某大型国企的项目经理管理办法(试行)
项目经理负责制管理办法（试行版）
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嘉寓股份华南区域公司管理制度
设计变更文档、工作联系单文档、图纸文档、设备材料质检报告与合格证文档（包括报验 的资料）、施工日志、子项与总项调试验收记录文档、工程进度计划文档、会议纪要文档、 生产与安全文档。
8、工程用料和设备材料以及物料保管： 承诺标准：设备材料损耗小于合同的规定。负责项目部设备材料的采购申请在施工过 程中，根据现场动态情况，分阶段提请设备材料采购计划，采购计划做到严谨慎重，杜绝 发生材料积压和浪费现象，不发生设备材料丢失的现象，对剩余材料必须回收入库，现场 材料码放整齐。并按《项目经理负责制管理办法》执行。 9、完成公司交办的各项临时事务： 承诺标准：在规定的时间内，有效完成各项临时事务，预计不能完成时，需提前向主 管上级通报，并主动呈报计划完成的时间。 二、从上岗之日起，本人承诺保证工作至该项目竣工验收，未经公司书面审批同意， 不在项目施工过程中辞工。如因公司工作调动或特殊原因不能继续工作者，经公司书面审 批同意后方可办理调动或辞工手续。 三、处罚 1、如本人不履行该岗位职责或达不到该岗位工作标准，或不服从上级工作安排，本人 自愿按公司相关规定接受公司的相关处罚。第一次将扣除项目经理当月 15%工资，在整改 期限内完成整改的将退还扣除工资；第二次出现该情况将对项目经理进行当月 30%工资处 罚，在整改期限内完成整改退还罚金；第三次出现公司将可视情况是否辞退处理。
站、甲方、监理和有关部门的验收。
5、工程日常管理：
承诺标准：调动项目部全体人员的工作积极性，负责做项目管理团队的思想工作。每
天主持项目的晨会，执行公司项目部管理制度（包括内部考勤制度），对违反制度的人员进
行及时处罚。
6、工程标准化：
承诺标准：严格按照公司 VI 设计标准执行。
某国企集团项目质量管理及考核实施办法
某国企集团项目质量管理及考核实施办法项目质量管理及考核实施办法（试行）1、总则1.1目的：为了加强质量管理，提高产品质量、实施名牌战略，保证质量工作有效运行，杜绝质量事故，消除质量通病。
同时，为创优工程和创名牌工程建立一套激励机制，鼓励和调动全体员工创优质、创名牌工程的积极性，充分体现“责、权、利”协调统一的项目管理模式。
1.2原则与要求：1.2.1项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环的工作方法，并不断改进控制过程。
1.2.2项目质量活动的开展必须符合国家现行质量标准和公司质量管理体系文件的要求。
项目经理部应建立质量责任制及考核评价办法。
项目经理对项目质量控制负责。
过程控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
1.2.3项目质量控制必须实行“三检制”。
隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验和经检验不合格的严禁转入下道工序。
1.2.4项目质量控制按下列程序实施：确定项目质量目标；编制项目质量计划；实施项目质量计划：施工准备阶段的质量控制、施工阶段的质量控制、竣工验收阶段的质量控制。
2、引用文件及适用范围2.1山西建工集团总承包公司文件( 晋建总承质发[2005]52号)：《质量管理办法》、《工程质量奖罚办法》。
2.2《工程建设标准强制性条文》2.3《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及配套规范。
2.4山西省优良工程核验评审办法2.5 适用范围：本管理办法适用于分公司及各项目经理部的一切质量活动。
3、组织机构及人员要求3.1分公司设质量科，负责本单位的质量管理、检查和质量管理体系运行工作。
选择业务熟悉、责任心强的同志担任部门负责人，专业人员配备应满足本单位质量工作的需要。
3.2项目部由分公司选择配备一名项目工程师，负责项目的技术、质量和质量体系管理工作，一、二级项目应有工程师以上职称的人员担任，并报公司质量管理部备案。
3.3项目部质量员由分公司委派，对项目具体质量工作实施监督和检验。
国企项目经理制度模板
国企项目经理制度模板一、总则第一条为了规范国企项目经理的职责、权利和义务，确保项目管理的有效性，提高企业经营效益，根据国家有关法律法规和企业管理制度，制定本制度。
第二条国企项目经理是指由企业法定代表人授权，负责企业投资、建设、运营等项目的管理工作，对项目实施全过程负责的项目管理者。
第三条项目经理应具备相应的专业素质、管理能力和职业道德，保证项目的顺利实施，实现项目目标。
第四条企业应建立健全项目经理的选拔、培训、考核和激励制度，促进项目经理队伍的建设和发展。
二、项目经理的职责第五条项目经理的主要职责如下：1. 贯彻执行企业的各项管理制度，确保项目合规性。
2. 组织项目的前期调研和可行性研究，编制项目计划和预算。
3. 负责项目的组织、协调、监督和管理工作，确保项目按计划推进。
4. 组织实施项目质量、安全、环保等措施，保证项目的安全和质量。
5. 组织实施项目成本控制，提高项目的投资效益。
6. 协调与项目相关的各方关系，处理项目实施过程中的问题和矛盾。
7. 负责项目的验收、总结和评价工作，及时反馈项目实施情况。
第六条项目经理应遵守国家法律法规和企业管理制度，维护企业的合法权益。
三、项目经理的权利第七条项目经理享有以下权利：1. 项目管理决策权，对项目的实施全过程进行决策和指挥。
2. 人员调配权，根据项目需要，合理配置项目团队成员。
3. 经费使用权，按照项目预算和企业的相关规定，合理使用项目经费。
4. 奖励建议权，对项目团队成员的奖励提出建议。
第八条项目经理应在授权范围内行使权利，不得越权干预其他项目的管理。
四、项目经理的义务第九条项目经理应履行以下义务：1. 完成企业法定代表人授权的项目管理任务，实现项目目标。
2. 遵守国家法律法规和企业管理制度，诚实守信，勤勉尽责。
3. 维护企业形象，保护企业合法权益。
4. 关心团队成员的成长和发展，培养团队素质。
5. 接受企业的监督、考核和评价，及时反馈项目实施情况。
项目经理管理办法
项目经理管理办法作为一个团队中的领导者，项目经理必须有着良好的管理和领导能力。
本文将介绍一些项目经理在管理团队时要注意的事项，如何提升自己的管理能力，并且进行有效的沟通和决策。
角色和职责项目经理在项目中担任领导者的角色，具有以下职责：•确定项目目标、范围、时间表和预算•管理项目进度并调整计划•协调资源和团队成员•监督项目的执行，确保实现目标并满足质量要求•进行有效的沟通与决策•解决问题和处理风险管理技巧为了更好地管理项目，项目经理需要掌握以下技巧：时间管理项目经理需要合理分配时间，并根据项目阶段和优先级进行安排。
还需要定期回顾任务清单，并调整计划以适应进度和截止日期。
人际关系在管理团队成员时，项目经理需要与各个成员建立良好的沟通和合作关系。
必要时要提供支持和鼓励，灵活地适应不同的个性和工作方式。
团队建设项目经理需要建立一个有效的团队，使团队成员相互信任、相互支持，并鼓励创造性和创新性的思维。
团队发展需要和项目目标紧密结合，以确保每个成员都能够为实现目标做出贡献。
决策项目经理需要有效地进行决策，并在必要时采取不同的方案。
这需要充分了解项目的背景，以及每个决策的潜在风险和利益，并在确认和评估了每种选择之后，做出正确的决策。
沟通技能良好的沟通和协作是一个成功项目的关键要素。
项目经理需要有效地与成员沟通和交流，以确保他们理解项目目标、任务和角色等方面。
下面列出一些项目经理需要掌握的沟通技能：听项目经理需要认真倾听团队成员的意见和建议，并且理解他们的疑虑和看法。
这需要集中注意力，不打断对方，并在表达自己的看法时做到公正和有洞察力。
说项目经理需要在组织和加强沟通时更好地表达自己的意见和看法。
他们需要具备表达清晰的能力，使用正确的语言和方式进行有效的沟通并且控制好自己的情绪。
写有时，书面沟通比口头沟通更有效。
项目经理需要掌握一些技巧来写出清晰的邮件、报告和备忘录等书面材料。
这需要简练明了，条理分明，并且避免语法错误和拼写错误。
国有公司项目投资管理办法(试行)模版
公司项目投资管理办法（试行）第一章总则第一条为依法履行出资人职责，规范公司（以下简称集团公司）及其各级全资、控股子公司（以下简称子公司）（集团公司及子公司以下统称公司）项目投资活动，提高投资的科学性和合理性，强化投资责任制和风险约束机制，提高投资效益，根据†中央企业投资监督管理暂行办法‡及其实施细则，依据集团公司章程和†公司董事会授权管理制度（试行）‡（以下简称授权管理制度），特制定本办法。
第二条本办法中的‚投资项目‛，指授权管理制度第八条规定的股权投资、第九条规定的固定资产投资，主要包括使用集团公司及所属各级全资、控股子公司资金或其他资产、借款、债券等，以及使用集团公司拨付的注册资本金和企业自有资金或其他资产、银行贷款进行的投资活动。
投资额在1000万元人民币（含）以下且不超过二级子公司上一年度经审计固定资产净值5%的经营性固定资产维修、技改及设备购臵项目由项目申报单位自主决策并实施，但国家和集团公司另有规定的除外。
债券、基金、信托产品等证券类产品不适用本办法。
创投类项目，上市类资本运作项目管理办法另行制定。
第三条本办法所称‚项目申报单位‛是指集团公司及其下属的二级全资、控股子公司（以下简称二级子公司）。
第四条本办法适用于集团公司及其各级全资、控股子公司。
集团公司控股的上市公司依据其适用法律、其上市地的上市规则以及公司章程等文件规定，无需提交该上市公司董事会、股东大会审议的投资项目，暂不适用本办法规定的决策程序；但其内部决策时参考本办法规定的项目审核标准。
各二级子公司、集团公司派出上市公司董事应当依法促使上市公司修改其法律文件，以适用本办法的各项规定。
第二章投资管理机制第五条投资项目和集团公司对投资项目的决策、管理应遵循以下原则：（一）符合国家发展规划和产业政策；（二）符合集团公司及本企业发展战略与规划；（三）符合业务布局和结构调整方向；（四）符合主业方向，技术先进，有利于提高企业核心竞争能力；（五）有利于打造产业板块、推动集团公司协同发展，实现集团公司整体利益最大化；（六）符合企业投资决策程序和管理制度；（七）投资规模应当与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应且在本企业年度投资预算规模范围内；（八）良好的经济效益：根据不同板块实行差异化标准。
项目经理负责制管理办法试行(定稿)
武汉桥建集团有限公司市政代建项目经理负责制管理办法（试行）第一章总则第一条为适应将公司打造成*＊*＊的战略需要，进一步提高*＊管理水平，实现业务流程重组、资源重新整合，提高工作效率，更好地完成*＊*＊任务，根据国家有关法律、法规和《*＊*＊公司章程》(下称《公司章程》）规定，制订本办法。
第二条项目经理负责制是指由一名项目经理组建项目经理部,从而负责一项或多项工程的建设管理的制度。
第三条本办法适用于试行项目经理负责制的市政代建项目。
第二章项目经理部及其内部岗位职责第四条项目经理负责组建项目经理部，项目经理部作为公司的派出机构，受分管副总经理领导,对公司负责。
第五条项目经理部在项目经理的领导下，配合公司相关部门完成工程招标、合同签订等工作,负责工程施工阶段全面管理，工程验收后配合完成财政审计.第六条项目经理部成立后，公司各相关部门应就项目的有关工作向项目经理部移交。
第七条项目实施期间，项目经理部接受公司相关部门的指导、监督和检查。
第八条项目经理部内设以下全部或部分岗位，各岗位职责如下：（一）项目经理职责1。
在公司授权范围内，结合项目的特点、难点等组建项目经理部，在公司范围内选聘人员，并确定人员的职责和权限，经公司批准后实施.2.主持编制项目管理方案，经公司批准后组织实施。
3.制定项目经理部内部管理制度，负责项目经理部人员工作绩效考核.4。
代表发包人对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同信息管理、征地拆迁、安全生产、文明施工、现场管理等进行监管及协调.5.参与工程施工前的图纸会审、交桩交点、勘察设计交底及相关专项方案评审。
6。
审核月度计划表及完成情况统计表;审核月度资金使用计划表；审查并会签经监理工程师审核合格工程的计量支付文件,并按规定向公司业务部门报送。
7.工程变更管理：特级项目经理负责审核50万元以内工程变更；一级项目经理负责审核30万元内工程变更；二级项目经理负责审核10万元以内工程变更，并按照相关的变更管理程序办理报审手续.8.主持现场有关管理、协调调度会并形成会议纪要，按程序签发项目汇报文稿。
项目经理管理办法
项目经理管理办法项目经理管理办法一、概述为了实现项目顺利实施并达到预期目标，制定本《项目经理管理办法》（以下简称“本办法”），以规范项目经理的管理行为，保证项目的成功实现。
本办法合用于公司内部项目经理，旨在提高项目管理效率，减少项目风险。
二、项目经理的职责和权利1. 项目经理是项目管理的核心，具体职责如下：（1）制定项目计划，并确定任务分工，协调项目各项工作。
（2）制定项目进度，并监督项目进度的执行，按时完成项目任务。
（3）确保项目质量符合客户要求，并参预项目验收环节。
（4）及时报告项目发展情况，与客户沟通，商议解决项目问题。
（5）负责项目人员的管理和考核，建立良好的团队合作氛围。
2. 项目经理的权利包括：（1）领导支持，保证项目经理的权威。
（2）要求项目组成员协作、配合和支持。
（3）向客户、领导汇报项目发展情况和状况。
（4）据实提出项目成本预算，保证项目资金的合理使用。
三、项目经理的管理方法1. 项目启动阶段的管理（1）进一步明确项目的目标和范围；（2）组织对外宣传，采集市场信息；（3）对项目的可行性进行分析，并编制项目可行性研究报告。
2. 项目策划阶段的管理（1）建立项目组织结构，明确任务分工；（2）制定项目进度计划，实现精细化管理；（3）根据项目需要，编制项目细则和工作计划；（4）建立项目质量保证体系，确保质量可控；（5）建立项目风险管理体系，规避风险。
3. 项目实施阶段的管理（1）根据计划，落实项目任务，保证进度；（2）推动项目组成员协作，提高合作效率；（3）通过项目管理工具，实现精细化管理；（4）时常召开项目班会，记录项目发展情况；（5）对非正常情况做出积极应对和妥善处理。
4. 项目验收和结项阶段的管理（1）根据项目的合同要求及工作计划编制验收标准；（2）参预项目的验收过程，确保项目符合客户要求；（3）编制项目结项报告，并对项目经验进行总结和评估。
四、附件所涉及附件如下：1. 项目经理岗位职责。
项目经理考核管理办法
项目经理考核管理办法为全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。
一、考核的基本原则（一）坚持实事求是的原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理，实用可行的原则，履行好承包合同。
（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。
（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。
二、考评细则公司对项目经理部的奖罚主要从成本控制、进度目标、质量目标、回款及工程结算、安全目标及项目现场管理等5个方面进行综合评分考核。
（一）成本控制评分办法（权重30）：成本控制是工程盈利的关键，考核时以成本降低率为标准进行。
每个项目部的目标成本，由预算及财务部联合提供方案，交公司讨论决定后下发。
成本降低率A=（实际成本-目标成本）/目标成本*100%（二）进度目标评分办法（权重15）1、合同签订后，项目经理应第一时间携图纸前往项目踏勘现场；具备开工条件的，项目经理需第一时间提交开工令并申请备料款。
2、开工令下发后项目经理需在7天内带劳务团队进场施工，未按期进场施工的，每延期一天，扣罚1分，扣完为止。
3、分段施工项目，项目经理自行把控进场时间，但项目竣工时间需满足开工令要求，不得出现超期，每超期一天扣罚项目经理1分，扣完为止。
（三）质量目标评分办法(权重15)1、每出现一张业主或监理方提出的工程质量提示单，扣罚2分2、出现一次一般质量事故，扣10分3、出现一次严重质量事故，扣20分4、获优质工程，加2分5、获样板工程，加5分（四）工程回款及验收考核（权重20）1、项目经理应根据工程施工进度每月按期申报工程进度款，当月工程进度款如延期申报，或申报后7天内未达甲方预算部的，每延期一天，扣罚2分，扣完为止。
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附件1：
******股份有限公司
项目经理管理办法（试行）
第一章总则
第一条为全面推进******股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。
第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。
第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。
第四条项目经理管理必须坚持以下原则：
（一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；
（二）严格标准、条件准入、分级管理的原则；
（三）选拔、培养、使用相结合的原则；
（四）公开、平等、竞争、择优的原则；
（五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则；
（六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。
第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。
第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。
并根据工作需要，会同相关部门共同管理。
第二章等级及任职条件
第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。
一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。
二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。
三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。
四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。
第八条拟聘一、二级项目经理人选应具备以下条件：
一级项目经理应具有一级职业项目经理资格证书；任二级项
目经理或股份公司二级子（分）公司中层正职及以上领导职务2年以上；所承担的项目为股份公司二级子（分）公司直管重难点项目，具备下列条件之一：
（一）单项合同额30亿元及以上的铁路综合工程或“四电”工程；
（二）单项合同额15亿元及以上的公路工程、市政工程、城市轨道交通工程及其它各类工程；
（三）建筑檐口高度300米及以上或单体地上建筑面积10 万平方米及以上或单一合同20万平方米及以上的建筑群体；
（四）其他在科技含量、市场开拓等方面具有特殊意义的股份公司二级子（分）公司重难点工程项目。
二级项目经理应具有二级及以上职业项目经理资格证书；任三级项目经理或股份公司二级子（分）公司中层副职及以上领导职务2年以上；所承担的项目为除上述条件外的股份公司二级子（分）公司直管项目。
第九条拟聘三、四级项目经理人选应具备以下条件：
三级项目经理应具有三级及以上职业项目经理资格证书；任四级项目经理或股份公司三级子（分）公司中层正职及以上管理职务2年以上；所承担的项目为股份公司三级子（分）公司管理项目，且具备下列条件之一：
（一）单项合同额10亿元及以上的铁路综合工程或“四电”工程；
（二）单项合同额5亿元及以上的公路工程、市政工程、城市轨道交通工程及其它各类工程；
（三）建筑檐口高度100米及以上或单体地上建筑面积5万平方米及以上或单一合同8万平方米及以上的建筑群体；
（四）其它在科技含量、市场开拓等方面具有特别意义的股份公司三级子（分）公司重难点工程项目。
四级项目经理应具有四级及以上职业项目经理资格证书，具有从事相应工程项目管理经历，所承担的项目为除上述条件外的股份公司三级子（分）公司工程项目。
第三章选拔、任用
第十条项目经理选拔、任用按照股份公司领导干部管理的有关规定进行。
一级项目经理由股份公司二级子（分）公司考察，报股份公司备案后聘任。
二级项目经理由股份公司二级子（分）公司考察聘任。
三级项目经理由股份公司三级子（分）公司考察，报股份公司二级子（分）公司备案后聘任。
四级项目经理由股份公司三级子（分）公司考察聘任。
第十一条项目经理的考察要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行，主要考察其思想政治素质、组织领导能力、工作实绩和群众公认程度，重点在工作实绩。
第十二条项目经理的选拔，既要坚持标准，又要注重年龄、
专业结构的优化，不断满足工程项目管理多专业、多门类的要求。
第十三条引入竞争机制，拓宽选人视野，按照领导人员公开招聘的相关规定逐步开展项目经理公开选拔。
第十四条探索建立项目经理全面负责制，将项目管理起点前移，让项目经理参与到经营投标中来，项目经理的选拔竞聘由中标后向标前转移。
第十五条项目经理按照本办法第二十二条规定被免职后，在新岗位工作业绩突出，符合使用条件的可重新聘任。
第十六条项目经理在本项目结束后，承担新项目的正常接续期为1年，超过1年的自动解聘。
第四章薪酬与激励
第十七条建立项目经理基本薪酬保障制度。
不同等级项目经理的基本薪酬按照不低于本企业同职级领导人员基本薪酬标准，由各单位自行确定，按月支付。
项目经理在项目正常接续期间，基本薪酬保持不变。
第十八条建立与项目效益挂钩的绩效考核制度，将项目管理中的成本、利润、工期、安全、质量、环境等关键指标纳入绩效考核体系，所在单位与项目经理签订项目管理目标责任书，按考核结果确定绩效薪酬，严格、及时兑现。
第十九条建立项目经理的评优评先制度，对评选出的优秀项目经理或获得一定荣誉称号的项目经理，给予一次性奖励。
第二十条建立项目经理职务序列与行政领导职务序列的互
通机制。
优秀的项目经理可作为领导人员的后备人选，同等条件下优先晋升。
第五章日常管理
第二十一条建立项目经理述职制度，定期或不定期向所在单位汇报工程项目进展情况、项目整体效益完成情况、资源配置情况、人才培养情况以及廉政建设情况等。
第二十二条项目经理发生违规违纪行为或所管理项目发生安全质量事故、未完成责任成本目标等情形的，依据股份公司及所在单位相关规定，视情节轻重，给予降职、免职、岗位禁入等处理。
第二十三条建立项目经理培训制度，开展侧重于项目管理制度的岗前培训、侧重于项目管理能力的晋级培训、侧重于知识更新及能力提升的轮训，不断提高项目经理的综合素质和管理水平。
第二十四条建立项目经理信息库，将基本信息、管理业绩、职业培训、奖惩等纳入信息化管理，促进项目经理信息的有效共享。
第六章附则
第二十五条本办法公布时正在履行项目经理职责的人员，可按目前层级对应聘任为相应等级的项目经理。
按照对应原则聘任后未达到任职条件的，3年内应达到相关要求。
第二十六条股份公司各二级子（分）公司应结合本单位实
际，制定项目经理管理实施细则，并报股份公司人力资源部备案。
第二十七条本办法由股份公司人力资源部负责解释。
第二十八条本办法自公布之日起执行。