管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长分解
韦尔奇改变通用电气的12种能力
赢的能力--深度解析杰克·韦尔奇改变通用电气的12种能力时代在改变，优秀不足以制胜，惟有卓越才能够胜出；成功之道不在于伟大的愿景，而在于杰出的执行力。
面对新时代，进步有新说法，成功有新的定义。
你该怎么做才能赢?本书从掌管全球最受尊敬企业美国通用电气公司长达20年之久的杰克·韦尔奇的管理生涯中，精炼出在关键时刻的12种赢的能力，教你怎么制胜。
内容提要深入浅出地剖析最受推崇的世界级企业领导人杰克·韦尔奇的12种领导能力，包括：领导力、制动力、沟通力、操纵力、学习力、预测力、竞争力、突破力、创新力、合作力、整合力、拓展力等能力。
本书将为你解读杰克·韦尔奇成功的经验，帮助你学习成功的素质，为自己的工作与生活赢得一片更广阔的天地，本书是对韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。
第一部分赢的根本理念第一章能力的体现与培养能力演绎成就酝酿领导梦想磨砺自我摒除平凡意识第二章锤炼能力挑战自我让意识和能力共同升华抉择从实验到实践第二部分赢的12种能力第三章领导力，引导潮流与趋势变管理为引导激发与激励给自己定位控制与放权打造基层优秀领导力统领主管第四章制动力，强化团队质量强制“凝练”通用电气公司各个阶层向官僚体制叫停以强制手段清理“官衔”消灭官僚是为了提高效率拆除阶层界限第五章沟通力，网聚人的力量领导与沟通化解冲突的有效途径沟通激活能量第六章操纵力，操纵转折方向操纵转型过程从制造业向服务业过渡进军科技研发领域向金融业渗透第七章学习力，永远成功的关键所在建立一种学习模式在实践过程中求变用知识武装能力从失败中学习第八章预测力，准确定位发展方向预测发展方向预测成长能量超前意识对欧洲市场的前瞻眼光超前的国际性眼光第九章竞争力，竞争促进成就质量是制胜的命脉韦尔奇的“六西格玛”观“六西格玛”战略用科技武装竞争优势第十章突破力，阳光总在风雨后一突破是成功的前奏数字上的突破突破保守观念，放手经营理念——NBC实战攻略从最上层寻找突破点第十一章创新力，缔造神奇的恒久法则创新方能长胜让目标永远是新的创新和改革的主导者创新与冒险用创新力缔造发展第十二章合作力，团队精神的灵魂打造独有的合作理念用自律铸造整体意识与现实共舞合作与共赢第十三章整合力，企业的洗牌过程主动迎接改变整合孕育生机整合基层领导整合出一致的步调第十四章拓展力，扩建时永远的目标扩张到不同环境和领域让通用电气业务向全球拓展拓展攻略让事业全球化扩张无止境附录一杰克·韦尔奇简历表附录二通用电气公司年表韦尔奇希望你恪守的29条领导准则杰克·韦尔奇思想精华前言有人说，如果领导能力是一门艺术，那么杰克·韦尔奇已经证明自己就是一位当之无愧的艺术大师。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]
![杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/0d8e5723876fb84ae45c3b3567ec102de3bddf61.png)
杰克·韦尔奇的创新变革领导力[5篇]第一篇：杰克·韦尔奇的创新变革领导力1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。
在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。
1979年8月成为通用公司副董事长。
1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。
韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。
他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。
杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。
变革型领导“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。
他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
案例4-GE变革20年的领导艺术
GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。
因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。
作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。
尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。
如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。
大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。
这将是一个艰难的历程。
通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。
经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。
通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。
20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。
到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。
然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。
通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。
1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。
公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。
琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
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1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策 略
外部经济环 境恶劣
推行 C扁lic平k t化o a组dd织T变ex革t
订立数一 数二和业 务部门全 球化战略
出售200 业务单元
并购 370次
缩减规模 裁减
管理人员
重塑企业 文化
内部组织结构 官僚化
杰克·韦尔奇变革的具体举措
组织结构变革 1.大规模的裁员 2.压缩管理层级
二 主要问题
(一）公司弊端多 1.速度问题，即人们常说的“大企业病”， 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应 变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不 必思考；那些比你更精明的人已经为你思 考好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有 太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企 业不会成功。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到
某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被
打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与 时俱进必须推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条， 他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。
但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。 1.他的变革速度过快。欲速则不达。过快的转 变， 会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。 2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但 如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都 是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是， 这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有 好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
形成有效竞争力，达到独一无二的目的 追求卓越，成为全世界最优秀的公司 基于战略性创业的变革
韦尔奇上任之初建立的GE公司愿景和目标：10 年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企 业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力， 成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要 成为全世界最优秀的领先的公司。
随着韦尔奇变革的推进，GE的 问题不再是如何改变颓势了，而 是如何在日新月异的全球化时代 保持强大的竞争力和盈利力。
3.缩减业务部门
一下子就使高高的 金字塔结构变得 扁平化了
组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
3.变革时几乎没有考虑员工的利益。韦尔奇 的变革中并没有提到提高员工待遇，反而 大量裁员，难以让员工支持变革，难以让 员工对公司有认同感！
4.过分强调公司利益至上，未考虑公司的社 会责任！时代的主流要求公司必须履行相 应的社会责任！在这个国家经济不景气的 时候，突然将13万多的员工推向失业。这 会给社会带来多大压力啊！一个公司只有 对客户、员工和社会都担起相应的责任， 才能获得全社会的认可，形成企业永久的 品牌，才能真正获得持久的竞争力！
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三 韦尔奇的变革与其涉及的 主要管理原理
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙 钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭 转过来，爆发出强大的活力，甚至成为成 为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破 产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下 都迫切要求通用实行变革。因此，韦尔奇 一走马上任就进行了大刀阔斧的变革
四 对韦尔奇变革的总结与思考
无疑，韦尔奇的变革是成功的！他的变革是全方位的 变革——组织结构调整（推行扁平化改革）、领导层 消减、企业文化重塑、商务流程重建。他的变革是强 硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管 理人员，精简机构。他的变革是创新的变革——韦尔 奇所引领的变革并不是从别的企业借鉴而来，更多的 是创造性的。他不仅改变了GE的颓势，还重塑了企业 文化，把变革精神彻底融进了GE，使GE获得了持续的 竞争力！他基本治愈了GE的“大企业病”，开放了思 想，精简了业务。他是个永不停息的革新者、难以超 越的管理大师、不可取代的精神领袖。
“韦尔奇——让通用电气在变革中 成长”的分析报告
一 案例背景
（一）GE简介 GE是一家庞大的、全球化的集团企业，是 一家多元化的科技、媒体和金融服务公司， 致力于为客户解决世界上最棘手的问题。 GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、 发电设备、水处理和安防技术，到医疗成 像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及 全球100多个国家，拥有30多万员工。
（二)时代背景
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大 公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨 牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯 一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时， 该公司业绩表现并不佳，股票市值在近10 年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重， 弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落！GE 迫切需要变革！
Contents 1
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Co念
目的 目标 基本观念