央企董事会革命
中国国有企业改革的发展历程及其意义
中国国有企业改革的发展历程及其意义从1980年代初期开始，中国进入了改革开放的新时代。
国有企业改革作为改革开放的重要组成部分，受到了高度的重视和关注。
在改革开放近40年的历程中，中国国有企业经历了从探索到总结再到深化的过程，形成了一套具有中国特色的国有企业改革模式。
国有企业的改革不仅对于中国经济的发展、社会的进步和国家的强盛起到了至关重要的作用，而且对于全球经济和政治的发展也具有极其重要的意义。
一、国有企业改革的初期探索20世纪80年代初期的国有企业改革是一个探索的过程。
在当时的背景下，中国需要改革国有企业的管理和经营，以适应时代的发展需要。
最初，国有企业的改革是由一些实践家和学术界的专家们提出的，并且得到了政府的支持与认可。
在这个过程中，中国采用了多种改革方式，包括试点、改制、合资等方法，推进国有企业改革进程。
然而，这些探索性的改革往往缺乏系统性和规律性，产生了一些问题和困难。
二、国有企业改革总结和完善20世纪80年代中期，中国国有企业改革进入了总结和完善的阶段。
在经过初期的试错之后，政府着手对国有企业改革进行了系统的总结和分析。
1984年，全国性的工业企业改革会议召开，强调要坚持“引进来、走出去”才能有效发挥国有企业的作用。
此后，国有企业的改革不断进行深化和完善。
其中，最为重要的是国有企业产权制度的改革。
在“私有化”的背景下，中国逐渐承认了“市场有效配置资源、国有企业有社会属性”的政策，规定了“一手由国家代表、二手由市场制定价格”的国有资产配置模式。
这项改革为国有企业的健康发展打开了新的空间，也为中国首次解决了国有资产是否要私有化的问题提供了思路。
同时，中国采用了一系列措施，如引入竞争机制、优化资源配置、强化内部治理等，改进了国有企业的运作和管理。
三、深化国有企业改革的“强改强”进入21世纪后，中国政府开始着手深化国有企业改革，目的在于加速国有企业的转型升级和发展。
这也是中国向市场经济体制全面过渡的重要阶段。
中央企业董事会建设历程
中央企业董事会建设历程中央企业董事会的建设历程涉及多个因素，包括政策制定、改革开放、企业治理理念的变迁等。
以下是一般性的中央企业董事会建设历程的一些关键时期和阶段：1.改革开放初期：在中国改革开放初期，企业制度经历了一系列的改革。
1978年后，国有企业开始逐步实行经济体制改革，企业开始转变为股份制，并引入现代企业制度的理念。
这一时期，中央企业开始尝试建设董事会，并进行一些试点工作。
2.1990年代：在国有企业改革的背景下，中央企业的治理结构逐步发生变化。
1993年，中央企业改革再次加速，部分企业开始建设董事会，并逐渐实施现代企业制度。
3.2001年：中国加入世界贸易组织（WTO），这促使国有企业进行更深层次的改革。
在这一时期，中央企业董事会的建设进入了新的阶段，强调引入市场机制，提高企业的竞争力。
4.国有企业改革方案：国务院相继出台了一系列关于国有企业改革的方案和政策文件。
这些方案明确了国有企业建设董事会的方向和原则，强调董事会的独立性、决策科学化和市场化运作。
5.股份制改革：随着股份制改革的推进，中央企业的企业治理结构进一步优化。
一些企业引入了外部董事，提升了董事会的独立性和决策效能。
6.2010年后：进入21世纪后，中央企业继续加强董事会建设，强调董事会的监督和决策功能。
一些企业开始实施差异化董事制度，以适应各自行业和市场的特点。
这一历程中，中央企业的董事会建设始终处于改革和完善的过程中，旨在提高企业治理水平，增强企业的市场竞争力。
具体的中央企业董事会建设历程还需要参考各个中央企业的具体情况和相应的政策法规。
变革中的央企董事会——解构央企董事会
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２ ０ 年至今 ，对央企董事会制度的研 究和试点 工作已进行了三个年头 。 国资委的大力推行和各试点企业 ０４ 在 努力配合下 。 央企董事会制度已渐成气候 。 在央企董事会制度渐见成效 的时候 。 我们再 回头来看 。 会有更多
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以市 场化 的名义疯 狂地攫取 巨量 的 国帑民财 ，以至 于 至 事会 制度 试点 ，作 为国资委 成立 以来首 次大 力推行 的法
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应 该 明确 的是 ，姑 且不 论 已有事实 的合 理性 ，央企
国企不在 市场里 面 ，当然 有的市 场可能 比较 垄断 ，别 的 董 事会 制度 是和 国企 市场 化相 关联 的。财政 部经 济科 学
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强化董事会运行规范性和有效性——国务院国资委有关负责人解读央企董事会工作新规
强化董事会运行规范性和有效性——国务院国资委有关负责人解读央企董事会工作新规文章属性•【公布机关】国务院国有资产监督管理委员会,国务院国有资产监督管理委员会,国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2021.09.08•【分类】问答正文强化董事会运行规范性和有效性——国务院国资委有关负责人解读央企董事会工作新规国务院国资委日前印发《中央企业董事会工作规则（试行）》，对进一步加强中央企业董事会建设提出要求、作出规定，打造董事会建设“升级版”。
出台新规则有何考虑？具体规定有何亮点？国资委有关负责人对《中央企业董事会工作规则（试行）》进行了解读。
完善顶层制度设计促进董事会建设质量提升问：请介绍下文件出台背景。
答：建立现代企业制度是国有企业改革的方向。
从2004年开始，国资委在中央企业开展建立规范董事会试点工作，并与时俱进建立和完善相关制度机制，2009年出台了《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》，有力推进了中央企业规范董事会建设。
当前，央企董事会建设面临新形势、新任务——党的十八大以来，党中央、国务院通过一系列重要文件对相关工作作出具体部署、提出明确要求，需要从制度机制上细化落实；董事会运行中还存在功能定位不够清晰、授权决策不够规范等问题需要予以解决；实践中的好经验、好做法也需要总结推广。
此次印发的规则是在暂行办法的基础上修订而成的，立足于强化董事会运行的规范性和有效性，巩固国有企业独立市场主体地位，既对以往有效做法进行总结提炼，又结合实践中的新情况新问题进行探索创新，同时充分吸收借鉴国外公司治理的科学成分，具有较强指导性和操作性，对于加快完善中国特色现代企业制度具有重要意义。
问：对文件适用范围如何界定？答：规则与公司法、《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》等法律法规和有关规定相衔接，将适用范围界定为国资委履行出资人职责的国有独资中央企业，但对其他央企以及央企所属企业、地方国企也有指导借鉴意义。
中央企业“双层董事会”的产生及其运作实践
中央企业“双层董事会”的产生及其运作实践作者：张睿开来源：《管理观察》2011年第20期摘要：按照国务院国资委要求，中央企业母公司进行公司制改造，建设规范董事会；同时，改制后的中央企业又再发起设立股份公司并上市，上市公司董事会、监事会和经理层按照证券监管要求和上市地治理规则规范运作。
这就在客观上产生了“双层董事会”问题。
本文以中国铁路工程总公司和中国中铁股份有限公司为例，就“双层董事会”的运作实践进行分析和探讨。
关键词：中央企业改革董事会国务院国资委高度重视推进中央企业母公司层面进行公司制改造，建设规范董事会工作；也高度重视中央企业发起成立股份公司，开展上市，尤其是整体上市工作。
自国资委2004年6月印发《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》（国资发改革〔2004〕229号）至今，中央企业董事会试点（后改称“建设规范董事会”）企业数量已达35家，并且还在不断增加。
原国资委主任、党委书记李荣融指出，要求加大中央企业母公司层面的公司制股份制改革，引入社会资本，实现产权多元化。
继续支持符合条件的中央企业尽快实现主营业务整体上市，积极探索国资委直接持有整体上市中央企业股权，加快理顺个别中央企业的股权关系。
现任国资委主任、党委书记王勇指出，加快公司制股份制改革步伐。
鼓励中央企业进行不留存续资产的整体上市，主业资产已经整体上市的，通过多种途径实施集团层面整体上市1。
中央企业进行不留存续资产的整体上市，谁来当股东？这一直是学术界热议的话题。
学者刘纪鹏指出了国资委直接持股当央企股东存在的4个问题，即将使央企之间的交易都是关联交易；同时，由于国资委特设机构的特点，也容易引发国际上认为国家操纵和政府补贴的嫌疑。
国资委直接当上市公司股东，又易产生法律诉讼，使国资委成为民事诉讼对象。
国资委将自身陷于繁杂的股东事务之中，和股民一起开股东会，更加弱化了国资委作为国有资本统一监管者的身份和地位。
2由于种种障碍和问题，使得中央企业进行不留存续资产的整体上市目前还停留在探索阶段。
国有企业规范董事会建设问题及建议
Focus聚焦《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》明确提出，要加快完善中国特色现代企业制度。
“加强董事会建设落实董事会职权”作为改革的一项重点任务，对完善中国特色现代企业制度意义重大。
然而，在国有企业具体实践中，一些国有企业仍存在治理主体高度重合、董事会与党委（党组）会权责不清、董事会未发挥定战略作用等突出且急迫性问题。
基于此，本文深刻分析了问题产生的根源，并为进一步规范国有企业董事会建设提出参考性意见和建议。
国有企业董事会建设存在的主要问题国有企业公司治理主体高度重合。
设立董事会且结构科学合理，是董事会平稳高效运行的组织基础。
然而，从实践情况来看，部分应该设立董事会的企业未设立董事会（“应设未设”），只有执行董事；另外，很多国有企业虽然设立了董事会，但全部为内部董事，再加上过度强调“双向进入、交叉任职”等制度安排，导致党委（党组）领导班子成员、董事会、经理层成员高度重合。
“同一群人，讨论同一个事，开一个会记两个本子违反规定，但开两个会是否会降低决策效率”的困惑在实际工作中经常出现。
董事会与相关治理主体，尤其是党委（党组）会，权责不清。
明确董事会与相关治理主体权责边界是董事会高效平稳运行的前提条件。
从实践情况来看，董事会与党委（党组）会权责不清现象严重，部分国有企业董事会与党委（党组）会权责划分不合理，权4文=赵秀苹 陈占夺国有企业规范董事会建设问题及建议在具体工作中，很多企业难以清晰界定董事会和党委（党组）决定事项及权责关系。
虽然国有企业在实践摸索中不断完善细化各治理主体决策内容和权责边界，但关于“董事会与相关治理主体权责划分是否合理”的疑惑一直存在。
所以，从顶层设计角度，为国有企业制定各治理主体权责划分可依照的标准尤显急迫。
Focus 聚焦励方法不足。
目前，国有企业专职外部董事占比较小，且专职外部董事市场化不足、内在激励不足，不利于吸引优秀人才加入专职外部董事队伍。
第二，权责划分缺少可供参考的标准是董事会与相关治理主体权责不清的直接原因。
新兴铸管：高效管控的央企先锋
实，这完全符合国有企业改革发展的路径，是对国有物权法律体系的完善。
大家认认真真按照这个办，企业肯定能做好。
不管是国企、民企、三资企业，不管是什么所有制，搞得好关键在体制机制，就是要建立规范的法人治理结构，适应市场经济发展的机制，干不好得下台，不是旱涝保收。
国资委管大事，我觉得国资委这点做得非常好，外部人不了解，比如符合主业的投资是备案。
荣融主任2007年底就不断提醒中央企业要做好过冬的准备。
中央企业这几年快速发展，得益于国资委有一套严格的激励约束办法。
合理不合理？别提那个问题。
反正要进步，国有资产要保值增值。
央企董事会建设现在32家了，可能逐步全部要推——看出好处来了。
和世界知名品牌的企业。
我觉得我们大部分人都是这么想的，把待遇问题放在次要位置，不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱——外界有时候不了解国资委的考核体系。
我们要真正为企业争光，就是荣融主任提出来的：行业第一，世界领先。
某发达国家有个大铸管企业，2006、2007年的时候，挺傲，说你中国的铸造业还行？他们找到部委的领导，被介绍给新兴铸管股份公司。
第一次见面，谈半个小时，很傲，就想着怎么收购中国的铸管厂——谈到这个份上，我们就不用谈了，我说请你派两个人到中国来，到我们企业去看，看完我们再说。
他们派了销售副总、总工程师，看了后到北京来说，看了你们工厂，马上我们想掉眼泪。
他再不说他占大股，就开始谈百分之五十对五十。
我说去你们工厂看看。
我们看了该国四大铸管企业的两个厂，看完以后，我们开始说不，你没有什么技术。
你说你有资金，我们不缺资金。
他这个时候就不牛了，倒过来谈三、七开股权，我们占七。
所以，真的要在国际上有自己的品牌。
我们已经走出去了，新兴铸管现在是世界前两位。
我们上上下下就是这个想法：打造出六个世界最强最大。
《董事会》：您如何看待目前央企和地方国企的建立规范董事会工作？刘明忠：推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。
通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落新兴铸管集团探索了一条个性化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化，公司治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。
央企试点：从董事会开始的变革
扩 大 国 有独 资
、
国 有 控股 公 司 建 立 董 事会 试 点 范 围
”
许 多 企 业 特 别 是 中央 企 业 集 团
全 级 的公 司 还 是 按 照 《
，
建立 健全 外部董 事
独 立 董事制度
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党 的十 七 大 提 出
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务 院办 公 厅 转 发 发展 改 革 委 员 会 关于
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199 3
实施 关于 推进 国有
年 党 中央 提 出 国 有 企 业 建 立 现 代 企 业 制 度 的 目 标
，
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资本 调 整 和 国 有 企 业 重 组 的指 导 意 见
索 ；第三 ，总 经理 进入 董 事会 。其他 高级 管理 人 员原则 上 不
进 入董 事会 ；第 四 ，选 聘具 有不 同业务 专长 和 经验 的高 水平 董 事 。构建 具 有综合 素 质 、能够 满足 董 事会 履行 各 项职 责要 求的董 事会 ；第 五 ，对 于有 境外 投 资经 营业 务 ，且 营业 收入 数 额较 大或 者所 占比重较 高 的公 司 ，积极 考 虑从 境外 大 公 司
组 的步 伐
上市。Biblioteka ” “，加 快 中央 企 业 调 整 重
、
十 多年 来
虽 然 国有企 业 改革发 展 取 得 了 明显 成 效
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但有些
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选 择 具 备 条 件 的 大 型 国 有企 业 整 体 改 制
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央企董事会革命董事会试点改革的铺开，意味着大型国有独资公司从“治理时代”开始迈向“治理时代”2005年11月，差不多退休、给国家电网公司当顾问的原国家电力公司副总经理谢松林，从国资委主任李荣融手上接过了由其亲自签发的一张聘书，成为中国神华集团的外部董事，和他一起担任这一职务的还有中国电信集团原总经理周德强、武钢集团原总经理刘本仁和德意志银行中国区主席张红力。
这四个人与神华集团内部产生的四位董事一起构成了这家中国最大煤炭企业的新一届董事会(还有一位来自新加坡淡马锡公司的外部董事因病未能到任)。
此前的10月份，中国最大的钢铁企业宝钢集团在国资委监管的169家中央企业中领先成立了“规范的董事会”，并按《公司法》重新注册为国有独资公司。
具有标志性意义的是，宝钢集团的董事会外部董事有5名，而内部董事只有4名，是中央企业中第一家外部董事全部到位且数量超过半数的董事会。
谢松林是十届全国政协委员。
在中国，政协一直被认为是一个“思想活跃，敢提意见”的机构。
特不巧合，与谢松林一起组成神华集团董事会的另外3位，也差不多上全国政协委员。
在2005年的“两会”上，全国政协专门成立了一个小组研讨“国资委应该是一个什么样的机制”。
谢松林也是那个小组的成员之一。
大伙儿比较一致的看法是，国资委对中央企业的治理“跟过去的部门治理没有多大区不”。
国资委成立以来，在全球招聘、央企重组、人事任免上频繁出手，舆论指责其既当“婆婆”又当“老总”的声音特不强烈。
“后来国资委主任李荣融做解释的时候，一再强调给他一定时刻。
当时，我不明白那个时刻是给他做什么的。
”谢松林对《中国企业家》记者讲。
2005年7月的时候，谢松林意外地接到了国资委的通知，请他参加一个培训班。
在那个培训班上，有一批像他如此从央企领导岗位退下来的老同志。
培训的内容是如何做一名大型国有独资公司的董事。
“李荣融主任当时讲了一句话，选你们这些人专门不容易。
但整个选人过程我们是什么也不明白。
”谢松林讲。
宝钢，神华之后，中国诚通集团、中国国旅集团、中国国药集团、铁通集团吸纳了外部董事参加的董事会也在2005年年底前相继成立。
至此，经历了一年多争论、博弈和预备，中央企业建立董事会第一批试点工作告一段落。
“国资委这两年面临的压力确实是要放权，没有董事会如何放？放给谁？放给总经理，放给内部人，内部人操纵就更加厉害了。
”国务院进展研究中心企业所副所长张文魁指出。
据统计，169家中央企业中，除21户企业外，差不多上按照《企业法》注册的，实行的是总经理负责制。
按照国资委的规划，到2007年，所有的中央企业都要建立董事会。
对国资委那个掌管10万亿总资产的“超级大老总”来讲，这是一场全球商业史前所未有的治理革命。
董事会救赎2003年，国资委成立。
作为国务院正部级特设机构，对当时近200家中央企业行使出资人的权力。
那个出资人应该如何当？当时的国资委大概并没底。
是年6月，国资委酝酿了拿出6家中央企业的7个高级治理岗位向全球公开招聘，其中有副总经理、总会计师等职位。
相对国有企业原来的任命制，这种市场化招聘高管的行为确实是一个进步。
李荣融对这一举动也十分高看，甚至称其“堪比神五上天”。
社会上大加赞扬的评论也专门多。
然而，也有的学者看得专门真切。
中国社科院工经所研究员张承耀就评论道：“股东自己直接选副总裁，出了问题董事会负什么责任？国资委一竿子插到底，是耕了不人的地，荒了自己的田，其科学性令人怀疑，其效果令人担忧。
”此后，全球招聘又进行了两轮，声势一次比一次浩大。
与此同时，国资委的各项工作全面铺开，合并重组、业绩考核，人事任免，愈来愈显强势。
尽管李荣融在国资委成立之初曾声明国资委只做“老总”，不做“婆婆”，然而人们看到的大概仍然是一个“婆婆”加“老总”的角色。
关于董事会在建立现代企业制度中的核心作用，国资委并非没有认识。
在2003年底的工作会议上，国资委就提出2004年开始推行董事会试点工作；2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，启动了董事会试点工作。
当时列入第一批试点企业即是上述提到的这7家(中国高新投资集团公司因涉及重组退出试点)企业。
此后不久，6家试点企业的董事会就相继建立，但外部董事并未到位。
2004年11月发生的陈久霖事件在国资委引起巨大震动，让国资委认识到了公司治理结构的重要性。
陈久霖是国资委监管企业中航油集团在新加坡的上市公司的执行董事兼总裁，因为违规从事石油衍生品期权交易，给公司造成5.5亿美元的巨额亏损。
2005年2月，国资委监事会主席季晓南在一次研讨会上指出，“全然问题在于企业内部所有者代表的缺位”，“企业经营者是有私利的，假如缺少一个代表企业资产所有者的独立个体，或者由经营者同时充任了国资的所有者代表，就专门容易导致内部人操纵。
”中国航油(新加坡)公司包括陈久霖在内有四名中航油集团派出的董事，但在那儿，事实上是陈一个人讲了算。
陈久霖事件后，中航油集团总经理兼中国航油(新加坡)公司董事长荚长斌一度被新加坡方面传唤，在国资委出具保证函之后，方获准回国，备显尴尬。
事后，也曾有人告诫国资委的领导，假如再如此事无巨细得管下去，当心哪天央企高管出事之后，法律责任追到国资委头上。
“李荣融是个明白人，把董事会搞起来，出了问题责任是董事会的。
要不然都找李荣融算账，他就专门难受了。
”某法律界人士指出。
2006年2月8日，重组后的中国航油(新加坡)公司成立了新的董事会。
尽管中航油集团仍然占该公司51%的控股权，但中航油集团总经理荚长斌仍然辞去董事长职务，改由独立董事林日波担任，林是新加坡上市公司康福德高的非执行董事兼董事长。
荚长斌在就中航油(新加坡)公司重组公布的公开声明中称，之因此采取独立董事制度特不是独立董事长制度，是因为这一制度差不多成为全球强化公司治理的差不多取向，能“减少内部人操纵董事会所引起的种种弊端”。
尽管在同意《中国企业家》采访的人士中，没有人能够证实中航油事件对推动董事会试点的作用，但在罗兰贝格中国区副总裁吴琪看来，“阻碍确信是有的。
”事实上董事会建设救赎的不仅是内部人操纵下的央企，也在救赎国资委自己。
退休老总重出江湖从中航油事件中，国资委至少加深了对外部董事和独立董事重要性的认识。
2005年初，国资委和新加坡最大也是最成功的国有投资控股公司淡马锡就国有企业董事会合作交换了意见，决定成立一个合作小组，小组由国资委副主任王勇为中方牵头人，淡马锡驻中国首代蒋福娟女士为新方牵头人。
淡马锡控股公司的董事会由9人组成，只有执行总裁何晶一人是内部董事。
2004年6月国资委发出的通知要求试点企业董事会中外部董事许多于2人，但对外部董事与内部董事的比例并没有要求。
而到了宝钢、神华成立董事会的时候，外部董事人数均超过了内部董事人数。
其它几家随后成立的试点企业董事会也承诺逐步增加外部董事的数量，使之超过内部董事。
淡马锡的阻碍隐约可见。
2005年5月的一天，北京郊外的虎峪山庄。
国资委主任李荣融，国资委改革局、干部局、业绩考核局等核心部门的局长、国务院进展研究中心的专家、中国诚通集团董事长马正武等几家中央企业的领导，另外还有8位年过六旬仍然神采奕奕的老同志。
这8个人差不多上近几年退下来的中央企业的老领导，都曾经掌管过上百亿甚至上千亿的央企资产。
现在，李荣融要请他们重新出山。
聚会首先是一次培训，由国资委各相关部门的领导，国研中心的专家，向大伙儿介绍董事会试点的相关政策、规则。
不久前突然接到国资委通知的那8位老同志，开始明白自己将要做些什么了。
作为以后的外部董事，他们要承担4个方面责任：重大决策；人事；薪酬；业绩考核。
罗树清是他们当中的一位。
2004年8月，年龄到点的罗树清被国资委发文免去诚通集团总经理的职务。
当时国资委副主任王勇找他谈话，他讲：你不用作我的工作，这是国资委的规定，我能理解。
然而回过头来看，这么多年培养我这么一个人，国家得拿多少钞票。
现在我自己感到做企业得心应手了，却让我退了下来。
这种政策法律规定，损失的是国家啊。
培训会上，李荣融对8位退下来的老同志讲：国资委这次请你们出来，可不是讲要让你们退休了发挥发挥余热，随便找点事干。
要明白，你们这18位(这次培训去了8位，外部董事中还有几位学者和新加坡、香港人士)同志，但是从近两年退休的将近700名中央企业领导中精挑细选出来的，差不多上没有任何历史污点，而且搞企业的业绩都专门好。
提起这18位老同志，罗树清笑着讲：能够讲是“十八罗汉”啊。
虎峪山庄这次培训是第一次，后来6月、7月又进行了二次，“十八罗汉”也增加了两位，成了二十位。
7月份，谢松林也接到了国资委的通知，同时参加了培训。
据他回忆：李荣融专门有人情味地对大伙儿讲：你们差不多画了一个圆满句号了，再把你们请出来担责任，要感谢你们家里，感谢你们的老伴啊。
谢松林笑着对记者讲：想想也是，我们都差不多安全着陆了，不用操心了，现在出来，弄不行还要负法律责任。
关于外部董事的来源，在试点酝酿的过程中一直有相当激烈的争论。
比如讲，大量退下来的部长、副部长，能不能出任外部董事？李荣融在虎峪山庄培训时告诉几位以后的外部董事，“找关系想作外部董事的老领导多得专门。
”但那些行政部门的领导他坚决不选，李荣融担心口子一开，这些威望专门高却不明白企业经营的老领导，对企业指手划脚，就没法收拾了。
为此他还专门寻求高层领导的支持。
关于要紧选用退下来的央企领导作外部董事，外界也有许多批判。
新加坡国立大学副教授王披恩就对《中国企业家》表示：。