第九章 跨文化人力资源管理
第九章跨文化人力资源管理
开篇案例：玉柴机器：国际化进程中的人力资源管理困境和挑战
思考几个问题：
1.玉柴在国际化过程中面临哪些跨文化挑战？
2.玉柴应该如何应对跨文化人力资源管理挑战？
3.玉柴应该如何加强跨文化管理人才的培养？
第一节文化差异及其冲突的处理模式
一、文化和文化差异
（一）文化和跨文化的概念
1.文化及其内涵
辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义：社会的意识形态，以及和之相适应的制度和组织机构
物质财富：
精神财富：自然科学、社会科学、宗教
价值观是基本假设和信念的表现形式
英文：耕种、居住、练习、注意、敬神
美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、
群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和
文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式（做和不做，看别人
做，为别人而活）
–基本特征：象征性/载体
（长城大熊猫，北京奥运会开幕式；可口可乐，微软和美国文化）
–基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位
（对品质的要求，需求的多样化等，年月日和日月年）
–基本表现：思维方式
（国企和原谅自己，苦劳和功劳，过去和现在，以及未来）
2.跨文化：不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用
和影响。
（二）文化差异的主要体现
1．价值观的差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且因此导致了不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。
2．传统文化的差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。
3．宗教信仰差异：
东盟各国的宗教信仰及其对人们生活及工作的影响介绍。
4．种族优越感
东盟各国的不同种族的优越感白人的优越感黑人的社会地位
5．语言和沟通障碍
不同的语言及其表达方式的不同，造成沟通的障碍
国际性语言
东盟各国在语言上的相通性
讨论：粤语地区、英语地区、华语地区的差异
（三）文化差异的三个层次
1．文化背景差异宏观层面
港澳台地区和大陆地区文化的差异
东盟各国的华商文化背景
2．企业文化差异中观层面
总部文化和海外子公司文化
案例：东盟各国企业文化比较
3．个体文化差异微观层面
由于年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同，导致个体之间存在差异。
二．文化差异的分维诊断
1．权力距离（大/小）人们对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。
讨论：东盟各国权力距离比较
2．不确定性回避（强/弱）是指人们对所生存的社会受到无把握、不确定的或模糊的情境威胁时候，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定局面的发生。
3．个人导向性（个人/集体）
讨论：儒家文化对东盟各国华商企业的影响
4．刚柔性（刚/柔）
阳刚性表明一个国家或民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观；阴柔性则指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、施善和团结等方面占优势的价值观。
5．利益导向性（长期/短期）
三．跨文化的冲突及其处理模式
（一）跨文化带来的冲突
案例：文化冲突不可忽视
从企业内部看，有企业成员之间的文化冲突，企业成员的文化和企业原有文化之间的冲突。冲突的来源有：价值取向的不同、宗教信仰的差异、风俗习惯的差异、语言障碍带来的冲突等。
从企业外部看，有东道国文化或公司所在地文化和公司原有文化的冲突。来源是民族文化的不同、社会价值观念的区别。
（二）跨文化冲突的处理模式
1.凌越模式：组织内一种文化凌驾于其他文化之上。强势文化主导文化
2.折衷模式：不同文化间采取妥协和退让的方式，有意忽略或回避文化差异，求同存异。
3.融合模式：在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互学习、相互协调，将各自先进的、优秀的文化融入吸收，从而形成统一的文化。
4. 移植模式：文化移植
延伸阅读：广西企业跨国经营的跨文化管理研究
第二节跨文化的人力资源管理
一．跨国企业人力资源协调的复杂性
1．员工的类型多，文化层次复杂
员工来自不同国家，具有不同文化背景：东道国、母国、第三国公民
讨论：在广西的东盟国家企业的员工构成
2．人力资源协调方式必须是立体的
人力资源管理政策的文化适应性问题需要考虑母公司的人力资源管理政策和程序应适应东道国的传统、文化和社会制度。
3．人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”
应该了解文化禁忌，掌握导致冲突的因素，以及化解冲突的技巧
4．母国员工会比他国员工更具优越感
二．跨国企业跨文化冲突的表现
跨国企业跨文化冲突的表现主要有以下几个方面：
（一）民族性格、思维模式不同导致文化冲突
讨论：东盟各国民族性格、思维模式的比较
（二）行为模式不同导致文化冲突
行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同或相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族之间，其行为模式不同。
讨论：东盟各国行为模式比较
（三）对文化意义符号的不同导致文化冲突
讨论：中越企业文化比较
（四）语境障碍导致文化冲突
跨文化沟通的障碍
（五）政治体系不同导致文化冲突
（六）宗教信仰不同导致文化冲突
例：印度教、伊斯兰教对东盟国家企业文化的影响
三．协调跨文化冲突重要性
回到引例：玉柴国际化进程中的跨文化冲突如何解决？
（一）文化冲突产生非理性反应性
（二）文化冲突导致工作低效和市场机会损失
（三）文化冲突可能导致全球战略的实施陷入困境
四．价值观的协调是最重要的协调
（一）价值观对人力资源管理的影响
从人力资源管理的流程模块看价值观的影响。招聘环节的影响、薪酬及绩效管理中的价值观、晋升及职业生涯规划中价值观的体现等。
（二）不同价值观及其影响的比较分析
讨论：中、越、泰国、马来西亚价值观比较
（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现
1.中国儒家思想
2.越南：
3.马来西亚
4.新加坡
（四）价值观转变和人力资源管理对策
1.培养具有国际视野的管理人才
2.求同存异，协同发展
3.“情理法”有机结合
五、跨文化人力资源协调方法
（一）识别和理解文化差异
（二）进行跨文化培训
培训内容：（1）对方民族文化及原公司文化的认识和了解；
（2）文化的敏感性、适应性的培训；
（3）语言培训
（4）跨文化沟通及冲突处理能力的培训
培训方式：课堂培训和自主学习集中训练模拟训练
六、跨国企业的文化适应和变革
回到案例：玉柴国际化进程中的文化适应和变革
１.制定跨文化人力资源管理策略；
２.转变观念，培养国际化视野；
３.实地考察，安排缓冲期；
４.加强跨文化员工关系管理
第三节同一母国企业的跨文化管理——以中国为例
一．同一母国企业跨文化管理的特点
表15-3 P363页跨国企业和同一母国企业跨文化管理比较
跨国企业的跨文化管理和同一母国的跨文化管理不同。同一母国企业的跨文化管理更多地表现为相同文化根源下微观层面上的文化差异。
二．上海、香港、台湾企业管理比较
相同：管理思想具有儒家的烙印
不同：管理策略上的差异、管理运作上的差异、薪酬及技能要求的差异。
三．中国国内企业的跨文化管理
中国国内企业的跨文化管理更多地表现为亚文化差异。
（一）东部和西部的文化差异
经济发达地区和经济欠发达地区的差异，更多表现为观念上的差异；在价值观上，也表现为东部倾向经济需求和生活质量，对自我实现需求、能力的发挥有着更多的追求；西部倾向和职场晋升和地位显要。东部追求民族，西部层级观念重。西部多民族带来的复杂性和民俗文化的鲜明。
（二）南方和北方的文化差异
南企和北企的区别南企的创新，北企的稳重；南企的精明，北企的大气等。南北饮食差异；南北人们个性差异。南方人的圆滑，北方人的直爽。
（三）汉族和少数民族的文化差异
讨论：广西企业的文化个性是怎么样的？
能力拓展：
１.中国东盟各国文化比较
２.面向东盟，广西企业准备好了吗？
３.案例讨论：见课本p367页。
４.
周三多 管理学习题 第九章 人力资源管理
第九章人力资源管理 习题 一、填充题 1．_________是人力资源管理程序中的第一步。 2．依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过_________和_________两种方式来选择和填补员工的空缺。 3．测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助________或称_______的方法。 4．选聘工作的基础是_________。 5．选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有_________、_________和_________。 6．_________ 和_________是两种典型的绩效模拟测验，前者适用于_________，后者适用于_________。 7．依据所在职位的不同，员工培训可以分为_________、_________和_________三种形式。 8．_________和_________是两种最常见的在职培训。 9．实际工作报酬必须与员工的_________相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。 10．现代绩效评估更多采用_________。 11．员工招聘的标准有_________、_________、_________和_________。 12．高层次管理人才的选拔应首先考虑_________招聘方式。 13．员工选聘时所选用的凭证有_________、_________、_________、_________、_________、_________等。 14．应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为_________。 15．人力资源的需求量主要是根据组织中_________和_________来确定的。 16．人力资源计划的整个过程可以分为_________、_________、_________ 、_________、_________、_________六个步骤。 17．人力资源计划中最为关键的一项任务是_________ 。 18．在成长后期与成熟期的企业，_________的招聘方式可能更为恰当。 19．_________的设计思想是先设计出一种小型的工作样本，然后让应聘者实际去做，看其是否具备必需的才能。 20．最常见的离职培训方式包括_________ 、_________以及_________等。 21．书面测试包括_________ 、_________、_________等。 22．对管理人员的培训方法有_________ 、_________ 、_________。 23．绩效评估能起到________ 、________、_________、_________ 、________的作用。 24．选择招聘方式时应注意________、________、________、________方面的影响因素。 25．解聘的方式有_______、______ 、_______、_______ 、_______ 、______ 。 二、选择题 1．工作说明书的内容中不包括_________。 A．员工应做哪些工作B．工作环境以及工作条件 C．某种特定工作最低需要具备哪些知识和技能 2．下列情况下，宜采用内部提升的是_________。 A．高层次管理人员的选拔B．外部环境剧烈变化时 C．处于成熟期的企业 3．下列_________不是外部招聘所具有的优点。 A．被聘者具有“外部竞争优势”
在经济全球化下中西方文化差异与跨文化管理
最新英语专业全英原创毕业论文，都是近期写作 1 CBI理论诠释及在英语教学中的应用 2 霍尔顿的人生之旅－－《麦田里的守望者》之存在主义解读 3 从十字军东征看中世纪宗教冲突 4 浅析英语谚语的文化内涵及其汉译 5 从概念整合视角解读《老友记》中的言语幽默 6 海明威《印第安人营地》新解 7 析《傲慢与偏见》中达西的性格及人物形象 8 A Tentative Study on Metaphor Translations in Fortress Besieged from the Perspective of Relevance Theory 9 由英汉亲属称谓语看中英文化差异 10 论性别歧视 11 论中西教育观的差异 12 高中英语课堂师生互动研究 13 论伊恩?麦克尤恩作品《赎罪》中的道德观 14 从中美管理方式的不同透析中西方文化差异与整合 15 做最好的自己—论斯佳丽形象对现代女性的教育意义 16 浅析《威尼斯商人》中的金钱观 17 苔丝悲剧的解读 18 Psychological Analysis of Holden in The Catcher in the Rye 19 中国菜名翻译方法的研究 20 新闻英语模糊语的语用功能分析 21 广告翻译策略初探 22 《纯真年代》中社会与个人的碰撞 23 汉语被动句的英译 24 试析《旅游巴士》中的犹太文化内涵 25 从功能对等理论看商务合同的翻译 26 A CP-based Analysis of Humor in Friends 27 影响英语阅读理解效率的非语言因素 28 初中英语教学中的角色扮演 29 对儿子与情人中俄狄浦斯情结的分析 30 霍克斯《红楼梦》英译本中委婉语的翻译策略研究 31 论中西文化的差异对习语翻译的影响 32 浅析托妮·莫里森《宠儿》中人物的身份建构 33 文化语境下归化和异化在翻译中的运用 34 析《远大前程》主人公性格之路 35 36 论《等待戈多》中的荒诞与象征 37 学生写作中中式英语的表现形式及其改进方式 38 非语言交际中体语的文化分析 39 年代美国梦在《了不起的盖茨比》中的折射 40 《宠儿》的黑人女性主义解读（开题报告+论） 41 论旅游英语翻译中的跨文化意识
跨文化的人力资源管理研究
东方企业文化·商业文化 2011年12月 39 跨文化的人力资源管理研究 张 璐 （苏州大学东吴商学院，苏州，215021） 摘 要：进入21世纪，在经济全球化、地区经济区域化、知识经济初现端倪的三大趋势下，人力资源的开发与管理越来越成为企业的首要任务，跨文化人力资源管理研究也有着重要的现实意义。本文首先介绍了跨文化人力资源管理的内涵，文化差异对人力资源管理的影响。在此基础上，针对我国跨国公司经营中面临的问题，提出跨文化人力资源管理的整合模型。 关键词：跨文化 人力资源管理 文化整合 中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）12—0039—01 一、文化差异对人力资源的影响 荷兰学者霍夫施泰德教授提出了著名的衡量民族文化差异的五维度理论，他认为各民族在下面五个方面具有明显差别 （1）权力距离（Power Distance ）是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。 （2）不确定性回避（Uncertainty Avoidance ）指的是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。一个鼓励其成员战胜风险和开辟未来的社会文化可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些学会忍耐，接受不同行为的社会文化可被视为弱不确定性回避的文化。 （3）个人主义（Individualism ）是指在松散的社会结构中，人们仅仅关心他们自己以及最紧密的家庭成员；而集体主义（Collectivism ）则是在一个紧密的社会结构中人们对群体绝对忠诚。 （4）男性度或女性度是指社会中男性价值观占优势的程度或女性价值观占优势的程度。 （5）长期导向意味着培育和鼓励以追求未来回报为导向的品德；短期导向意味着培育和鼓励关于过去和当前的品德。 二、我国跨国公司跨文化人力资源管理的现状及问题 （l ）观念落后。目前，国内只有海尔、华为、联想等少数跨国经营企业能够汲取“跨文化”的人力资源管理理念。根据我国学者对在英国的中资企业的调查研究发现，中国企业在海外的8项竞争劣势中，有“文化差异”、“管理人才”、“当地知识”“管理水平”等4项与人力资源有关，可见我国企业跨国经营中人力资源管理理念急待更新。 （2）体系缺乏。国外大型跨国公司如诺基亚、微软等在企业外派人员的颤选、招募、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯以及国外分支机构的管理上形成了自己的体系，而我国企业由于受计划经济体制的影响，虽然有较长时间的跨国经营历史，但是却缺乏一套有效的国际人力资源理论体系，在实践中也严重制约了海外企业的发展。 （3）结构凝固。目前我国企业的跨国经营中的组织结构大多采用“总部控制型”的集权结构，人事政策上，母国企业通过派到东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这也叫做“文化移植”。 三、我国跨国公司跨文化人力资源管理的整合模型 前文谈到跨文化企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，要想摆脱面临的种种困境，就必须强化人力资源管理，建立跨文化人力资源整合模型。本文的模型是以跨文化沟通为平台，结合战略愿景，共同价值观，组织制度和阻力控制四个维度提出来的。 （一）跨文化沟通 有效的跨文化沟通的结果应当是文化融合。跨文化企业的管理者要做到以下几点：端正文化态度---发生跨文化误解时，一定要放慢脚步来想想自己和对方的文化规则及滤镜；语言沟通---包括口头语言和非口头语言；知己知彼---识别那些我们都具有的态度、意见的同时学习、接近对方的新文化；跨文化培训---包括文化敏感性训练、语言学习、地区环境模拟等。 （二）战略愿景牵引文化整合 战略愿景牵引文化融合，是指通过基于战略愿景的组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。战略愿景牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望的战略愿景，最终产生一股“吸”力，像磁铁一样，把员工吸引到企业中来。 （三）共同价值观推动文化整合 企业价值观是企业的灵魂，建立起共同的价值观才能推动跨文化企业的文化融合。跨文化企业经过价值观双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合企业价值观是建立共同价值观的最佳选择，我们称之为整合模式。目标是希望获得揉合了双方文化的长处，同时在一定程度上保持自己的文化和组织标识以及组织独立性。跨文化企业建立起共同的价值观和管理理念后，企业职员对相互文化的识别和适应能力己大为增强。 （四）培训制度保障文化整合 在跨文化企业人力资源管理中员工培训开发体系是企业走向成功的不可或缺的重要保障之一。通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，向且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使跨文化企业的制度化牵引能够找到深化的载体。 （五）消除阻力控制文化整合 所谓消除阻力控制机制，其本质是对跨文化组织的行为进行限定，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 首先是思想控制，树立“能本管理“思想。企业必须把科技与人才放到突出位置，重视人才与知识再教育，加大提升人的能力方面的投入，营造“能本管理”的文化与环境氛围。其次是战略控制，建立人力资源管理战略。战略的制定分为三个阶段：环境评价阶段即评价企业的内外部环境，找出长处与不足、机会与威胁。战略制定阶段即评价或者确定战略方向，设计目标和方案，并为方案分配资源。 参考文献： [1] 薛求知、廖永凯.国际人力资源管理教程[M].复旦大学出版社，2010，第1版. [2] 张英娜.跨文化企业人力资源管理整合模型研究[J].2006（6）. [3] 陈明慧.基于文化差异的人力资源管理[J].2009（4）.
第九章 人力资源管理
第九章人力资源管理 一、填充题 1. 是人力资源管理程序中的第一步。 2.依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过和两种方式来选择和填补员工的空缺。 3.测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助或称的方法。 4.选聘工作的基础是。 5.选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有、和。 6. 和是两种典型的绩效模拟测验，前者适用于，后者适用于。 7.依据所在职位的不同，员工培训可以分为、和三种形式。 8. 和是两种最常见的在职培训。 9.实际工作报酬必须与员工的相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。 10.现代绩效评估更多采用。 11.员工招聘的标准有、、和。 12.高层次管理人才的选拔应首先考虑招聘方法。 13.员工选聘是所选用的凭证有、、、、、等。 14.应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给与必要的介绍和引导，西方国家称之为。 15人力资源的需求量主要是根据组织中和来确定的。 16.人力资源计划的整个过程可以分为、、、、、六个步骤。 17.人力资源计划中最为关键的一项任务是。 18.在成长后期与成熟期的企业，的招聘方式更为恰当。 19. 的设计思想是先设计出一种小型的工作样本，然后让应聘者实际去做，看其是否具备必须的才能。 20.最常见的离职培训方式包括、以及等。 21.书面测试包括、、等 22.对管理人员的培训方法有、、。 23.绩效评估能起到、、、、的作用。 24.选择招聘方式时应该注意、、、方面的影响因素。 25.解聘的方式有、、、、、。
二、选择题 1.工作说明书的内容中不包括。 A.员工应做哪些工作 B.工作环境以及工作条件 C.某种特定工作最低需要具备哪些知识和技能 2.下列情况下，宜采用内部提升的是。 A.高层次管理人员的选拔 B.外部环境剧烈变化时 C.处于成熟期的企业 3.下列不是外部招聘所具有的优点。 A.被聘者具有“外部竞争优势” B.能够为组织输送新鲜血液 C.有利于使被聘者迅速开展工作 D.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 4.下列关于工作轮换的说法不正确的是。 A.工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换 B.工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念 C.工作轮换的主要目的是更新知识 D.为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求 5.管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准的是。 A.管理的愿望 B.勇于创新的精神 C.强健的体魄 D.较高的决策能力 6.内部招聘的主要弊端是。 A.可能会引起同事之间的矛盾 B.要花很长时间重新了解企业状况 C.知识水平可能不够高 7. 是人力资源管理程序中的第一步。 A.招聘员工 B.编制人力资源计划 C.选用员工 8.工作规范说明了。 A.工作的内容 B.工作环境以及工作条件 C.某种特定工作需要具备最低的知识和技能 9.通过发布用人信息是最常见的招聘方式。 A.职业介绍机构 B.员工或关联人员 C.广播、报纸、电视等传媒渠道 10.下列关于内部招聘的说法，不正确的是。 A.有利于调动员工的工作积极性 B.不利于吸引外部人才 C.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 11. 是常见的在职培训 A.影片教学 B.教师教学 C.工作轮换 12.关于设立助理职务，下列说法不正确的是。 A.会加重主要责任人的负担 B.可以使助理开始接触较高层次的管理实务 C.可以使助理学习主管除了问题的方法 13.下列说法不正确的是。 A.检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务
跨文化人力资源管理探析
跨文化人力资源管理探析 跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力
和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。 在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼
跨文化管理成功与失败
跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
第九章(人力资源管理)习题 文档
第九章人力资源管理 (一）单项选择题 （ )1、人力资源的需求量主要是根据职务的来确定的。 A、数量Ｂ、类型 C、数量和类型Ｄ、高低 （)2、人力资源计划过程的第一个步骤是。 A、编制人力资源计划 B、招聘员工 Ｃ、选用员工D、培训员工 ( ）3、以所空的职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员,这是人力资源计划中人员配备原则的。 A、因事择人原则 B、因材器用原则 Ｃ、用人所长原则Ｄ、人事动态平衡原则 ( )4、根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作，这是人力资源计划中人员配备原则的。 A、因事择人原则 B、因材器用原则 C、用人所长原则 D、人事动态平衡原则 ( ）5、在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处,这是人力资源计划中人员配备原则的。 A、因事择人原则Ｂ、因材器用原则 C、用人所长原则 D、人事动态平衡原则 （）6、为了提高企业的经济效益，在人力资源管理时应该。 A、因人设事Ｂ、因事择人 C、因人设事和因事择人相结合 D、以上答案都不对 ( ）７、组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程称为。 A、员工招聘Ｂ、选用员工 Ｃ、发掘有能力的人才 D、留住人才 ( ）８、“尺有所短,寸有所长”说明在进行人员配备时。 A、不能对员工的工作要求过于苛刻,宽松的环境更能使员工有超常的发 挥; Ｂ、应该允许员工犯错误,特别是高层员工； C、学历高的人工作表现不一定好，学历低的人也会有惊人的表现； Ｄ、就具体的工作职位来说,应安排最擅长该工作的人 ( )９、与外部招聘相比,内部提升的优点是。 A、来源广泛,选择余地大 B、不会产生不满情绪 C、能更快地胜任工作Ｄ、以上所有选项 ( )1０、从外部选聘主管人员是人员配备的一种重要途径，这种做法具有若干有利之处。在下面所列举的几条优点中,不正确的是。 A、为组织带来新鲜血液; B、利用外部优势; Ｃ、有利于提高组织成员的士气,调动工作积极性； D、有可能缓和内部竞争职位者之间的矛盾 ( )1１、工作轮换和实习是两种最常见的形式。 Ａ、职务轮换培训 B、专业知识与技能培训
人力资源的跨文化管理
人力资源的跨文化管理 (1) 第一节人力资源跨文化管理的含义 (1) 第二节文化差异的识别维度 (2) 第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3) 第四节人力资源跨文化管理的内容 (4) 第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5) 一、跨文化管理的类型 (6) 二、人力资源跨文化管理对策 (6) 人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1．分析文化差异的不同维度 2．人力资源跨文化管理的含义和内容 3．价值冲突的表现层面 4．跨文化管理的类型 5．人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层
跨文化管理01次作业
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
中西企业文化差异与跨文化管理(1)
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
跨文化管理与人力资源管理
论跨文化人力资源管理 摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 关键词：跨文化人力资源管理文化差异 一．跨文化及跨文化人力资源管理概念 由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。 从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 二．跨文化人力资源管理的必要性 1．文化差异的存在 随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
跨文化企业管理初探
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应
浅论跨文化人力资源管理(一)
浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。
浅论跨文化人力资源管理
浅论跨文化人力资源管理 摘要：21 世纪是经济全球化的世纪，跨国经营是每个企业发展的重要途径之一；文化差异对跨国经营的影响是不可低估的，所以跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 关键词：跨文化；人力资源管理；文化差异。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理
的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。