建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制
浅析施工项目成本管理与控制
浅 析 施 工 项 目成 本 管 理 与 控 制
刘 军 勤
摘 要 ： 对 施 工 企 业在 工 程 建 设 中 实行 项 目成本 管 理 是 企 业 生存 和 发 展 的 基础 和 核 心 ， 针 阐述 了施 工 项 目成本 管 理 与 控 制 中存 在 的 主 要 问题 ， 出 了完 善项 目成 本 管 理 与控 制 的有 效途 径 ， 到增 收 节 支 的 目的。 提 达 关键词 ： 施工 项 目， 本 ， 理 ， 制 成 管 控 中 图分 类 号 ： Ｕ ２ ． Ｔ ７３３ 文献 标 识 码 ： Ａ 不 然 ， 始 时 因 质 量 较 差 ， 失 很 大 ， 着 产 品 质 量 不 断改 进 ， 开 损 随 该
求 的 前提 下 ， 可能 降 低 工 期 成 本 ， 不 可 为 了 提 高 企 业 信 誉 和 尽 切 市 场 竞 争 力 而 盲 目抢 工 期 ， 赶进 度 ， 成项 目成 本 增 大 ， 至 导 致 造 甚
项 日亏损 。
虽然有了较大提高 ， 但增 加了提高 工程质量所付 出的质量 成本 ， 使经济效益不理想 ， 企业 资本积 累不 足 ； 目部 若片 面追 求经济 项 效益 ， 而忽视质量 ， 虽然 就单 项＿ 程而言 ， Ｔ 利润指数可能很 高 ， 但 是因质量上不去 ， 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质
表现在两个方面 ： 一方 面是为 了保 证工期而采取 的措施费 用； 另
一
方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本 ， 亦可称其为工期
损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约 ， 保证合 同工期和 降低工程成本是一个十分艰 巨的任务 。因此 ， 必须正确处理工期 措施成本和工期损失之 间的相互关 系。在 确保工期达 到合同要
如何做好建筑施工企业成本控制
试论如何做好建筑施工企业的成本控制摘要：建筑施工企业做好成本控制，在小的方面来看，成本控制要想做好，就要将一个项目的重要手段进行考量，同时，也要对一个项目效益的重要指标进行核算；在大的方面来看，想要做好成本控制，针对一个建筑施工企业来讲，这就是它要生存和发展的基础和核心，在施工阶段将成本控制做好，达到对节支进行增收的目的就是经营活动非常重要的一个环节。
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制；经济效益中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）12-0261-01一、施工企业成本控制现状1.越来越激烈和残酷的市场竞争，利润空间越来越小，加大成本管理难度。
竞争在建筑市场的发展中无处不在，总体来说，是健康发展，有序竞争的。
市场的激烈竞争，对建筑业的繁荣有促进的作用，同时也对建筑业的规范、公平的方向起着推动性的发展作用。
但是，因为市场主体双方没有正确的地位，造成了承包商有很大的劣势，从而会有一些不规范的现象产生。
在相对固定的市场总量的情况下，企业之间为了争取到工程，会有越来越激烈的竞争。
工程在招标的过程中，第一是企业实力的竞争，第二是企业经营策略、经营理念的对抗。
在招标过程中，企业都会用尽办法，将企业的综合实力和优势显示出来，来比拼企业是垫资优势和让利幅度，以及承担风险的能力。
2.工程量清单报价方式的实行，使得施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加，使项目成本的不可控因素增加。
实行工程清单报价方式，将多年以来施工企业按照施工预算指导生产和控制成本的核算模式打破，特别是当前的这种情况，施工企业对工程量清单的报价方式还有很不完善的地方，施工企业现在的能力还不是很成熟，或者对于符合本企业实际情况没有很多的时间进行编制，对本企业真实生产能力和消耗标准的企业消耗定额有所反应。
尽管工程量在报价的时候已经确认，工程量的计取风险是业主进行承担的，但是在工程招标报价的阶段，施工企业在报价综合单价的时候是没有科学性的，同时确认项目措施费用，只能依据经验或者工程量的大小以及工程施工的难易程度，进行估算，这种估算与日后施工工程过程中时间消耗的人工费、材料费、机械费的市场单价，通常费用的出入都比较大，这样一来，成本的降低就会受到不利的影响。
EPC模式在项目管理中遇到的问题与对策
EPC模式在项目管理中遇到的问题与对策摘要：为了做好施工质量控制和安全工作,管理人员可以通过先进的管理模式制定适当的管理方案和系统,以实现有效的评估和预测定性风险以及重点建筑工地和侧重于监测的链接,以避免在影响 EPC 模型实施的质量问题中出现关键的建设性联系。
本文基于EPC模式在项目管理中遇到的问题与对策展开论述。
关键词：EPC模式；项目管理；问题与对策引言对于国际工程而言,EPC模型投资风险大、规模大、收购价格逐渐提高,使国际工程存在一定的隐患,增加了项目管理的风险因素。
一般来说,为了管理EPC的一般谈判,业主通常把项目的设计、调试和施工权,按照项目的设计要求,使项目的质量得到保证,使其符合业主的实际需要,提高业主对项目的满意度。
此外,承包公司还应当按照有关程序,按照合理施工的有关要求,协调承包人,完成业主的合同任务。
成品,从而强调服务的完整性,所以这种议价方式也被称为"交钥匙工程"。
1、EPC项目总承包模式EPC主要指的是企业受业主委托，依照合同的具体规定来承包整个工程项目的设计、施工、试运行等全过程或者若干阶段，通过总承包公司来负责整个承包工程的费用、安全、进度、质量，总承包企业可以依照相关的法律将部分工作向具有资质的分包企业分包，分包企业在依照分包合同对总承包企业负责，不同于传统的模式，EPC总承包模式在招标方式使用范围和风险承担方面具有其独特的优势。
2、EPC模式下的项目管理结构特点承包商负责项目的整个过程也就是EPC承包，这种承包模式不仅能够加速工程项目的进度，同时还具有以下的优点：（1）一旦能够对工程项目进行合理规划以及管理，就能够确保企业获得更高的经济效益，并且在此基础之上，借助EPC模式，能够降低存在于工程项目中的问题，有利于实现对人员的管理以及成本的开支。
（2）能够有效增强风险的分配方法。
客户与承包方在EPC总承包模式下对于风险的分配方法各有不同，因此，这也就增加了风险分配方法的多样性。
在建筑工程管理中进行施工成本控制存在障碍性因素论文
在建筑工程管理中进行施工成本控制存在的障碍性因素【摘要】建筑施工成本管理是企业生存发展的基础和核心，本文阐述了建筑工程施工成本控制的重要性，并针对建筑工程施工成本控制存在的障碍性因素进行分析，给出建筑施工如何提高成本控制的有效措施，仅供参考。
【关键词】建筑工程；施工管理；障碍性因素；成本控制1 建筑工程成本控制的重要性建筑企业加强成本控制是社会主义市场经济的需要。
市场经济要求企业公平竞争，而我国传统的企业成本控制理念有浓厚的计划经济色彩，限制了企业自主权的发挥。
在固定资产折旧方法上，国际上允许采用加速折旧法，我国大多实行的是直线折旧法。
市场经济要求保护投资者利益，我国传统财务制度没有体现资本保全原则。
资本保全是会计工作的一个重要原则，而我国传统财务制度中并没有体现这一原则。
另外，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。
在我国，许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展，这主要是由于企业短期行为造成的。
通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。
信息作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。
在经济发展初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。
这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。
但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。
许多学者提出了成本战略管理的概念。
战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。
而成本核算就是战略成本管理的重要一环。
建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。
企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
2 建筑施工成本控制中存在的障碍性因素2.1 成本管理认识上的片面性。
成本管理是一项全员参与的系统工程，是技术与经济的结合。
施工企业项目成本管理
施工企业项目成本管理探讨摘要：以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。
工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点，本文就施工企业项目成本管理谈一些看法。
关键词：施工企业；项目成本；管理工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。
随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。
这就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现施工企业的发展。
一、项目成本管理概述工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。
以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。
工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。
项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。
本文就施工企业成本管理谈一些看法。
二、施工企业加强项目成本管理的建议（一）做好项目成本管理的基础工作项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本预算的标准。
企业在制定自身施工定额时，一般多以历史施工资料分析整理综合而成，遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时，企业人员通过现场观察记录整理得出资料，在编制中，也同样综合了一些因素，这样，企业定额只是给出了一个平均水平的数字。
作为项目成本管理，在大中型工程项目建设中依据这样的数据，它累计误差常常超出了人们的控制。
为了减少这一偏差，企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料，分析其不变因素和可变因素。
建筑施工企业的成本管理与控制
ＳＣｌＮＣＥ ＆ ＴＨ Ｅ ＣＨＮＯＬＯＯＹ Ｎｒ ｌ ＯＲＭＡ ｌ ＩＯ的成本管理与控制
徐 济华 （ 浙江省永康市建设工程质量监督站 ３ ０ ） １０ ０ ０ 摘 要 ：建筑施工企业 工程 建设 中实行施工项 同成本管理是企 业生存袖发展的 基础和核心 ， 施 工阶段搞好成奉控制 ，达 到增 收节支的 目的是项 目经营活动 中更为重要的环节。本文将 对这～・ 问题进 行论述 ，以便在企 、 的生产经营中起指导 作用 。首先 ，针对 建筑施』企业的成本管理 问题 ，就其慨念进行 了阐述 。提 山 ＿Ｊ ＝ ｒ茂本管理的控制方法和措施 ，以 实强化项 １ ｔ成本控制 ，实现施 项 目的各项承包指标 ，最大程度地节约成本 。 关键词 ：建筑施工企业 成本管理 施 丁项 目 中图分类号：Ｔｕ７ 文献标 识码 ：Ａ 当前 ，随着 市场 经济的发展 、建筑 施工企 临着激 烈的 ｌ 市场竞争 ，企业能 否在市场竞争中立子 不败之地 ，关键在 于企 业能否 为社会提 供 质量 高 、工期 短 、造价 低 的建筑 产 品 。而 项 目的成 本管理是项 目施工管理的核心 内容 ，项 Ｐ的成本控制 Ｉ 是贯穿在 工程建设 自招 投标 阶段 直到竣 工验收 的 全过程 ， 它是 企业全面成本管理 的重要 环节 ，必须在组织和控 制措施 上给予 高 度的重 视 ，以 期达 到提高 企 业经济 效益 的 目的 。 态 分忻 与对策 ；第三 ，作 、队 和班 组往确 定工程进 度 、质量 、 Ｉ 安 全 ， 下控 制 实物 的 消耗 ，建立 日核 算 、旬 分析制 度 。 前提 ｌ 具体 谈谈生 成本 、质量成本 、上期成本和 不可预 见 成 本在建筑 施＿ 企 成 本中的管理 与控 制。 ｒ ＝ ２２ １ ． ． 牛产成奉管理 生产成 本足生产过 程中消耗 的 人ｊ 费 、材料 费、机械 费等 二 项 费 用 的 总和 。 ２． １ ２． ．．人工 费的成本 管理 。建筑 企业是 劳动密集 型行 业 ，人工 费用 占金音 工程费用比例较大 ，一般在 ｌ ％左右 ，所 ｌ ５ ０ 以 曼严格控 制 人一 费。加强 劳动 工资管 碑 ，提 高劳动 生产率 。 』 ： 在项 目施＿ 中 ，成 本的高低很大 程度 １ 决 于劳动生产率 的高 ［ － ＿ 取 低 ，而劳动生产率的 高低叉取决于 劳动组织 、技 术装 备和劳动 者 的素 质 。因 此 ．我们 应该 从改 善 劳动 组织 入手 ，不断 提高 技术 装备水平 ，加 强劳动者 的素质培 养干 劳动 ［ ｕ 资管理 ，严格 执 行劳动定额 ，加 强落实经济 责任制 ，把 员工的劳动成果 其 ｊ 收 入 紧密联 系起 爿 ∈．以充分 调动 劳 动积 极性 ，挖 掘 潜 力 ，达 到 降低成本的 目的 。严格按 照项 目成本预 算控制用工数量 ，正 确 处理 各丁种之 间的衔接以及 各工种 的协 作。随 荇机械装备情 况 和 施工工艺新技 术的更新 ，肢时调 褴劳动组织 、合理调配劳 Ｉ 动 力 ，减少窝 上浪 费 ，有针 对性 地减少或 缩短某些上 序的 一 Ｈ 消 耗 量 ，从 而达 到 降 低 工 日消耗 、控 制成 本 的 目的 。 另外 ，还 要加 强对 以人 力成本 构成 为主的 间接 成本｝ 孛制。 间接成本的降 低牛要从现场管理 费用的节 约入于 ，在施 １过程 ＝ 中 严格 控制 。特 别 是现场 管 理 人 员配 备爱精 简 、 高效 ，减 少管理 层次 ，提 高工作 质最 和效 率 。 做好 办 公费 、差旅 交通 费 、上具 『 具 费计 划 ，井按计 划执 行 。还 应实 行 责任 制 ，实 ｉ ］ 行奖 惩 。 ２ ２． ， ． １ ２材料 费的成本管理 。在工程 建设中 ，ｊ 程项 目材 二 料 物资直接构成工 程灾体 ，是工程成 本的主要组 成部 分 ，材料 成 本占整个工程成本的 ７ ％ ０ ０ ８ ％，直接影响项 Ｉ工稗 成本和经 Ｅ Ｉ 济效益 ，有较 人的节约潜 力 ，７ 什 在其成本 出现 了 亏损时 ，要 靠材料 的 节约 来弥 补 。 嘲此 ，材料 成 本的 节约 ，是 工程 成 本 降低的关键 ，而项 目施 ： Ｅ中一般要对 工程 项 日的材料 费用实行 量 、价 分 别控 制 。 其 一 ，关 丁材 料 用最 控制 。要 坚持 按定 额确 定 材料 消耗 量 ，严格执行 限额 供料制度 ，由施 工技术部 门根据 实施性 施 预 算 ，按 施 进 度 ，计箅 出 工程 所需 材料 数量 ，并 考虑一 定 的降耗 指标 后 捉供 给 材料 部 ｆ ，分期 、 分批组 织 供应 。 贯彻 Ｊ “ 理储 备 ” 的原 则 ，避免 因 积压 而 引起 的损 失浪 费 ，严 格 合 按 采购计 划购 料 ，克眼盲 目分散 采购 的现 象 ，根据 工程 进度 ， 随 时掌 握 供应 计划 ，科学 安排 进 料计 划 ，在 保 证用料 的 前提 下 ，实施 经济 批 量采 购 ，尽 可能 降 低材料 储 备 ，减 少资金 的 占用 。严 格控 制 进场 材料 ，加强 施ｊ 现场 管理 ，防止 料 多造 二 成转 运 退 料 损失 在 施工过程 中 ，各分项 工程都要 控制材料的 使用 ，为 了降 低损 耗 ，可 实行 限额 配料 ，实行 包干 使 用 ，节约 有奖 ，超 额
浅析建筑工程施工的成本控制
２ ． ２ 施工 前 的成本 控制措 施
影 响施 工成本 的 因素主 要包 括 ： （ １ ） 外部 因素 。 施 工企 业要创 优质 工程 ， 就 必 须增 加相 应的 劳动 定额 和材料 消耗 定额 ， 使 施工 费用 增加 ； 随着 造价 改革 发 展， 逐渐 改为 按工程 对 象取 费 ， 使价 格 构成更 接近 实际成 本 ； 国家安 全和环 保 条例 日 趋完善， 使建 设工 程施 工现 场管理 规定 的实 际发 生费用 增加 ； 都 市化 的 发 展造成 的 施工 场地短 缺 、 运 输困难 复杂 、 施 工难 度增加 等原 因都 造成 了施工 成 本的 增加 。 另外， 自然 条件 ， 如 气候 、地基 、 地下 水等 不利 因素都 直接 或 间接 地 影响成 本 。 Ｑ） 内部 因素 。 因施工质 量 、 协调 、 现场 管理 等问题造 成的 施工过程
一
进 行 成本控 制 的必要 性
２ ． １建 立一 个完善 的成 本管理 体 系
所谓 成 本控 制是 指在成 本形成 的过 程 中 ， 对 项 目施 工所 需消 耗的人 力 、 物 质 和费用 开 支， 进 行指导 、 调节 和 限制 ， 及 时 纠偏 ， 把 各项费 用控 制在计划 之 内， 达到成 本 控制 目的 ， 提 高 企业 经济 效益 。 随着 市 场经济 的 发展 ， 建筑 单位在 各个 方面 ｌ ｆ 缶 着激 烈的市 场竞 争 ， 企业 能 否 在市 场竞争 中立于 不败之 地 ， 关键在 于企业 能否为 社会提 供质量 高 工期短 、 造 价低 的 建筑产 品。 因此 成本 控制 成 了建筑 管理 的核 心 内容 。
浅议工程施工项目成本控制
１成本 控制 的意 义
工 企业 直接 参与 市场 竞争 ， 面 临着严 峻 的市 场考 验 。 建 筑市 场放 开 ， 实 行招 投
练 内功 ， 向内 部挖潜 要 效益 。
３ ． ２ １主观 因素 的影 响
所 谓 主观 因素 ， 是 指项 目部 可 以 自行 支 配而 没有 任何 外 部影 响 就可 以 控 主要体 现在 没 有严 格执 行成 本控 制 总 目标 或 者根本 没 有成 本 控制 总 目标 ， 致
计划 、 实施、 检查 和 处理 循环
核 心之 一
现而 支 出的成 本 ， 是项 目部 不 可控 制 的客观 费用 。这些 因 素主 要有 地 质条 件
变化 、 的增 加 ， 将 会增 加施 工 总成
本等 方 面。
２ 成本 控 制的原 则
施 工企 业 的成本 控制 是 以施工 项 目成 本控 制 为 中心 ， 施 工企 业 项 目部 在
也 无法 纠 正 。
项 目部 必须 彻底 改变 以往 的零 星 购货 方式 ， 其主 要材 料 和设 备 全部 采用 招 标采 购 的方 式 ， 选 择 质优 价 廉 的供 应商 。 同时 ， 要 充 分考 虑 资 金 的时 间 价
４ ． ３ 按 照 可控 原 则控制 成本
选择 合适 的付 款方 式 。 ２ ＿ ３ 动 态控 制原 则 。 施 工项 目是 一次性 的 ， 成 本 控制应 强 调项 目的过程 控 值 ，
耗 制 度不健 全 等方 面 。 ３ ． ２ ． ２ 客 观 因素 的影 响
１ ． １ 加 强项 目成 本控 制是 施 工企业 摆 脱 困境 ， 增 加 收人 的 需要 。 目前 ， 施 制 的成 本支 出因素 ，如 上面所 述 的项 目部 因具 有施 工 自主权 而发 生 的成本 。 标制， 且标 底 压 得都 很 低 ， 要 想创 造 效益 ， 唯 一 的 途径 就 是强 化 内部管 理 ， 苦 使 项 目部 的成 本处 于失 控状 态 。 材料、 配 件 的计 划 、 采购 、 验收、 保管、 出库 、 消 １ ． ２加 强项 目成 本控 制是 适 应市 场竞 争形 势 ， 加 强 企业 内部管 理 的需 要 。 随 着施 工 企业 的 快速 发展 ， 建 筑市 场 竞 争越 来 越 激烈 ， 而施 工 企 业 的经 营 环
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建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本
控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产
经营中起指导作用。
关键词： 建筑施工企业 成本管理 成本控制
1.概述
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败
之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了
项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是
企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的
目的。
2.建立和完善组织机构
刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的
项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，
共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负
责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安
全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
控制体系的模式见图1。
3、建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度
目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥
构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位
工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。
总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，
特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精
打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和
指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
4、在工程建设中成本控制的内容
那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地
编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时
申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造
条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控
制的范围和深度。
3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，
使各种损失减少到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工
段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提
供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，
最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象
发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及
时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各
项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失；
7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金
以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成
本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施
工项目成本的动态控制。
5、施工项目成本的动态控制
施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协
调和施工项目成本的核算等.
(1).落实施工项目计划成本责任体制
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本
计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工
队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不
再一一赘述。
(2).加强成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本
计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形
成实际成本折线,如图-2所示.该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。
图-2 成本控制折线图
每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。
成本偏差有三种:
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏
差较大，应进一步分析产生的原因。这里提供三种比较实用表格供大家参考。见表-1月度直接成本分析表和
表-2月度间接成本分析表。
表-1月度直接成本分析表 主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况，以及该分部
分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。通过对表-1的分析，为找出偏差产生的原因和
针对偏差采取相应的措施提供了依据。同样表-2月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，此外，
我们还可以通过间接成本占用值的比例来分析其支用水平。表-3是最终成本控制报告表，表中反映出每季度
或半年已完产值和已完累计成本，并联系后期工程量和未发生的成本，对最终成本进行预测，对项目经理部
前期的成本控制进行评估，为项目部纠正偏差,制定对策提供依据,为实现各
表-1
月度直接成本分析表
项目名称： 时间： 年 月份 单位：元
表-2
月度直接成本分析表
项目名称： 时间： 年 月份 单位：元
项经济指标作出新的要求。
4.小结
鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：
(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
(2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每
一个人。
(3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本章讲到的施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，
实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企
业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增
收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项
目成本目标的实现。