工程进度款,加快资金周转,做好项目工程的成本核算,盘活资金使用,审核各项费用支出。
6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的'关系,确保工程项目正常进行;7、负责施工现场管理,合理使用物料、机械设备和劳动力,控制各工程项目的施工成本;8、按照工程进度的“急、慢、先、后”制定材料申请表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购,以不影响施工连续性为关键;9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;10、解决处理施工中出现的各种技术问题,协调解决、裁决技术分歧;11、按照图纸、合同要求组织施工,确保按期交付竣工,赢得业主的满意;12、会CAD画图优先考虑13.会简单预算优先考虑14、完成领导交办的其他工作任务。
任职资格:1、精通建筑工程建设项目专业知识及业务技能;2、熟悉基建工程项目现场管理及团队建设;3、熟悉工厂基建工程项目相关资料及报批流程;4、熟悉基建工程申报外部机构(设计、勘测、规划、环保、消防、市建等);5、具有2万平方米以上建筑工程项目总体管理8年以上工作资历6.本科学历,基建相关专业项目管理岗位职责21、负责公司项目管理体系建设，建立规范、高效的项目管理体系并保证其良好的`贯彻执行；2、全面统筹规划公司项目资源战略并督促执行，包括资源规划、调度、统计，并逐步建立项目指标体系（项目毛利、人均产出、人天成本）；3、负责公司项目立项、过程管理及结项，及时发现并协助项目交付团队解决项目重大问题；4、根据项目计划及管理规范，对项目进度及质量进行监督、检查，分析过程中存在的问题并提出解决建议；5、为公司项目管理重大决策事项提供行业前景预测、分析研究；6、参与项目重大会议，并代表公司行使权力；7、制定、实施项目管理相关的培训计划，提高项目管理团队的整体能力；8、完成公司安排的其他工作。
CMMI5文档之集成项目管理过程
集成项目管理过程文档编号：FHI_CMMI_IPM_PRS文档信息：集成项目管理过程文档名称：集成项目管理过程文档类别：CMMI过程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-13创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1、简介 (4)1.1目的和范围 (4)1.3适用范围 (4)1.4术语表 (4)1.5参考资料 (4)2.1过程概述 (4)2.2过程结构描述 (4)3、集成项目管理过程 (5)3.1使用项目定义过程 (5)3.1.1角色和职责 (6)3.1.2进入标准 (6)3.1.3输入 (6)3.1.4任务 (6)3.1.6验证和确认 (8)3.1.7输出 (8)3.1.8退出标准 (8)3.2同相关人员进行协调和合作 (8)3.2.1角色和职责 (9)3.2.2进入标准 (9)3.2.3输入 (9)3.2.4任务 (9)3.2.6验证和确认 (10)3.2.7输出 (10)3.2.8退出标准 (10)3.3使用共同愿景F OR IPPD(可选) (10)3.3.1任务 (10)3.4为集成产品和过程开发组织集成团队F OR IPPD(可选) (11)3.4.1任务 (11)3.5角色职责说明 (12)1、简介1.1目的和范围集成项目管理过程为组织集成项目的管理提供依据。
集成项目管理的工作包括从组织标准过程裁剪建立集成项目的过程，进行详细描述，并根据这些过程管理项目的相关人员的参与。
对于集成产品和过程开发，集成项目管理也包括为实现项目目标建立共同愿景和团队结构。
1.3适用范围本过程适用于公司内的软件项目管理。
1.4术语表无1.5参考资料无2、过程总体描述2.1过程概述该过程简要介绍了集成项目管理的基本过程，是一个提纲式的过程文档；对于集成项目管理的详细描述内容融合到项目计划、项目监督和控制和组间协调规程中。
投标资料-项目管理执行步骤
投标资料-项目管理执行步骤
1. 项目背景
在编写投标资料之前，首先需要对项目的背景进行了解和分析。
了解项目的背景可以帮助我们更好地定位项目的需求和目标，从而
制定出合适的项目管理执行步骤。
2. 确定项目目标和范围
在项目管理执行步骤中，明确项目目标和范围是非常重要的一步。
通过与客户充分沟通和理解，确定项目的目标和范围，以便后
续的工作能够按照这些目标和范围进行。
3. 制定项目计划
项目计划是项目管理的核心，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
在制定项目计划时，需要考虑项目的具体情
况和客户的要求，合理安排项目的各个阶段和任务。
4. 分配项目任务
根据项目计划，将项目任务分配给相应的团队成员。
分配任务时需要考虑每个成员的能力和专长，合理安排工作负载，确保项目能够按时完成。
5. 监督和控制项目进展
项目管理执行过程中，需要不断监督和控制项目的进展情况。
及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行，并及时向客户汇报项目的进展情况。
6. 项目交付和验收
项目管理的最终目标是成功地交付项目成果，并经过客户的验收。
在项目接近完成时，需要进行项目成果的交付，并与客户进行验收，确保项目能够得到客户的认可和接受。
7. 项目总结和反馈
项目执行完毕后，需要进行项目总结和反馈。
总结项目的经验和教训，提出改进意见，为以后的项目管理提供参考和借鉴。
以上是投标资料中的项目管理执行步骤。
通过合理的项目管理，我们可以提高项目的执行效率和质量，为客户提供更好的服务和成果。
microsoft project应用实例
microsoft project应用实例Microsoft Project 应用实例Microsoft Project是一款由微软公司开发的项目管理软件，被广泛应用于各种规模和类型的项目。
它提供了强大的功能和工具，帮助项目经理和团队更好地规划、执行和监控项目。
在本文中，我将以中括号内的内容为主题，一步一步回答。
[如何使用Microsoft Project进行项目规划]步骤一：创建新项目在Microsoft Project中，打开软件后，点击“文件”选项卡，在下拉菜单中选择“新建”命令。
这将打开一个新的项目文件。
在新建的窗口中，可以填写项目的名称、位置和起始日期等基本信息。
步骤二：制定项目工作分解结构（WBS）在Microsoft Project中，WBS用于将项目分解为可管理的任务和子任务。
点击“项目”选项卡，在“任务视图”组中选择“甘特图”视图。
然后，点击“任务”选项卡，在“任务视图”组中选择“网络图”视图。
这将显示项目的工作分解结构。
步骤三：添加任务和子任务在Microsoft Project中，可以通过点击“任务”选项卡上的“新建任务”按钮来添加任务。
在弹出的对话框中，填写任务的名称、起始日期和结束日期等信息。
可以重复此过程来添加子任务。
步骤四：建立任务依赖关系在Microsoft Project中，任务之间存在着各种依赖关系，如开始-开始（SS）、开始-结束（SE）、结束-开始（ES）和结束-结束（EE）等。
为了建立任务之间的依赖关系，可以通过将任务拖拽到其他任务上来创建连接线，或者使用“前置任务”字段来指定依赖关系。
步骤五：设定任务持续时间和工期在Microsoft Project中，持续时间是指任务需要完成的预期时间，而工期是指任务执行所需的实际时间。
可以通过双击任务条来打开任务信息对话框，在“持续时间”字段中填写任务的持续时间，或在“工期”字段中填写任务的工期。
步骤六：分配资源和设置工作量在Microsoft Project中，可以为任务分配资源，并设置资源的工作量。
(完整版)项目管理重点总结背诵记忆
1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2、项目的特征：①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性。
3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。
4、项目生命周期4个阶段：启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）。
5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。
项目管理包括两个主要职能：制定计划和执行计划，以实现项目目标。
基准计划工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。
执行计划就是按计划执行工作和控制工作：它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。
7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。
8、项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
9、项目选择的四个步骤：①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会。
10、项目章程—需求建议书—申请书11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。
建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。
12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。
管理部分：工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。
成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。
项目施工管理流程
项目施工管理流程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。
广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。
(一)投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告(或邀请函)，施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。
这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。
决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)常握大量信息。
编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。
如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。
(二)施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。
编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。
制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。
进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。
编写开工申请报告，待批开工。
(三)施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。
在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。
经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。
这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工;在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现;管好施工现场，实行文明施工;亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔;做好记录、协调、检查、分析工作。
全面项目化管理工作流程节选
全面项目化管理实用工作流程系统量化管理专家夸克（中国）企业顾问有限公司目 录第一部分、全面项目化管理总体流程简述 (4)1．立项阶段 (4)1．1 立项阶段工作流程图 (4)1．2 立项阶段流程及节点说明 (5)2．项目执行 (6)2．1 项目执行阶段工作流程图 (6)2．2 项目执行阶段流程及节点说明 (7)概述：项目是人们用来改造世界的一种主要方式。
不管目标是修建三峡工程、筹备北京08年奥运会、还是完成一套软件开发、一件新品上市……，要成功的完成这些事情的方式是相同的：即通过项目管理。
项目管理已经成为一种最受组织欢迎的工具，它可以很好改善内部经营，快速响应外部机遇，取得技术突破，改进新产品开发……从而更有力地为商业环境中出现的各种机遇进行管理。
畅销书的作者和管理咨询专家汤姆·彼得斯（Tom Perters）指出项目管理在企业中的重要地位：“项目不是单个的任务，而是企业最大的增值基础。
”对当今世界上的企业而言，项目管理已经成为它们成功进行商业运作的重要组成部分。
项目化管理中一旦设立了规则就会严格执行，全面项目化管理体现了严格的标准化、流程化和规范化！第一部分、全面项目化管理总体流程简述 1．立项阶段1．1 立项阶段工作流程图1．2 立项阶段流程及节点说明编号流程节点名称 工 作 内 容 负责人① 部门年度工作计划制定部门年度工作计划，计划通常是由部门负责人完成。
计划需体现部门该年度的工作目标、需要解决的关键问题及其策略等内容。
计划经理② 确定项目 根据部门年度工作计划中涉及的关键问题及其对应策略、部门的日常工作和部门管理类工作等来确定部门年度工作中需要立的项目内容。
（通常是计划经理召集项目经理开会讨论，来确定部门年度工作中需要立的项目名称以及对应的项目目标、项目经理。
）计划经理③ 任务分解 项目经理围绕项目目标，做关键路径分析做项目关键路径图，确定项目的任务名称、任务目标、安排任务的进度、统筹任务所需的资源预算等。
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图表(折线图,柱状图等) 目标对比法 项目移交表 座谈 培训 项目后续管理移交表 项目结案审批表
交 付
※ 5个阶段，15个步骤，12项交付
2
• 背景描述及目标确定 • 项目团队构成 • 项目阶段时间确定
□STEP 14:项目移交
• 项目成果移交 • 项目后续管理移交
□STEP 15:项目结案
• 项目结案审批
工 具
RACI表 甘特图 标杆对比 WBS 风险分析 项目立项审批表 RACI表 项目组成立的公告 项目启动会
□STEP 2:项目审批
• 项目审批（手签或OA）
□STEP 5:需求调查
• 问卷调查表编制 • 实施问卷调查
□STEP 8:概念设计
• 概念设计导出 • 概念设计评估
□STEP 12:优化方案
• 验证结果分析 • 确定优化方案 • 最终方案确定
□STEP 14:项目移交
• 项目成果移交 • 项目后续管理移交
5Why 4P(人,地点,程序,政策) 图表(饼图,柏拉图等) C&E 矩阵 头脑风暴 可能原因清单 关键原因清单
头脑风暴 Pugh矩阵 防错法 方案评估矩阵 改进计划表 改进方案 改进方案实施计划表
图表(折线图,柱状图等) 目标对比法 防错法 SPC Control Plan 目标达成结果 固化措施
改进
因子改进□STEP 13:项目总结
• 项目目标达成总结 • 项目得失总结 • 项目收益计算
□STEP 7:收集改进方案 □STEP 10:效果验证
主 要 活 动
• 问题现状与目标的差距 • 针对每个关键原因导出 • 小范围验证效果 • 问题分类 改进方案 □STEP 11:方案优化 • 问题的严重度分析 □STEP 8:选择改进方案 • 方案再导出 □STEP 2:项目审批 □STEP 5:可能原因分析 • 改进方案比较 • 效果再验证 • 项目审批（手签或OA） • 分析可能的原因 • 确定改进方案 □STEP 12:方案固化 □STEP 3:项目启动会 □STEP 6:关键原因确定 • 制定改进方案实施计划 • 项目整体效果验证 □STEP 9:实施改进方案 • 召开项目启动会 • 确定少数的关键原因 •方案控制计划制定 • 改进方案执行
图表(折线图,柱状图等) 标准化 项目移交表 Work shop 培训 项目后续管理移交表 项目结案审批表
交 付
※ 5个阶段，15个步骤，12项交付
1
设计创新型项目执行路径
立项
项目立项
□STEP 1:项目描述
分析
需求分析
□STEP 4:客户选定
• 客户细分 • 调查的客户选定
设计
方案设计
• 设计要素分析 • 设计要素选定
验证
方案验证
• 制定设计验证计划
结案
项目结案
• 项目目标达成总结 • 项目得失总结 • 项目收益计算
□STEP 7:设计要素确定 □STEP 10:制定验证计划 □STEP 13:项目总结 □STEP 11:验证实施
• 按验证计划实施验证
主 要 活 动
• 背景描述及目标确定 • 项目团队构成 • 项目阶段时间确定
项目执行路径
按照项目的类型，选择项目执行路径：
优化改进型：在现有的基础上改进、完善、提高；
从12,(N) 设计创新型：新的设计，创新； 或颠覆性改进，推倒从来； 从01
创新改善五步法或项目执行五步法
0
优化改进型项目执行路径
立项
项目立项
□STEP 1:项目描述
分析
原因分析
□STEP 4:问题描述
客户细分 客户选择矩阵 问卷调查 VOC KANO 客户分类 客户需求
头脑风暴 Work out QFD CTQ Pugh矩阵 概念设计方案 详细设计方案
验证计划表 目标对比法 客户调查 差异分析 BPR(流程再造) 设计验证结果 最终设计方案
□STEP 3:项目启动会
• 召开项目启动会
□STEP 6:需求确定
• 需求分析 • 需求重要度排序
□STEP 9:详细设计
• 详细设计导出 • 详细设计评估
□STEP 15:项目结案
• 项目结案审批
工 具
RACI表 甘特图 标杆对比 WBS 风险分析 项目立项审批表 RACI表 项目组成立的公告 项目启动会