企业使命与战略目标
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企业使命与战略目标
决方案，满足顾客需求，
改善人们的生活质量。
第二十七页，共42页。
表4-2 比较“需求(xūqiú)导向”与“产品导向”的使命表述
公司 玛丽化妆品公司
美国电话电报公司 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品(chǎnpǐn)导向”表述 “需求(xūqiú)导向”表述
生产女士化妆品
创造魅力和美丽
生产电话设备
提供信息沟通工具
第二十九页，共42页。
（六）决定企业使命(shǐmìng)的因素
?ōng)；
? 雇员；
? 顾客；
? 竞争者； ? 政府；
? 公众
第三十页，共42页。
内部(nèibù)要求者
成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西 ,其
作用是激发变革与进步。
第八页，共42页。
企业(qǐyè)愿景驱动型管理
? 2、核心(héx必īn)须信被仰组织(zǔzhī)成员共享。 ? 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念 ,它具有内
在性 ,被组织内的成员所看重 ,独立于环境、竞争要求或 管理时尚 ,一般3 —5条。 ? 核心使命 规定了组织存在的理由 ,它是组织努力的指明 星 ,界定着组织边界。
? 2、企业(qǐyè()v愿is景ion)—— 远景或展望
? 是在汇集全体员工共同心愿基础上，对企业未来的展
望。
第十四页，共42页。
（二）企业使命(shǐmìng)与愿景的关系
表4—1 企业(qǐyè)使命与愿景的关系
企业(qǐyè)使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 定性的、长期的、抽象的
? AT&T ：我们所致力的事业是 将人们连接在一起 ，使他们更容易
相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点 的需求，我们要在全世界做到最好。
改善人们的生活质量。
第二十七页，共42页。
表4-2 比较“需求(xūqiú)导向”与“产品导向”的使命表述
公司 玛丽化妆品公司
美国电话电报公司 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品(chǎnpǐn)导向”表述 “需求(xūqiú)导向”表述
生产女士化妆品
创造魅力和美丽
生产电话设备
提供信息沟通工具
第二十九页，共42页。
（六）决定企业使命(shǐmìng)的因素
?ōng)；
? 雇员；
? 顾客；
? 竞争者； ? 政府；
? 公众
第三十页，共42页。
内部(nèibù)要求者
成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西 ,其
作用是激发变革与进步。
第八页，共42页。
企业(qǐyè)愿景驱动型管理
? 2、核心(héx必īn)须信被仰组织(zǔzhī)成员共享。 ? 核心价值是一个组织的最基本和持久的信念 ,它具有内
在性 ,被组织内的成员所看重 ,独立于环境、竞争要求或 管理时尚 ,一般3 —5条。 ? 核心使命 规定了组织存在的理由 ,它是组织努力的指明 星 ,界定着组织边界。
? 2、企业(qǐyè()v愿is景ion)—— 远景或展望
? 是在汇集全体员工共同心愿基础上，对企业未来的展
望。
第十四页，共42页。
（二）企业使命(shǐmìng)与愿景的关系
表4—1 企业(qǐyè)使命与愿景的关系
企业(qǐyè)使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 定性的、长期的、抽象的
? AT&T ：我们所致力的事业是 将人们连接在一起 ，使他们更容易
相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点 的需求，我们要在全世界做到最好。
第四章企业使命与目标
企业的宗旨使命 （mission & identity）
事业、角色、作用 理想、信念、哲理、准则
核心价值观
“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成 下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能 发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目 标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过 程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我 认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 ……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必 须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动 的前提……”
第四章 企业使命与目标
确定企业使命与目标
确定企业使命与目标，应当重点明确 界定企业应该从事什么业务，它的顾客 是谁，它要向自己的顾客提供什么样的 产品和服务。简言之，确定企业使命和 战略目标，就是要确立企业准备达到的 长期的特定方向，它可以看作是企业活 动在一定时期所要得到的结果。
（一）企业使命（企业宗旨）的定义
案例：可能引起混淆的使命陈述
英国航空公司： 我们的使命：在航空业中成为最好的和最成功的 我们的目标：财务上强大 全球领导者：确保在全球航空业中领导性的份额 服务与价值：提供全方位的高品质服务 戴姆勒-奔驰公司： 公司的原则包括。。。。。。：我们在公司中所做的工 作是要为人们及其环境服务。我们的目标是提供世界最 先进的产品、制度和服务。。。。。。
Sony总裁盛田昭夫在“索尼公司的开拓精神” 讲话中，重述了索尼的理想，索尼公司永远是 先驱者，从来不会落在别人后面。通过不断进 步，索尼公司希望为全世界服务。它将永无休 止地探求未知领域……索尼公司向来尊重和鼓 励个人能力，总是努力使每个人最大限度地发 挥其才能，这是索尼公司最重要的力量。 1．战略管理的第一步：确定企业使命 何谓企业使命？（Mission） 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由， 说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命 揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标 的确定提供依据。
企业使命与企业战略目标
总产值增长率(%) 18.40 26.89 54.52 62.04 47.77 30.18 43.62%
北京市建筑施工
101.2370 125.4417 210.6545 301.5335 370.660 468.0761
－
企业总产值
总产值增长率(%) 0.93 23.91 67.93 43.14 22.92 26.28 30.83%
34.8%
资产负债率 90% 92% 91% 88%
－
.
20
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目
1996
年
2000
年
1996~2000 年 年均增速
2010 年
2001~2010 年 年均增速
总资产(亿元) 69.11 100
10%
400
15%
净资产(亿元) 7.69 16
20%
总资产(亿元) － 35.90 42.98 50.74 18.88%
C 净资产(亿元) － 4.3 5.2 6.2
20.1%
资产负债率 － 88% 87% 87%
－
总资产(亿元) 15.74 22.46 32.61 －
43.94%
G 净资产(亿元) 2.6 2.9 8.46 －
80.4%
资产负债率 84% 87% 74% －
100
20%
资产负债率 89% 84%
－
75%
－
.
21
二、产业结构目标
(一) BJCJ1991~1996年产业结构情况,见下表。
建筑业产值/ 总产值
建筑业产值 (亿元)
房建业产值/ 建筑业产值 房建业产值
(亿元) 多种经营额/
企业使命与战略目标
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三、企业使命和远景的作用
• （一）明确企业的发展方向和目标 • （二）企业战略制定的前提 • （三）企业战略的行动基础
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四、企业使命和远景的特点
• （一）使命和远景应以未来和顾客需求为导向
• （二）企业使命和远景在不同的公司表述不同 • （三）企业使命和远景不是利润
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五、企业使命和远景的表述内容
• （一）从产品或服务的角度 • （二）从技术的角度 • （三）从市场目标的角度 • （四）从企业的价值观及基本信念的角度 • （五）从对员工关心的角度 • （六）从企业的公众形象及社会责任的角
度
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第二节 企业的战略目标
• 一、企业战略目标的概念及作用
• 1.概念
•
战略目标是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其
使命、追求其远景过程中要达到的长期结果，其时限通常为3～5年
或更长。
• 2.作用
• 第一，它是企业制定方案的基本依据和出发点。
• 第二，它是企业战略实施的指导原则。
• 第三，它是企业战略制定的评价标准。
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二、企业战略目标的制定原则
• 1．关键性原则 • 2．可行性原则 • 3．定量化原则 • 4．平衡性原则 • 5．激励性原则 • 6．稳定型原则 • 7．权变性原则 • 8．连续性原则
• 1．企业使命回答“我们是什么？”而企业远景回答“我们 应该成为什么？”
• 2．企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企 业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好。
• 3．企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限 相一致，相对比较具体。
• 4．企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业 战略，先有使命，才有远景，再有战略。
三、企业使命和远景的作用
• （一）明确企业的发展方向和目标 • （二）企业战略制定的前提 • （三）企业战略的行动基础
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四、企业使命和远景的特点
• （一）使命和远景应以未来和顾客需求为导向
• （二）企业使命和远景在不同的公司表述不同 • （三）企业使命和远景不是利润
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五、企业使命和远景的表述内容
• （一）从产品或服务的角度 • （二）从技术的角度 • （三）从市场目标的角度 • （四）从企业的价值观及基本信念的角度 • （五）从对员工关心的角度 • （六）从企业的公众形象及社会责任的角
度
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第二节 企业的战略目标
• 一、企业战略目标的概念及作用
• 1.概念
•
战略目标是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其
使命、追求其远景过程中要达到的长期结果，其时限通常为3～5年
或更长。
• 2.作用
• 第一，它是企业制定方案的基本依据和出发点。
• 第二，它是企业战略实施的指导原则。
• 第三，它是企业战略制定的评价标准。
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二、企业战略目标的制定原则
• 1．关键性原则 • 2．可行性原则 • 3．定量化原则 • 4．平衡性原则 • 5．激励性原则 • 6．稳定型原则 • 7．权变性原则 • 8．连续性原则
• 1．企业使命回答“我们是什么？”而企业远景回答“我们 应该成为什么？”
• 2．企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企 业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好。
• 3．企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限 相一致，相对比较具体。
• 4．企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业 战略，先有使命，才有远景，再有战略。
企业使命和战略目标
我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
39
制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
41
一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
39
制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
41
一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
企业战略使命、愿景和目标
战略实施及目标分解
们能为他们做什么? 我们的
管理配套体系建设
业务应是什么?
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的
使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确
和现实的企业目标
——彼得·德鲁克
指导思想 奋斗方向 决策纲领 具体行动安排 辅助保障措施
高度关联
部分关联 6
无直接联系
一、企业立身之本
❖ 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得 到市场信息的权利。
❖ 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后 劲。
❖ 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率， 影响企业实力。
❖ 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响 企业发展前景。
3. 和谐和协作
4. 为改善而奋斗
5. 礼貌和谦让
6. 适应和吸收
7. 谢意
8
2.企业❖ 使企业命宗的旨是构企成业现2在/和2 未来应从事什么样 的的事业活动，以及成为什么性质的企业
企业使命 =
或组织类型
企业宗旨 + 企业哲学
❖ 企业宗旨是企业制定清晰战略目标的引导，
是企业完成战略目标的有效保障
P. Drunker ·《管理：任务、责任和实践》
行难。
3
专题实例：顾客要求调换衬衫
❖ 某著名衬衫集团，在其公司所在地设有一销售店。一天店中 来了位年轻顾客，手中拿了一件刚买了才几天就被他自己抽 烟不小心烧了个洞的衬衫，要求给予无偿调换。按照一般规 定，像这种情况是不能调换的，但是该顾客反复说明，坚持 要求给予调换。对于这种情况，到底该如何处理为好
企业使命与战略目标概述
企业使命与战略目标概述企业使命与战略目标是企业制定战略的核心理念和目标，它们为企业发展提供了指导和方向。
企业使命是企业存在的理由和意义，它体现了企业对社会的责任和贡献。
战略目标是企业为实现使命而设定的具体、长期的目标，是企业发展的方向和重点。
企业使命是企业的核心价值观和愿景的具体化，它包含了企业对于未来发展和目标的宏大愿景和价值追求。
企业使命激发了企业员工的认同感和归属感，为企业员工提供了坚定的信念和行动的方向。
企业使命对于企业的发展非常重要。
首先，它能够建立企业的品牌形象和市场影响力。
具有积极的和有意义的企业使命，能够获得公众的认可和尊重，也能够吸引更多的潜在客户和合作伙伴。
其次，企业使命能够凝聚企业员工的力量和精神。
企业使命可以激发员工的热情和动力，使他们为企业的目标而奋斗。
最后，企业使命也能够引导企业的战略决策和资源配置。
企业使命为企业提供了判断和决策的依据，帮助企业制定战略目标和发展规划。
战略目标是企业为实现使命而设定的具体目标，是企业发展的方向和重点。
战略目标通常需要具备以下几个特点：首先，战略目标需要具备可行性和可衡量性。
战略目标应该是可实现的，并且能够量化和评估。
其次，战略目标需要具备挑战性和适应性。
战略目标应该具有一定的难度和挑战，能够鼓励企业不断努力和创新。
同时，战略目标也需要具备适应性，能够随着市场环境的变化而调整。
第三，战略目标需要与企业使命和价值观相一致。
战略目标应该是企业使命和价值观的具体体现，能够推动企业的长期发展。
战略目标的制定需要考虑到外部环境和内部资源的因素。
企业需要分析竞争环境和市场趋势，了解潜在的威胁和机会，从而制定相应的战略目标。
同时，企业也需要评估自身的资源和能力，确定可行的发展方向和目标。
战略目标的制定需要全面考虑各个方面的因素，从而确保企业能够实现长期稳健的发展。
在制定战略目标时，企业需要考虑到以下几个方面的因素：首先，企业需要考虑到市场需求和竞争格局的变化。
企业战略管理 第二章 使命
SONY 打击
企业战 略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中， 它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成 为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制 造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清 晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信 息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整 战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代
企业战 略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、 欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定 要走高科技路线时，遭到了公司上下的一 致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才 有了索尼今天的成功。所以在今后的几十 年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不 懈、力排众议的努力”的独特文化。为后 继者继承。
如何确定长期目标
企业战 略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标 的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期 望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩 效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战 略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战 略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力 颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制 器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的 工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免 去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。 顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、 型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个 微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的 到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商 的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个 年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客 提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供， 从不拖延。
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4、可达
只有可实现的“宏伟”才有意义
2020年3月8日星期日10时28分45秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
三、使命与愿景的区别
1、企业的使命回答的是“什么是我们的业 务？”，愿景回答的是“我们想成为什 么？”；
2、使命说明的是企业的根本性质和存在理由， 而愿景说明的是在这种企业使命下企业如何 做得更好。
2020年3月8日星期日10时28分46秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
四、企业战略目标
（二）战略目标制定的原则——SMART原则
1、S—specific（明确）
每个目标应该是明确的主题，避免使用含糊不清的抽象 语言与华而不实的空话和套话。
例：“在行业中处于领先地位”、“成为积极进取的市 场 开拓者”等。
3、对各因素给出1-4的评分。1分代表重 要的劣势，2分代表次要的劣势，3分代表 次要的优势，4代表重要优势。
请记住：优势给4分或3分，劣势给2分或1 分。评价基于公司。而第二步中的权数则 基于产业。
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
一种倾向性，表明企业看重什么、崇高什么、鼓 励什么和提倡什么。
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
一、企业使命
（三）企业宗旨
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。——企业的业 务发展方向和企业的规模地位。
例子：艾维斯特汽车租赁公司的企业宗旨是：“我们希望成为 汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司”。这个宗旨规定 了该公司的经营业务只在汽车租赁业务范围内发展；同时该企 业要成为行业发展最快、利润最多的公司（规模与地位）
（一）愿景
是组织对未来景象的一种描述，是组织成员 共同的憧憬。 它回答这样的问题：“我们想成为什么？”
那就是我 的愿景
2020年3月8日星期日10时28分45秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
二、企业的愿景
（二）愿境陈述的要求
1、宏伟
大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现，因此愿 景要能够激动人心，就不能是普通和平凡的，要能够超越人 们所设想的“常态”水准。
2、给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0 （非常重要）。权数表明企业在某产业中取得成功的过 程中，各种因素的相对重要性。对企业绩效有较大影响 的，给出较高的权数。所有因素的权数总和等于1。
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
4、用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的 加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。
无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少， 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0， 平均分数为2.5。若总加权分数为4，反映出企业对 现有机会与威胁做出了最优秀的反应。
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
（一）内部因素评价(Internal Factor Evaluation) 矩阵， 简称IFE矩阵
1、列出内部分析过程中的关键因素（优势与劣势），总 数控制在10—20个，先列优势后列劣势。
行业分析 规模 吸引力 细分市场 竞争者 替代品 顾客 供应商 潜在进入者
宏观环境分析 政治 经济 社会 技术
优势、劣势 （内部）
机会、威胁 （外部）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
适合
企业管理教研室
战略
李专
三、SWOT分析矩阵
SWOT分析提供四种战略，即SO战略、WO战略、 ST战略和WT战略。
企业管理教研室
李专
一、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
（一）外部因素评价（External Factor Evaluation）矩阵 把外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因 素对公司的重要性（权重），来分析公司管理层响 应这些因素的优劣（评分），使管理者有效地归纳 和评价经济、社会、文化、人口、技术及竞争等方
企业使命应该包括以下基本内容：企业形成与存在的基 本目的；为实现目的所应从事的经营活动范围；企业在经 济活动中的基本行为原则和规则。
企业的使命包括：企业哲学和企业宗旨
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
一、企业使命
（二）企业哲学
是指一个企业为其经营活动或方式所确定的价值 观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及 经营过程中起何种作用或如何起何种作用的一个抽 象反映。（价值观）
外部机会 （O）
O1 O2 O3
外部威胁 （T）
T1 T2 T3
内部优势 （S）
S1 S2 S3
SO方案 （1）O1 S1 S2 （2）O2 S1 S3 （3）O3 S3
ST方案 （1）T1 T2 S1 S3 （2）T2 T3 S1 S2 （3）T3 S1
内部劣势 （W）
W1 W2 W3
WO方案 （1）O1 W1 （2）o2 w2 w3
外部环境 内部条件
威胁（T）
①…… ②…… ③…… …………
优势（S）
①…… ②…… ③…… …………
机会（O）
①…… ②…… ③…… …………
劣势（W）
①…… ②…… ③…… …………
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
企业内部分析 生产 财务 营销 组织 人力资源 信誉
企业在设定挑战性目标时，应该使目标符合公司的 核心观念。
例：波音747是风险特别高的项目，但是波音公司始 终没有忘记公司的核心价值观：珍视安全。波音公 司使用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分 析，不管金融压力有多大。
2020年3月8日星期日10时28分46秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
企业管理教研室
李专
三、SWOT分析矩阵
是 把 企 业 内 外 环 境 所 形 成 的 机 会 （ Opportunities ） 、 威 胁 （ Threats ） 、 优 势 （Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的 情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业 实际情况的经营战略方法。
面的信息。
2020年3月8日星期日10时28分43秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
一、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
（二）外部因素评价矩阵的分析步骤
1、列出外部分析过程中的关键外部因素（机会与威胁）， 总数控制在10—20个，先列机会后列威胁。
2、给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非 常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功 的相对重要性。所有因素的权数总和等于1。
2020年3月8日星期日10时28分46秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
四、企业战略目标
2、M—measurable（可衡量）
目标应该具有可衡量性，以方便人们对目标最终是否实现 进行比较客观的评价和考核，凡有可能，目标都应该尽量 用数量化的术语来表述。
3、A—attainable（能达到）、accepted（可接受）
企业制定的目标不宜过高，否则根本就达不到；也不能过 低，否则不需经过太多努力就可以很轻松地达到。制定目 标要科学。
目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活 动本身
2020年3月8日星期日10时28分46秒 沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
李专
四、企业战略目标
4、R—relevant（有关联）
3、使命比较抽象，而愿景比较具体； 4、企业使命决定了企业的愿景，而企业的愿
景又决定了企业战略。
2020年3月8日星期日10时28分46秒 沈阳农业大学经管学院
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四、企业战略目标
（一）战略目标的含义
把企业使命在某一时期的任务具体化，以便于 执行和衡量。
企业使命的确立为企业明确了前进的方向，但是企业使 命是比较笼统的，且往往不是在一个战略期间内就可以 完成的，即企业使命没有明确在某一战略期内具体的行 动目标。
4、用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的 加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。
无论IFE矩阵所包含多少因素，企业所能得到的总加 权分数最高为4.0，最低为1.0，平均分数为2.5。若 总加权分数低于2.5 ，内部条件处于弱势地位。
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一、企业使命
（5）关注生存发展与盈利能力 ：企业能够实现业务的增 长并获得合理的财务收益吗？
（6）经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向 是什么？
（7）自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？
（8）关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责 任吗？
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四、企业战略目标
5、T—time-bound（有时限）
企业战略目标表述必须包括一个实现 该目标的时间期限。
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只有可实现的“宏伟”才有意义
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三、使命与愿景的区别
1、企业的使命回答的是“什么是我们的业 务？”，愿景回答的是“我们想成为什 么？”；
2、使命说明的是企业的根本性质和存在理由， 而愿景说明的是在这种企业使命下企业如何 做得更好。
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四、企业战略目标
（二）战略目标制定的原则——SMART原则
1、S—specific（明确）
每个目标应该是明确的主题，避免使用含糊不清的抽象 语言与华而不实的空话和套话。
例：“在行业中处于领先地位”、“成为积极进取的市 场 开拓者”等。
3、对各因素给出1-4的评分。1分代表重 要的劣势，2分代表次要的劣势，3分代表 次要的优势，4代表重要优势。
请记住：优势给4分或3分，劣势给2分或1 分。评价基于公司。而第二步中的权数则 基于产业。
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二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
一种倾向性，表明企业看重什么、崇高什么、鼓 励什么和提倡什么。
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一、企业使命
（三）企业宗旨
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以 及应成为什么性质的企业或组织类型。——企业的业 务发展方向和企业的规模地位。
例子：艾维斯特汽车租赁公司的企业宗旨是：“我们希望成为 汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司”。这个宗旨规定 了该公司的经营业务只在汽车租赁业务范围内发展；同时该企 业要成为行业发展最快、利润最多的公司（规模与地位）
（一）愿景
是组织对未来景象的一种描述，是组织成员 共同的憧憬。 它回答这样的问题：“我们想成为什么？”
那就是我 的愿景
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二、企业的愿景
（二）愿境陈述的要求
1、宏伟
大多数人是为了一种意义而活着，并追求自我实现，因此愿 景要能够激动人心，就不能是普通和平凡的，要能够超越人 们所设想的“常态”水准。
2、给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0 （非常重要）。权数表明企业在某产业中取得成功的过 程中，各种因素的相对重要性。对企业绩效有较大影响 的，给出较高的权数。所有因素的权数总和等于1。
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二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
4、用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的 加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。
无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少， 企业所能得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0， 平均分数为2.5。若总加权分数为4，反映出企业对 现有机会与威胁做出了最优秀的反应。
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二、内部部因素评价矩阵（IFE矩阵）
（一）内部因素评价(Internal Factor Evaluation) 矩阵， 简称IFE矩阵
1、列出内部分析过程中的关键因素（优势与劣势），总 数控制在10—20个，先列优势后列劣势。
行业分析 规模 吸引力 细分市场 竞争者 替代品 顾客 供应商 潜在进入者
宏观环境分析 政治 经济 社会 技术
优势、劣势 （内部）
机会、威胁 （外部）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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适合
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战略
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三、SWOT分析矩阵
SWOT分析提供四种战略，即SO战略、WO战略、 ST战略和WT战略。
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一、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
（一）外部因素评价（External Factor Evaluation）矩阵 把外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因 素对公司的重要性（权重），来分析公司管理层响 应这些因素的优劣（评分），使管理者有效地归纳 和评价经济、社会、文化、人口、技术及竞争等方
企业使命应该包括以下基本内容：企业形成与存在的基 本目的；为实现目的所应从事的经营活动范围；企业在经 济活动中的基本行为原则和规则。
企业的使命包括：企业哲学和企业宗旨
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一、企业使命
（二）企业哲学
是指一个企业为其经营活动或方式所确定的价值 观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及 经营过程中起何种作用或如何起何种作用的一个抽 象反映。（价值观）
外部机会 （O）
O1 O2 O3
外部威胁 （T）
T1 T2 T3
内部优势 （S）
S1 S2 S3
SO方案 （1）O1 S1 S2 （2）O2 S1 S3 （3）O3 S3
ST方案 （1）T1 T2 S1 S3 （2）T2 T3 S1 S2 （3）T3 S1
内部劣势 （W）
W1 W2 W3
WO方案 （1）O1 W1 （2）o2 w2 w3
外部环境 内部条件
威胁（T）
①…… ②…… ③…… …………
优势（S）
①…… ②…… ③…… …………
机会（O）
①…… ②…… ③…… …………
劣势（W）
①…… ②…… ③…… …………
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企业内部分析 生产 财务 营销 组织 人力资源 信誉
企业在设定挑战性目标时，应该使目标符合公司的 核心观念。
例：波音747是风险特别高的项目，但是波音公司始 终没有忘记公司的核心价值观：珍视安全。波音公 司使用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分 析，不管金融压力有多大。
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三、SWOT分析矩阵
是 把 企 业 内 外 环 境 所 形 成 的 机 会 （ Opportunities ） 、 威 胁 （ Threats ） 、 优 势 （Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的 情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业 实际情况的经营战略方法。
面的信息。
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一、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
（二）外部因素评价矩阵的分析步骤
1、列出外部分析过程中的关键外部因素（机会与威胁）， 总数控制在10—20个，先列机会后列威胁。
2、给每个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非 常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功 的相对重要性。所有因素的权数总和等于1。
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四、企业战略目标
2、M—measurable（可衡量）
目标应该具有可衡量性，以方便人们对目标最终是否实现 进行比较客观的评价和考核，凡有可能，目标都应该尽量 用数量化的术语来表述。
3、A—attainable（能达到）、accepted（可接受）
企业制定的目标不宜过高，否则根本就达不到；也不能过 低，否则不需经过太多努力就可以很轻松地达到。制定目 标要科学。
目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活 动本身
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四、企业战略目标
4、R—relevant（有关联）
3、使命比较抽象，而愿景比较具体； 4、企业使命决定了企业的愿景，而企业的愿
景又决定了企业战略。
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四、企业战略目标
（一）战略目标的含义
把企业使命在某一时期的任务具体化，以便于 执行和衡量。
企业使命的确立为企业明确了前进的方向，但是企业使 命是比较笼统的，且往往不是在一个战略期间内就可以 完成的，即企业使命没有明确在某一战略期内具体的行 动目标。
4、用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的 加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权 分数。
无论IFE矩阵所包含多少因素，企业所能得到的总加 权分数最高为4.0，最低为1.0，平均分数为2.5。若 总加权分数低于2.5 ，内部条件处于弱势地位。
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一、企业使命
（5）关注生存发展与盈利能力 ：企业能够实现业务的增 长并获得合理的财务收益吗？
（6）经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向 是什么？
（7）自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？
（8）关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责 任吗？
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5、T—time-bound（有时限）
企业战略目标表述必须包括一个实现 该目标的时间期限。
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