现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究
浅论跨文化人力资源管理
浅论跨文化人力资源管理【摘要】本文将从引言、跨文化人力资源管理的概念、重要性、挑战、实践和影响等方面进行探讨。
跨文化人力资源管理作为组织管理中的重要环节，涉及到多元文化和不同背景员工的管理问题，对于提高组织的绩效和竞争力至关重要。
本文将分析跨文化人力资源管理的定义、意义、难点与挑战、成功案例的实践以及对组织发展的影响。
通过深入分析，可以帮助我们更好地理解跨文化人力资源管理的重要性，同时也能够为实践者提供有效的管理策略和方法。
最终，本文将总结跨文化人力资源管理的关键点，展望其未来的发展趋势。
【关键词】跨文化人力资源管理、概念、重要性、挑战、实践、影响、引言、结论1. 引言1.1 引言跨文化人力资源管理是一个重要的管理领域，在全球化的背景下变得愈发关键。
跨文化人力资源管理涉及跨越不同文化背景的员工和管理者之间的沟通、合作和决策，以实现组织的目标和使员工获得满意的工作体验。
在今天的全球化环境中，组织需要能够有效地管理不同文化背景的员工，以提高员工的工作效率和生产力，促进团队的协作和创新。
跨文化人力资源管理是一个涉及多方面挑战的领域。
不同文化背景的员工可能会有不同的工作习惯、价值观和沟通方式，这可能导致沟通障碍、冲突和误解。
组织需要制定适当的跨文化培训和政策，以帮助员工适应和融入跨文化工作环境。
在本文中，我们将探讨跨文化人力资源管理的概念、重要性、挑战、实践和影响，以帮助读者更好地理解和应对跨文化管理中的各种问题和挑战。
通过加强对跨文化人力资源管理的理解和实践，组织可以更好地利用不同文化背景员工的优势，提升绩效和竞争力。
2. 正文2.1 跨文化人力资源管理的概念跨文化人力资源管理的概念涉及管理跨越不同文化背景和价值观的员工和团队的过程。
在全球化的背景下，跨文化人力资源管理变得越来越重要，因为公司在全球范围内拥有员工和客户。
跨文化人力资源管理的目标是确保员工在多元文化环境中能够相互协作、沟通并取得成功。
跨文化人力资源管理强调尊重和包容不同文化背景的员工，促进跨文化沟通和合作，解决来自不同文化背景的员工之间的冲突和误解。
跨文化人力资源管理的实践与思考
跨文化人力资源管理的实践与思考随着全球化的不断推进，跨文化人力资源管理也成为了企业面临的重要问题。
在一个多元文化的环境下，如何有效地管理企业的人力资源，发现和培养人才，提升员工的绩效，是企业成功发展的重要因素之一。
本文将对跨文化人力资源管理进行实践和思考，为管理者提供一些借鉴和启示。
一、跨文化意识的培养要想有效地管理来自不同文化的员工，管理者首先要具备跨文化的意识和能力。
跨文化意识是指对不同文化背景、价值观、信仰和行为方式的理解和尊重。
在实际操作中，合理的跨文化意识可以帮助管理者缓解不同文化之间的矛盾和冲突，理解和尊重员工的个性和多样性，提升企业的凝聚力和竞争力。
例如，在印度某家外资企业中，管理者发现他们的员工习惯于使用手写笔记，而不是电子便签。
在这种情况下，管理者可以采取一些措施满足印度员工的需要，例如为员工配备纸笔，提供书写练习等。
这种尊重文化差异的行为，可以让员工感受到管理者的关心和尊重，增强员工的归属感和满意度。
二、建立多元文化的团队在跨文化人力资源管理中，建立多元文化的团队是非常重要的。
多元文化的团队可以充分体现员工的不同见解和思维方式，帮助企业开拓和创新。
此外，多元文化的团队能够搭建员工之间的桥梁，增强彼此之间的互信和沟通。
例如，在美国某家跨国企业中，AI团队包括了亚裔、黑人、白人和西班牙裔成员，共同完成了一项重大的科研项目，显示了多元文化团队的优势。
各个文化背景的员工能够共同探讨问题，使得项目取得了更好的成果。
三、国际化教育和培训为了解决跨文化管理中出现的问题，企业可以进行国际化的教育和培训。
通过这样的方式，员工可以掌握跨文化管理的基本技巧和方法，了解企业间文化差异的因素，培养跨国思维能力和解决问题的能力。
例如，在某家外资企业中，他们通过员工轮岗的方式培养员工的跨国经验。
员工可以到其他国家的分公司中工作，了解不同文化背景的员工日常工作和改进建议。
这样的培训让员工更深刻地理解跨文化管理的本质和实操，提高了员工的全球化认知和管理能力。
现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究
《现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究》张丽华大连理工大学管理学院摘要：本文采用个案追踪分析和研究的方法对中国──新加波合资兴建的某集装箱码头有限公司简称（ＤＣＴ）的合作进展与运作过程进行纵向剖析，从人力资源管理的角度分析合资双方在经营理念，决策方式，领导行为，管理风格，沟通方式，规章制度，组织机构，员工激励等诸方面经历的冲突、交汇、融合的过程。
并将合资企业的动态均势模型用于冲突分析，提出现代港口人力资源管理中跨文化冲突的化解途径。
从本研究中可看出港口的国际化经营和跨国投资面临着不同国籍、民族、团队的人所带来的文化交叉，必须实行跨文化人力资源的有效管理，才能使资本和技术的投入获得满意的回报，使得合资经营的港口朝着全方位增值服务的方向发展，在激烈的竞争中保持和加强自身的优势。
关键词：跨文化，亚文化，冲突，动态均势，人力资源，心理契约本研究得到国家自然科学基金会资助。
一、绪论随着世界经济一体化进程，港口经营也超越了地域，追随着国际航运潮流的发展趋势，延伸着自己的功能。
如果世界贸易按当今速度发展，到本世纪末，仅发展中国家建集装箱泊位的投资就需１２９亿美元〈施欣，１９９７〉，一些有战略眼光的港口经营者着眼于长远，以投资的方式实现跨国经营，合资双方优势互补，参与国际市场竞争，本研究追踪的个案选自中国-新加坡两国著名的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ的合资企业ＤＣＴ。
ＤＣＴ的运作过程给了我们重要的启示，即２１世纪的港口经营者又面临着一个新的挑战──现代港口的跨文化管理。
企业管理的本质是在实施一种文化，合资双方了为实现各自的价值观而投资，因此，投资、组建和经营的过程，可以认为也是注入各自文化的过程〈林功美，１９９７>。
人作为社会文化的重要载体，不同的国籍，不同文化群体的员工，在生产经营和管理活动中，必然会产生文化冲突。
来自两个不同国家的不同企业的文化从碰撞到融合的过程同时也是创建合资企业文化的过程。
国际上的调查研究表明大约有３０％－４０％的跨国合资企业是不成功的，据了解，中外合资企业管理的成功率也只有４５％左右〈何伟俊， 1９９６〉。
人力资源管理中的跨文化沟通问题研究
人力资源管理中的跨文化沟通问题研究一、引言：全球化浪潮下的人力资源管理新挑战随着全球经济一体化步伐的加速，企业纷纷走出国门，跨国经营已成为常态。
这一趋势在为企业带来广阔市场机遇的也对人力资源管理提出了前所未有的挑战。
不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等差异显著，如何在多元文化环境中实现有效沟通，促进团队协作与组织目标的达成，成为人力资源管理领域亟待解决的关键问题。
本文将从理论层面深入探讨人力资源管理中的跨文化沟通问题，通过分析模型构建、核心观点阐述及数据统计分析，为解决这一问题提供新的思路和方法。
二、理论基础与分析模型构建2.1 跨文化沟通的理论框架跨文化沟通是指来自不同文化背景的人们之间的信息传递与理解过程。
其理论基础主要包括文化维度理论（如霍夫斯泰德的文化维度模型）、沟通理论（如申农韦弗模型）以及适应性理论（如利普兰特的U形曲线理论）。
这些理论为我们理解跨文化沟通的复杂性和挑战性提供了重要视角。
2.2 分析模型构建基于上述理论，本文构建了一个包含三个核心要素的分析模型：文化差异识别、沟通策略选择与效果评估。
通过对不同文化背景的深入了解，识别出可能影响沟通的文化差异；根据识别出的差异选择合适的沟通策略；通过效果评估来验证策略的有效性并持续优化。
三、核心观点阐述3.1 文化差异是跨文化沟通的主要障碍文化差异是跨文化沟通中不可避免的现象，它包括语言、非语言行为、价值观、思维方式等多个方面。
这些差异可能导致信息传递过程中的误解、冲突甚至关系破裂。
因此，识别并理解文化差异是跨文化沟通的首要任务。
例如，东西方文化在对待时间观念上存在显著差异，西方人更注重效率和结果导向，而东方人则更看重过程和关系的维护。
这种差异在商务谈判、项目管理等场景中尤为突出。
3.2 有效的沟通策略是跨越文化障碍的关键面对文化差异带来的挑战，采取有效的沟通策略至关重要。
这包括语言适应、非语言沟通技巧的提升、情感共鸣的建立以及共同价值观的寻求等。
人力资源管理在跨文化合作中的挑战与应对
人力资源管理在跨文化合作中的挑战与应对随着全球化进程的加速和国际交流的增强，跨文化合作已成为许多企业不可避免的现象。
在这样的背景下，人力资源管理面临着一系列的挑战和困难。
本文将重点探讨人力资源管理在跨文化合作中的挑战，并提出相应的应对策略。
一、不同文化之间的价值观和信念差异不同文化之间的价值观和信念差异是人力资源管理在跨文化合作中面临的最大挑战之一。
不同的人群会对权威、个人自由、团队合作等问题有着不同的看法和重视程度。
这种差异可能导致沟通障碍、冲突和误解的产生，从而对合作关系和团队氛围产生负面影响。
针对这一挑战，人力资源管理部门应该采取灵活的管理策略。
首先，要加强对不同文化背景下的员工和团队进行培训，增强他们的跨文化意识和理解。
其次，要鼓励员工学习和尊重不同文化之间的差异，促进沟通和协作。
最后，建立一套适应不同文化的绩效评估和激励机制，以确保每个员工都能够在合作中发挥出最佳水平。
二、语言和沟通障碍语言和沟通障碍是跨文化合作中常见的问题。
因为不同的文化背景可能导致语言表达方式和沟通习惯的差异，这给人力资源管理带来了很大的挑战。
误解和信息不对称可能会影响员工之间的合作和对组织目标的理解，严重时甚至会导致合作失败。
为了应对这一挑战，人力资源管理团队应该重视跨文化沟通的培训和支持。
可以为员工提供语言培训课程，促进他们的语言能力提升。
此外，还可以建立多元化的团队，鼓励员工之间的交流和合作，增加彼此之间的理解。
同时，在协调国际项目和会议时，尽可能提供翻译和沟通支持，确保信息的准确传递。
三、文化背景对于员工行为的影响不同的文化背景对于员工行为和工作方式有着深远的影响。
例如，有些文化中，员工更加看重个人成就，而有些文化则更加强调团队合作。
这种差异可能导致团队内部的冲突和分歧。
为了解决这一挑战，人力资源管理需要根据不同文化背景，灵活调整和管理团队。
需要建立一个开放和包容的文化氛围，鼓励员工提供反馈和意见，允许他们在团队中保留自己的个性特点。
人力资源管理中的跨文化问题研究
人力资源管理中的跨文化问题研究章节一：引言伴随着全球化进程的加速，企业间的竞争也进一步激烈化。
在这种背景下，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战和机遇。
而跨文化问题则成为了企业人力资源管理必须要面对的问题之一。
因此，本篇文章将探讨人力资源管理中跨文化问题的研究，并提出相应的解决措施和建议。
章节二：跨文化问题的定义与特点跨文化问题即是指不同文化间的差异和冲突所引起的问题。
在人力资源管理中，跨文化问题主要表现为以下几个方面：1.语言障碍：在跨文化交流中，语言障碍往往是最大的问题之一。
不同地区的人所使用的语言可能存在巨大的差异，如美国和中国的汉语、英语，以及欧洲的法语、德语等。
2.行为习惯：不同的文化背景对人们的行为习惯和价值观念产生了不同的影响。
例如，在基督教文化下，礼仪和道德意识极为重要，而在东亚文化中，强调团队协作、敬老爱幼等。
3.工作方式：由于文化差异和背景的不同，人们的工作方式和工作习惯也大不相同。
例如，在西方文化中，强调效率和产出，而在东方文化中则更注重人际关系和顺序。
章节三：跨文化问题的影响跨文化问题如果不能得到及时解决，将会对企业的人力资源管理造成以下影响：1.聘用与招聘难度加大：由于跨文化问题的存在，企业需要在聘用和招聘上投入更多的人力、物力和财力来解决。
2.员工士气和满意度下降：由于沟通的困难和工作方式的不同，员工之间的关系和彼此的协作能力将面临挑战。
这会影响到员工的士气和满意度，进而影响他们对企业或团队的认同感和忠诚度。
3.经济利益受损：由于语言、文化、行为等的不同，企业的业务谈判和合作很可能面临突发性的障碍和出乎意料的困难，进而影响企业的经济利益。
章节四：跨文化问题的解决措施为了有效解决跨文化问题，企业需要采取以下措施：1.加强文化教育：企业可以通过加强文化教育，让每个员工了解不同文化背景下的行为、价值观、工作习惯等。
这有助于员工更好地理解和应对来自不同文化背景下的员工和合作伙伴。
人力资源管理在跨文化企业中的策略研究
人力资源管理在跨文化企业中的策略研究一、引言在当今全球化发展的背景下，企业越来越频繁地展开跨国业务，将业务拓展到不同国家和地区。
这种跨文化经营不仅对企业带来了机遇，同时也带来了很多挑战。
在此背景下，人力资源管理在跨文化企业中的策略变得至关重要。
本文旨在研究人力资源管理如何应对跨文化企业中的挑战，并提出相应的策略。
二、背景跨文化企业面临着不同的文化背景、价值观、语言、习俗等方面的差异，这些差异可能会对人力资源管理活动产生重要影响。
在跨文化企业中，人力资源管理需要根据不同国家和地区的文化特点来制定相应的策略和政策，以促进员工的合作与发展。
三、招聘与选拔策略在跨文化企业中，招聘与选拔策略应该根据不同文化背景的员工需求来进行调整。
首先，企业需要在招聘过程中注重候选人的文化适应能力，即候选人是否能够适应跨文化工作环境。
其次，企业需要注重培养多元化的员工队伍，以促进不同文化背景员工之间的合作和沟通。
四、跨文化培训策略跨文化企业面临着多种文化背景的员工，因此跨文化培训策略变得尤为重要。
企业需要为员工提供跨文化意识培训，帮助员工理解不同文化之间的差异并尊重彼此。
此外，还需要为员工提供具体的文化知识培训，以帮助他们更好地适应不同文化的工作环境。
五、绩效管理策略绩效管理在跨文化企业中更为复杂。
企业需要根据不同文化背景的员工的价值观和期望，制定相应的绩效评估指标和标准。
同时，企业还需要考虑到不同文化背景的员工的不同表达方式，以确保绩效评估的公正性和准确性。
六、沟通与协作策略在跨文化企业中，沟通与协作是十分关键的。
企业需要建立有效的沟通渠道，以促进不同文化背景的员工之间的交流与合作。
在跨文化沟通中，企业还应该注意语言差异和文化差异可能带来的误解，并采取相应措施加以解决。
七、领导方式策略在跨文化企业中，领导方式需要根据不同文化背景的员工的特点进行调整。
企业需要采取不同的领导方式来激励和管理员工，以提高员工的工作积极性和创造力。
浅谈跨文化人力资源管理问题及对策
模式 、 规章 典 范等 等不 同文 化 时 ， 我 们就 称 之为跨 文 化 。 文化 差异 影 响着 人力 资源 的产 出效 率 ， 这些 影 响是 正 面 的还是 负面的， 则 取 决于 企业 对文 化 差 异 的认 识和 利用 。如 欧美独 资 企业
里 中方 和外 方 的 员工 的观 念差 异 包 括 ： 自我观 念 差 异 、 行 为 观念 差 异、 年 龄观 念差 异 、 时 间观 念差 异 、 思 维方 式差 异 。文化 差异 会带 来 诸 多 障碍 ， 在 实际 的管 理实 践 中 ， 通过 区 分 、 判断 和 利用 不 同 文化背
＿ ｒ ： 更高。 对此， 建 议采 用基 于 结果 的 人员 考核 和针 对 性 的激励 政策 。定
景 中人 的 鲜明 特点 ， 发 挥其 最 大的 价值 。
二、 跨 文化 人 力资源 管理 存 在 的问题 及对 策
量和 客 观 的 员 工考 核 标 准 ， 通 过“ 员 工参 与 ” “ 结果 导 向 ” 和 上 下级 “ 双 向 沟通 ” 的绩 效考 核模 式 ， 客观 地 评价 员 丁 的成 就 ， 更 易 让员 工 信服 ， 同时 为其 他人 力资 源 管理 措施 提供 依 据 。激励 政 策着 重凝 聚 人心 ， 培 养 归 属感 与 认 同感 ， 因而 需要 对 不 同 的心理 特 征 和 客观 需 要有所 了解 ， 针 对性 地激 励 。 例如 ， 在华 外 资企业 吸引 当地 员工 的往 往是薪 酬优 势 ， 因 而物质 奖励 更 为重要 。 （ ４ ） 人 员薪酬 福 利方 面 的问题 与对 策 。 国际化 企业 的薪 酬体 系如 何 跟 东道 国的 实 际情 况结合 ， 保 证合 理性 与竞争 力 ？如何 为不 同文
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现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究Prepared on 22 November 2020《现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究》张丽华大连理工大学管理学院摘要：本文采用个案追踪分析和研究的方法对中国──新加波合资兴建的某集装箱码头有限公司简称（ＤＣＴ）的合作进展与运作过程进行纵向剖析，从人力资源管理的角度分析合资双方在经营理念，决策方式，领导行为，管理风格，沟通方式，规章制度，组织机构，员工激励等诸方面经历的冲突、交汇、融合的过程。
并将合资企业的动态均势模型用于冲突分析，提出现代港口人力资源管理中跨文化冲突的化解途径。
从本研究中可看出港口的国际化经营和跨国投资面临着不同国籍、民族、团队的人所带来的文化交叉，必须实行跨文化人力资源的有效管理，才能使资本和技术的投入获得满意的回报，使得合资经营的港口朝着全方位增值服务的方向发展，在激烈的竞争中保持和加强自身的优势。
关键词：跨文化，亚文化，冲突，动态均势，人力资源，心理契约本研究得到国家自然科学基金会资助。
一、绪论随着世界经济一体化进程，港口经营也超越了地域，追随着国际航运潮流的发展趋势，延伸着自己的功能。
如果世界贸易按当今速度发展，到本世纪末，仅发展中国家建集装箱泊位的投资就需１２９亿美元〈施欣，１９９７〉，一些有战略眼光的港口经营者着眼于长远，以投资的方式实现跨国经营，合资双方优势互补，参与国际市场竞争，本研究追踪的个案选自中国-新加坡两国着名的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ的合资企业ＤＣＴ。
ＤＣＴ的运作过程给了我们重要的启示，即２１世纪的港口经营者又面临着一个新的挑战──现代港口的跨文化管理。
企业管理的本质是在实施一种文化，合资双方了为实现各自的价值观而投资，因此，投资、组建和经营的过程，可以认为也是注入各自文化的过程〈林功美，１９９７>。
人作为社会文化的重要载体，不同的国籍，不同文化群体的员工，在生产经营和管理活动中，必然会产生文化冲突。
来自两个不同国家的不同企业的文化从碰撞到融合的过程同时也是创建合资企业文化的过程。
国际上的调查研究表明大约有３０％－４０％的跨国合资企业是不成功的，据了解，中外合资企业管理的成功率也只有４５％左右〈何伟俊， 1９９６〉。
近二十年来国际管理学术界对异文化间的比较研究颇为关注。
许多学者开发不同系列的研究维度，如(１９８６)的五维度系列，是其中最知名的。
再如和（１９８８，中文版,1９９１）的六维度系列等,但由于文化的多因性多样性及复杂性,这些通用于所有文化间比较研究的维度系列失诸泛泛之感. 所以，我们觉得对华夏文化特点的研究，还是作具体分析为好〈余凯成等，１９９７〉。
华夏文化覆盖中国大陆、港、澳、台、新加坡及海外华人、华桥聚集的社区。
它们之间除了共性之外，已形成了各具特性的亚文化。
这与各自生长的社会体制、政治制度等社会文化环境因素有关。
由此产生观念和行为方式上的差别。
以往在企业管理的跨文化研究中较多注重东西方文化差异，而对同一主流文化之下的亚文化间的冲突重视不足。
本研究中可以看到：人力资源管理是跨文化冲突的主要环节，合资双方虽然同属华夏文化圈，但双方的亚文化和企业文化差异是管理冲突的根源。
所以本文重点从人力资源管理的角度研究跨文化管理的若干问题。
二、文献探讨（一）心理契约组织心理学中有一种概念把任何一种人际和群际交往关系可看作是一种广义的交换，不一定是物质性的，也可能是精神性的、感情或信任<Edgar HS. 1980>。
在交换中签订正式的有法律效力的契约时，同时还存在一种彼此抱有微妙期望的心理契约，尽管它是非正式的无法律效力的，若彼此所抱期望未被对方感知、了解并予以适度满足，双方关系便会受损、恶化，甚至可能分裂<余凯成，1996>。
心理契约的内容还随时间而变化，若要双方关系保持健康牢固，双方必须不断揣测对方的新期望并重新予以满足。
（二）动态均势模型依据心理契约的概念，中国学者余凯成首先提出合资企业的动态均势模型<余凯成１９９６>。
合资双方彼此抱有一定的期望，被对方某点优势或实力吸引，认识到建合资企业虽己方有所付出，但从中获益较大是值得的，如有一方感到得不偿失合资企业就无法建立。
所以双方合资是以互利和双赢为基础，正是凭己方实力和优势对另一方有吸引力旗鼓相当，才使各怀打算的双方合到一起，所以，实力均势是建立合资企业的前提条件。
主国（发展中）企业客国（发达）企业１、潜力巨大的国内市场１、强大的资金优势２、廉价的人力资源合资２、先进的技术与决窍３、易得廉价原料与土地企业３、先进的管理方法４、本地的商誉与销售网络４、国际市场中商誉与销售网络５、对本地各方面的了解及关系网５、国际市场的知识、经验６、优惠的政策６、国际市场中已有的关系网南北型合资企业的动态均势模型图示是典型南北合作型，即发展中国家与发达国家企业间建立的合资企业的实力均势。
需要说明的是这种均势是动态的，随着时间推移，一方的实力通过双方在实践中相互学习与经验积累会被对方内化为对方的实力，使己方的优势减弱和消失，动态均势，需要不断调整与再建。
合资企业必须是互利的，长期合作有利于双方，所以需抱有长期观点，而不应为短期小利，试图独占利益，双方要知已知彼，不断分析实力的消涨不可一劳永逸，要感知对方的新期望与新需求，并审时度势，及时创造与提供对对方有吸引力的新实力与新优势，从而使实力均势在合作过程中得以保持和巩固。
上述研究虽然概括了合资企业中合伙方间关系的心理学基础，然而动态均势模型较多基于双方外在条件的彼此吸引，在长期合作中对合资企业组织内诸因素变化规律的了解更为重要，应引起理论界和企业界的重视，它将有助于指导实践并有较强的可操作性。
本研究侧重把企业内部微观管理的层面作为研究内容。
三、研究方法与内容（一）研究方案设计１、取样本研究跟踪的个案ＤＣＴ是中、新两国实力较强的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ共同投资４０亿人民币，合同期为５０年，双方选派高级管理人员共同经营，现有员工５７０多人。
两个港口各自有着颇具特色的企业文化，由于文化冲突的碰撞、交汇、化解和融合的历程，需要一个时间过程，在短时间内难以观察到实质性的变化，故此没有采用横断面式的大范围的实证研究，而采用时间跨度大的纵向跟踪研究，希望对现代港口的跨文化管理有所了解，在历时二年半的跟踪过程中欣喜地看到从两港口间良好的合作意愿，到政府各界的支持关注走向合资企业ＤＣＴ的诞生（１９９６.7），虽然历时一年半，却是较为顺利的，１９９６年７月此后的一年半ＤＣＴ的运作过程中，出现了文化的碰撞和不适应，此时合资两方各自采取了不同程度的尊重、耐心、变通模式，不强加于人，不断调整自己的方式，面对文化冲突，所以没有让冲突继续和升级，而是双方逐步走出文化冲突的困扰，走向理解、协同与合作。
２、现场调研在本个案研究分析之前，一年半左右的时间内，不定期现场考察，跟踪调研，人员访谈、资料采集等工作已开展。
（１）资料采集：●中，新双方港务局的背景资料●合资谈判和上报审批的详细过程●双方选派高级经理人员的背景资料●合资公司章程、董事会、经营旨宗，管理条例等。
（２）结构式访谈：对象是中层管理人员和一般员工●企业内部沟通方式与渠道●员工的管理条例与权利●对公司理念及员工信条的认识与看法●对新方高级管理人员的印象●对关键性事件的看法与评价●对方的典型抱怨（３）一般性访谈：对象是高层管理人员●ＤＣＴ公司的战略选择与市场定位●ＤＣＴ的组织结构特点与组建措施●管理人员的晋升与招聘●领导行为及员工心态的变化●合资后发生的关键性事件●员工的绩效考核与培训（二）研究内容１、合资双方企业文化差异的平行分析中，新双方各母公司企业文化特点存在差异，ＤＣＴ建立伊始，双方精心选派各自高素质的高级管理人员，董事长由中方担任，总经理由新方担任，高层管理人员及部门主管，双方共派８－１０名，ＤＣＴ运作前三个月即１９９６年１０月底之前，调查分析情况如下：企业文化差异一鉴表以上平行比较可以看出，ＤＣＴ成立伊始，由双方人员带来的两个企业的文化，在各个层面上都有较大的差异，文化冲突是他们面临的比资金、生产、经营及生活方面的困难更为严峻的问题，开业前三个月－半年即是冲突的碰撞和交汇期。
2.合资前后员工行为文化差异分析合资公司成立伊始双方精心选派了高素质的高级管理人员8-10名,部门主营以下的管理人员及各岗位员500人左右全部来自于中方企业。
DCT运作一年后员工的行为与心态已发生了变化,为能直观地看到这种变化,我们选用了日美两位学者(Takezawa and whitehill,1981)的行为文化调查表,其中有些项目已经在95年时作过调查,现在重新选用这些项目在DCT中进行调查(97年末),普通员工使用“行为文化问卷”,管理层使用“管理方式问卷”其调查结果如下：(1)行为文化调查表(见附表2)表百分数表百分数表百分数表百分数表百分数表百分数从表中可以看出工作动机方面,DCT的员工对企业的责任心(认同)明显增强由增至。
表中反映企业在工人心目中的地位明显上升已由增至,认为至少与个人生活同等重要,表中看到DCT的工人在劳动中更加注重集体与合作,互助精神增强增至。
表中可看出工人对决策持“有限参与”的态度,而对领导者的决策和协调能力的要求,较母企业高。
表能看出工人比在母企业时更加希望公司关注个人生活。
整个调查中可反映工人在角色认知同事间合作,参与决策方面都较为自信,体现员工素质比原企业平均水平有了一个整体提高。
(2)管理方式调查表(见附表3)表百分数表百分数表百分数表百分数表百分数表百分数DCT的中方管理层对激励方式的看法较母企业有很大差异从表中看出第2项和第4项分别由变至;变至,更为注重物质和保健因素(外在激励)。
在表中,管理层与工人同样比母企业更重视工作中的互助合作。
从表中看到分享决策中,管理人员较母企业更注重征求别人意见,如此会减少企业内部磨擦,有利于提高管理效能。
从表、表中都可看出,管理层与工人合作的愿望比较主动,这种现象将有利提高士气。
(3).合资后管理情影因素的差异(见附表4)早在八十年代中期中国引进日本三隅教授的PM理论,开发出中国化的标准PM量表。
我们95年曾用PM量表对中方母公司作过管理情景因素论断,中方母企业在当地一直属于经营绩效尚佳的企业,在国内亦属上游。
DCT运作一年多以后,用同样的量表再测,其调查数据比较如表4。
表中可看出,DCT经过一年多的运作经营,虽然取得相应的成果,但员工们的满意度、福利、心理保健、信息沟通、会议成效等标志着企业员工士气和组织文化的重要指标上都较中方母公司有差距,因此DCT还须努力建立起自己的企业文化,才会有稳健的业绩。
DCT在与当地其它企业和中国企业平均水平相比,能够看至它的特点,起点高,员工素质高,管理手段先进,经营意识超前,如果处理好文化冲突将会是一个很有发展前途和较强竟争力的企业。