企业使命与战略目标
企业愿景使命与战略目标概述
企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
”企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
5第四章企业使命和战略目标
战略管理
第四章企业使命和战略目标
例：战略意图
佳能公司：打倒施乐 本田公司：我要征服雅马哈，压扁雅马哈， 屠杀雅马哈 阿波罗空间计划：超前于苏联人将人运上月 球 沃尔玛：超越西尔斯
战略管理
第四章企业使命和战略目标
二、战略目标的构成
顾客服务目标 财务资源目标 人力资源目标 市场目标 组织结构目标 物资设施目标 产品业务目标 生产率目标 营利能力目标 研究开发目标 社会责任目标
第四章企业使命和战略目标
例：小松公司的战略意图
小松公司 (Komatsu):60 年代规模不到 Caterpillar 的 1/3 ，几乎没有进入日本之外 的市场，而且绝大部分靠小型推土机 战略意图：拥有广泛的产品线，包围 Caterpillar 八十年代末，在行业中排行第二，在北美、 欧洲及亚洲有强劲的销售势头，在产品中除 了宽幅的推土设备系列外还包括工业机器和 半导体。
战略管理
第四章企业使命和战略目标
第五条 [ 利益： ] 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条 [ 文化 ] ：资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 …… ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条 [ 社会责任 ] ：华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
企业战略目标与企业使命
使命是企业在创造价值过程中应 该遵循的基本指导思想、原则及实现 价值的途径和方式。 企业战略目标是为了实现组织使命而 必须达到的要求，是把企业使命在某 一战略时期的任务具体化，以便于执 行与衡量。
企业
通用
公司使命
目标
新日铁
成为世界上最有竞争力的企业，在 梦想启动未来 我们所从事的各项业务中处于数一 让天下亮起来（最初 数二的地位，公司的每项活动都实 爱迪生创立之初） 现全球化，采用互联网，形成全球 性的电子商务（20世纪80年代杰克 韦尔奇上任伊始确立） 致力于生产钢材的新日铁公司 致力于中高级钢材生产，成为世界第 将通过制造和供应有价值、吸 一的钢材企业（作为日本最大的钢铁 引人的产品和解决方案，对工 企业，在2007年居世界第二位时提 业发展作出贡献和提高人们的 出） 生活水平
子目标n
智能性理层
宣布企业使命
最高管理层
长期战略目标
最高管理层
短期战术目标
最高管理层
经营单位或事业 部目标，长期和 短期目标
经营单位或事业部经理
职能部门目标
职能部门经理
次级单位目标
次级单位经理
个人目标
各个员工
谢谢观赏
企业使命关系企业能否生存和发展， 在企业战略的制定、实施和控制过程 中发挥以下作用： （1）为企业发展指明方向 （2）是企业战略制定的前提 2 （3）是企业战略的行动基础 （4）有助于建设企业的共同愿景 （5）明确企业发展方向和业务范围 （6）树立区别于其他企业的形象
例：中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险 业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金 融服务集团。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚 信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对 社会负 责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价 值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高 尚和有价值的人。平安为员工描绘的远景和抱负 是成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的 楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 在2002年平安集团将“规模进入世界500强，品 质达到世界400优”作为自己3-5年的发展目标。
华为的企业使命和战略目标
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
企业战略使命愿景和目标
企业战略使命愿景和目标1. 引言企业战略使命愿景和目标是企业发展和经营的重要组成部分。
它们为企业提供了明确的方向和指引，帮助企业在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
本文将介绍企业战略使命愿景和目标的概念和重要性，并分析如何制定和实施它们。
2. 企业战略使命企业战略使命是企业存在的原因和根本目的。
它体现了企业对于社会的责任和愿景，为企业的战略发展提供了清晰的导向。
企业战略使命通常集中描述企业的产品或服务所能提供的价值以及企业的核心价值观。
通过制定明确的战略使命，企业能够激励员工、吸引投资者和建立与消费者的长期关系。
3. 企业战略愿景企业战略愿景是企业对未来的期望和追求。
它是企业战略发展的长期目标和方向。
企业战略愿景应该具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
通过制定明确的战略愿景，企业能够激发创新和引领行业发展。
4. 企业战略目标企业战略目标是企业实现战略使命和愿景的具体目标和计划。
它们通常包括销售目标、市场份额目标、利润目标、客户满意度目标等。
企业战略目标需要具备可衡量性和可追踪性，以便企业能够监测和评估战略实施的效果，并及时做出调整和改进。
5. 制定企业战略使命愿景和目标的步骤制定企业战略使命愿景和目标的过程需要经过以下步骤：5.1 环境分析企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析可以包括市场竞争、行业趋势和政策法规等因素；内部资源分析可以包括组织结构、员工能力和技术装备等因素。
通过环境分析，企业能够了解自己的竞争优势和劣势，为制定战略使命愿景和目标提供依据。
5.2 制定战略使命基于环境分析的结果，企业应明确自己的战略使命。
战略使命要能够准确反映企业的核心竞争力和价值观，并具备引导组织行为和决策的作用。
5.3 制定战略愿景在制定战略愿景时，企业需要考虑长期的发展目标和市场趋势。
战略愿景要具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
同时，战略愿景要与企业的战略使命相一致，为实现战略使命提供路径和方向。
企业使命与企业战略目标
总产值增长率(%) 18.40 26.89 54.52 62.04 47.77 30.18 43.62%
北京市建筑施工
101.2370 125.4417 210.6545 301.5335 370.660 468.0761
－
企业总产值
总产值增长率(%) 0.93 23.91 67.93 43.14 22.92 26.28 30.83%
34.8%
资产负债率 90% 92% 91% 88%
－
.
20
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目
1996
年
2000
年
1996~2000 年 年均增速
2010 年
2001~2010 年 年均增速
总资产(亿元) 69.11 100
10%
400
15%
净资产(亿元) 7.69 16
20%
总资产(亿元) － 35.90 42.98 50.74 18.88%
C 净资产(亿元) － 4.3 5.2 6.2
20.1%
资产负债率 － 88% 87% 87%
－
总资产(亿元) 15.74 22.46 32.61 －
43.94%
G 净资产(亿元) 2.6 2.9 8.46 －
80.4%
资产负债率 84% 87% 74% －
100
20%
资产负债率 89% 84%
－
75%
－
.
21
二、产业结构目标
(一) BJCJ1991~1996年产业结构情况,见下表。
建筑业产值/ 总产值
建筑业产值 (亿元)
房建业产值/ 建筑业产值 房建业产值
(亿元) 多种经营额/
企业使命和战略目标
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
39
制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
41
一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
企业使命愿景与战略目标体系
企业使命愿景与战略目标体系企业使命与愿景可以说是企业发展的起点和方向，而战略目标则是企业实现使命与愿景的具体行动计划。
企业使命是企业存在的理由和目的，它是企业文化的核心，体现了企业对于自身价值和社会责任的认知和承诺。
企业使命应该具备清晰明确、简洁有力的特点，能够激发员工的归属感和使命感。
一个好的企业使命应该突出企业的核心价值，能够回答以下几个问题：企业提供什么样的产品或服务，为什么选择提供这样的产品或服务，与社会和环境的关系是什么。
企业愿景是企业希望达到的远大目标和未来形象，它是企业对未来发展的展望和期望。
企业愿景应该鼓舞人心、具备激励性，同时又必须具备可实现性。
一个好的企业愿景应该有长远的战略意义，能够激发员工的激情和创造力。
企业愿景应该包括以下几个方面：企业希望达到的目标是什么，企业希望成为什么样的企业，企业希望在市场和行业中的地位是什么。
企业战略目标是企业为了实现使命和愿景，制定的具体行动计划。
它体现了企业对于自身发展方向和重点的选择，是企业战略规划的重要组成部分。
企业战略目标应该具备明确具体、可操作性的特点，能够指导企业的决策和行动。
一个好的企业战略目标应该能够充分发挥企业的优势，同时又要考虑外部环境的变化和竞争态势。
企业战略目标应该包括以下几个方面：企业希望在多大时间内达到什么样的发展目标，企业希望在哪些方面取得突破和领先。
在制定企业使命、愿景与战略目标体系时，企业应该充分考虑以下几个方面：首先，企业使命和愿景要与企业的核心竞争力相匹配，能够突出企业在市场上的独特性和差异化；其次，企业战略目标要具备可操作性和可衡量性，能够明确企业的发展路径和目标；最后，企业使命、愿景与战略目标体系要能够适应不断变化的市场环境和竞争态势，能够在不同阶段和不同情境下灵活调整和变化。
总之，企业使命、愿景与战略目标体系是企业发展的重要指导原则和行动框架，企业通过明确使命和愿景，制定合理的战略目标，能够在市场竞争中占据优势地位，实现可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
意义：
A，明确发展方向和业务主题
B，协调企业内外各类矛盾和冲突 C，有助于建设企业的共同愿景
企业使命与战略管理
战略管理STEP2：为什么要建立企业使命 意 义： A，明确发展方向和业务主题
B， 协调企业内外各类矛盾和冲突 C ，有助于建设企业的共同愿景
特别提醒：
企业如果不能开发出令人充满信心、深受鼓舞的使命，将会 失去为社会尽责、为公众尽力，为员工尽心的机会，也就失去了企业最 重要的战略性资源——企业信誉、精及灵魂
那么，决定企业生命活力的关键要素是什么？
企业使命与战略管理
3，揭开商战制胜的奥秘
维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一 个构想明日市场优胜者的“设计师”？ 你投在创造未来上的精力，是否比投在延长过去上的精力更多？
你是
秘密之一：竞争对手抢占了市场
了解顾客/产品同质化/观察竞争者/扩大自我优势——战略基点
企业经营者培训课程之一
企业使命与战略管理
香港万隆专业集团 万隆（上海）管理咨询有限公司
徐重九
CEO 首席咨询师
企业使命与战略管理
5个经典问题
A，我们是谁？ B，我们的企业在哪里？（地域/行业/行业中的地位/占哪的市场） C，我们的企业干什么？（什么业务/产品和服务/经营范围和领域） D，我们的企业为什么而存在？（对社会的意义、以何竞争力存在） E，我们的使命及目标是什么？（存在的理由/规划/追求/如何实现）
企业使命与战略管理
关键点：《财富500强》中绩优公司与绩劣公司的使命陈述的比较
表明：绩优公司比绩劣公司有更为全面和综合的使命陈述
企业精心制定使命的目的是什么？
A，保证整个企业的经营目的的一致性 B，为配置企业资源提供基础或标准 C，建立统一的企业文化或环境 D，使企业员工认识企业的目的和发展方向防止他们盲目参与企业活动 E，有利于将目标转化为工作组织结构及授权 F，使企业的经营目的具体化，并将目的转化为目标，便于控制成本， 时间及绩效等指标。
企业使命与战略管理
名 人 名 言
战略管理 战略管理 战略管理
战略管理
企业使命与战略管理
战略管理的基本过程：
确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施
操作步骤：
STEP1：确定企业使命和目标 STEP2：环境分析 STEP3：发现机会和威胁 STEP4：企业资源分析 STEP5：识别优势和劣势 STEP6：重新评价企业的使命和目标 STEP7：选择和制定战略 STEP8：实施战略 STEP9：评价结果
企业使命与战略管理
1，3C使企业越来越难赢
A，顾客（CUSTOMERS）占上风 顾客（
特征：买方市场/挑剔/个性化/刻薄
B，竞争（COMPETITION）在加剧
特征：蛋糕变小/“赢得竞争优势，取的领先地位”是企业的新选择
C，变化是常事
特征：当今世界只有一个东西是不变的那就是“变”
企业使命与战略管理
6，企业战略的5要素：是一整体，有侧重但又密不可分
A，企业愿景：必须具有市场性/不仅仅是形式上的遵从 B， 产品与市场范围：特定行业与领域；产品与市场的地位优势 C， 成长方向（见下页表） D， 竞争优势：
成本领先 集中一点 别具一格
成功企业
竞争优势
E， 协同作用：1+2 ＞2
销售/运行/管理
企业使命与战略管理
一个企业既有灵活性、可控性的阶段称为“盛年 期”。它是企业生命周期中最为强盛的阶段。企业应 不断采取“预订措施，使之增强抵抗力，尽可能摆脱 病态型、老化型的问题，进而顺利进入新的生命境界
2，企业生命周期的挑战
据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁，民营企业只有2.9岁， 跨国公司的平均寿命为40—42岁，世界1000强的企业平均寿命为 30岁。 这一现象表明，那些因决策失误、对市场反迟钝、管理不善 的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。
（2）战略病 A，无战略 B，战略不明确 C，战略空洞， D，战略定的过高 E，战略方向不适合本企业
企业使命与战略管理
教你一招 企业战略思考“四要” 企业战略思考“四要”
☆要看将来，不要留恋过去 ☆要抓住机会，不要摆困难 ☆要把握前进方向，走在别人前面 ☆要有崇高的目标，不要任其自然
企业使命与战略管理
秘密之二：面向未的竞争
现在的领先者不一定是未来的领先者——你对未来如何想？
企业使命与战略管理
现今
贵司服务于哪些顾客？ 贵司通过何种渠道与顾客建立联 系？ 竞争对手有哪些？主要对手是谁？ 贵司的优势基础是什么？ 贵司利润从哪里来？数量多大？ 何种技能或能力使贵司现今独占 鳌头 贵司现今参与哪些产品市场的竞 争
企业使命与战略管理
战略管理STEP 3：企业使命就是企业目标吗？
使命与目标、具体目标、计划的关系图
使命（MISSION） 目标（GOAL） 具体目标（OBJECTIVE） 行为/任务（ACTIONS/TASKS） 控制（CONTROL） 奖励（REWARDS）
企业使命与战略管理
8，企业使命的定位三要素：
企业使命与战略管理
名人名言
使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是 人们很少充分达思考企业的使命是什么？
[美]彼得-德鲁克
企业使命与战略管理
战略管理STEP1：确定企业使命（案例：百胜） 含义：
阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营 哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景为企业战 略目标的确定提供了依据
名词解释： 战略管理：是确立企业使命，根据外把环境及内部经营要素设定 是确立企业使命，
企业目标保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的动态过程 企业目标保证目标的正确落实，
战略管理与经营管理
战略管理
复杂 非日常性 整个组织范围 重要事情 重大变化 以环境或期望为动力
业务管理
简单 日常性 专业操作、经营 常规事情 小范围变化 以资源为动力
企业成长的九个方向
产品 市 场 原 有 相 关 新 兴 原 有
市场渗透 市场开拓 市场转移
相 关
产品发展 多角化 市场创造
全 新
产品革新 产品发明 创新发明
企业使命与战略管理
7，企业战略的层次
战略层次
CS
A，公司战略（CS） B，事业部战略（SBU-S） C， 职能战略（FS） SBU-S FS
企业使命与战略管理
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
企业战略目标的树形体系
制笔公司：提供信息传递服务 电影公司：制作影片 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
C，怎样编写企业使命报告书 要点/步骤/案例
企业见附表）
A，战略目标的定义 B，战略目标的性质与内容： C，战略目标与类型
企业使命与战略管理
企业使命 总体战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标
A，“战略”一词的来源
B，何谓企业战略的5P
企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运行程 序及资源分配的优先级
C，“做对的事情”、“把事情做对
”
企业使命与战略管理
5，中国企业的战略“三盲”及战略病现象： ： （1 ） “三盲”
A，盲目：目标不清、好高骛远 盲目： B，盲从：追赶时尚潮流、盲目跟风 盲从： C，盲打：心中无数、四面出击、争于求成 盲打：
A，生存目的定位：
二问：企业的业务是什么？未来的业务应该是什么？
B，经营哲学定位：包含核心价值观、行为准则及企业共同的
信仰，是组织的“黏合剂”
C，企业形象定位：理念、视觉及行为识别 D，企业使命有无“正确”与“错误”之分？
企业使命与战略管理
9，企业使命表述要诀
A，表述应以“需求导向”而不是“产品导向” [案例] 产品导向 需求导向 迪斯尼 提供娱乐场所 组织娱乐休闲活动 玛琳凯 生产女士化装品 创造魅力和美丽 B，表述范围既不能太宽也不能太窄 [案例] 不适宜 合适
未来5-10年
贵司未来将服务于哪些顾客？ 贵司通过何种渠道与顾客建立联 系？ 竞争对手有哪些？主要对手是谁？ 贵司的优势基础是什么？ 贵司利润从哪里来？数量多大？ 何种技能或能力使贵司未来独占 鳌头 贵司未来参与哪些产品市场的竞 争
企业使命与战略管理
名词解释
4，企业战略诠释
企业战略是以未来为基点，为赢得持 久的竞争优势而做出的事关全局的重大策 划和谋略