灵活多变的多方位激励_浅析企业核心员工激励机制
企业核心员工的激励机制
浅谈企业核心员工的激励机制【摘要】在知识经济时代下，知识和技能是企业的核心竞争力，而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业价值的关键创造者，如何最大限度地发挥核心员工的创造力和积极性，使核心员工全心全意地为企业发展贡献聪明才智，这是企业亟待解决的问题。
激励是管理的催化剂，综合运用多种激励措施，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励机制势在必行。
文章在探讨企业核心员工激励中存在问题的基础上，提出了激励策略。
【关键词】人力资源；核心员工；激励机制1.核心员工与激励机制核心员工，是指能帮助企业实现公司战略和提高公司竞争优势，或是能够直接帮助高层主管提高管理能力、经营能力和风险能力的员工。
一般来说，企业核心员工会占到企业总数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。
但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们的“跳槽”的机会最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往是难以估量的。
激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人和企业，迅速有效地追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。
激励机制的好坏，直接决定着企业是否团结职工、凝聚人心，决定着企业的生存与发展。
2.核心员工的激励类型管理核心员工的基本任务，就是通过管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。
因此，建立一种特殊的战略性激励机制，吸引和留住核心员工，并发挥他们的最大潜能，是战略性人力资源管理的实质。
2.1 薪酬激励：注重个性化，体现多样化从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。
因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。
高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。
灵活多变的多方位激励——浅析企业核心员工激励机制
马斯洛 的需 求层 次理论 、 茨伯格 的双 因素理论 、 赫 麦克莱 兰 的三种需要理论 和弗 鲁姆 的期望理 论。这些 理论都 是基 于 这样 的假设 ： 人们 的行为都 是起 于未满 足的需要 ， 当人们 意 识 到 自己未满足的需要 时 ， 就转变 为一 种有 目的 的行 为 ， 进 而导致 目标性行为的 出现。显然 ， 这些 以需要为基 点的激励 理论能 很好地解释人们的努力行为 ， 对管 理实践具 有极 大的 指导意义。但是 ， 这些理 论关注 的只是 努力 行为本 身 ， 而忽 视了如何使人们保持持久的努力和 自我 发展。也就是说 ， 这 些理论尽管能 比较直观地揭示人们努力行 为的本质 ， 但却并 没有揭示导致人们 持久 努力行 为的本 质。而对 于任何 组织 而言 ， 最关心 的是 如何让其组 织成员 能长期保持 高投入状态 和 自我发展 ， 而不 是短期 的努力行 为。 因此 ， 些激励 理论 这 对于如何让组织成 员保持 持久 的努力 和不断 的 自我 发展这
一
传统 激励理论 第二 大不足就 是没有 把组 织成 员潜在 能 力 的塑造考虑进 去 ， 只关注组织成员 的努力程度 。忽略 对 而 组织成员 能力的塑造 以及个人 能力 与个人努 力之 间 的相 互 作用对员 工长 期激励 是非常 不利 的 ， 者说 ， 或 这样 会 限制更 大激励效 果的取得。因为 ， 一方面个人 的努力程度 主要是一 个强 度指标 ， 也就是说个人付 出的增加往 往只带来效率 的提 高， 而不是效果 的提 升。而能力 的提 升则不一 样 ， 在带来 效 率 提高的同时 ， 意味着效果 的提升； 还 另一 方面 ， 个人 的付 出 水平 受多种因素的影 响。其 中， 一个极 为重要 的因素是个人
企业核心员工激励机制研究
企业核心员工激励机制研究激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
员工激励的多元化方式
员工激励的多元化方式在现代企业中，员工激励已经成为人力资源管理的重要组成部分。
为了提高员工的工作积极性和效率，企业需要采取多元化的方式来激励员工。
本文将探讨几种常见的员工激励多元化方式，并分析其优点和适用性。
一、物质激励与精神激励相结合物质激励通常包括薪资、奖金、福利等方面的奖励，而精神激励则包括表彰、晋升、授权等非物质奖励。
这两种激励方式在激励员工方面具有互补作用，应当有机结合。
首先，企业可以根据员工的工作表现给予相应的薪资和奖金，以激励员工继续努力。
其次，企业可以通过表彰和晋升等方式，让员工感受到自己的工作得到了认可和尊重，从而激发其工作热情。
此外，授权也是一种有效的精神激励方式，可以让员工感受到自己的工作价值，增强其责任感和成就感。
二、提供良好的工作环境良好的工作环境可以有效地提高员工的工作积极性和效率。
首先，企业应该为员工提供舒适的工作场所，确保办公设备齐全、卫生整洁。
其次，企业应该营造积极向上的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，增强团队凝聚力。
此外，企业还应该关注员工的身心健康，提供适当的休息时间和运动设施，确保员工能够保持良好的身体状态。
三、建立公平的激励机制激励机制的公平性是激励员工的重要前提。
企业应该建立一套科学合理的激励机制，确保奖励的公平性和透明度。
首先，企业应该根据员工的岗位职责和工作表现制定合理的薪资和奖金体系，确保奖励与贡献相匹配。
其次，企业应该公开奖励标准和评选过程，让员工了解奖励的依据和标准，增强其信任感和认同感。
此外，企业还应该建立完善的晋升机制，为优秀员工提供更多的发展机会和空间，激发其工作动力。
四、提供培训和发展机会培训和发展机会是激励员工的重要手段之一。
通过提供培训和发展机会，企业可以增强员工的职业技能和综合素质，提高其工作能力和竞争力。
首先，企业可以定期组织内部培训，邀请专业人士为员工提供技能和知识方面的指导。
其次，企业可以与高校、培训机构合作，为员工提供外部培训和进修机会。
企业核心员工激励问题探讨
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二、完善企业核心员工激励问题的对策
一是重新界定核心员工。从企业管理曾的角度来讲，核 心员工大致可分为四类：一是具有专业技能的核心员工，如 作为电商企业，相应的掌握互联网技术的员工更容易成为企 业的核心员工，这类员工往往掌握着某方面的特殊技能，是 这一领域的专业性人才，能够保障企业的正常运转；二是具 有长远目光和正确决策能力的企业管理者，这类人往往决定 着企业的发展方向和未来发展目标，是企业这艘大船的掌舵 人；三是具有管理技能的核心员工，他们擅长于管理员工， 能够帮助企业在节约成本的情况下更好的发挥每一名员工的 作用，促进员工内部团结，更好地完成上级管理层派发的任 务，是任务执行的领头人；四是具有广泛外交关系的员工，
. 人文社会 .
青年时代 ＹＯＵＴＨ ＴＩＭＥＳ
２０１６年第３１期
企业核心员工激励问题探讨
ห้องสมุดไป่ตู้张 琪
廊坊市国有资产经营有限公司 河北 廊坊 065000
我国企业激励研究起步较晚 ， 各方面的研究还很不完 善 ， 还没有建立完善的激励机制 ， 特别是对核心员工的激 励。本文从公司的薪酬、绩效、培训、员工生活等方面对公 司核心员工的激励机制进行研究，以期找出存在的问题及对 策，为增强企业竞争力乃至企业在国际化大背景下完善自身 的发展提供科学参考。
这类员工偏向于企业对外业务 ， 具有广泛的人际关系和资 源，能够为企业与其他单位合作编制桥梁，如企业的销售人 员等。 二是做好岗位分析工作 。 企业基于岗位的分析主要包 括，对岗位的描述主要集中于这是什么样的工作，需要什么 样的员工来做，我们面向的顾客是谁，这样做的意义何在， 工作需要什么时间完成，从事这项工作的底层员工需要具有 怎样的素质 ， 从事这项工作需要做什么需要经过哪几项步 骤。岗位的分析可通过问卷调查法、顾客访谈法、关键事件 法等方法进一步明确岗位分析。 三是加强完善企业文化。企业文化包含很多内容，如企 业的发展历程、管理文化、制度文化、技术文化等等，包括 企业的所有管理范畴，将企业的价值观、处理事情的方式统 统涵盖进去，体现出了企业的精神特质，是企业区别于其他 企业的重要标志。一些企业，尤其是中小型企业，在初期发 展过程中，只注重企业效益，片面追求高收益和忽视了企业 文化，认为企业文化没有作用，实际上是对企业文化的认识 存在误区。 四是推行个性化奖励和特岗特薪制度。核心员工作为企 业的重要组成部分，有着不可或缺的作用和地位，企业根据 核心员工的不同，制定出符合企业特色的个性化激励机制， 有利于留住人才，激发员工的积极性和创造性，也避免了核 心员工的离职。 五是构建企业核心员工长期激励机制。长期性的激励机 制应与科学有效的薪酬体系相结合，构建合理的绩效评估体 系和评估程序，绩效考核需要一套完整的考核程序和考核标 准，不能个人主观臆断，要严格按照企业程序办事，科学评 估。长效的激励机制需要关注核心员工精神层面的需求。将 精神奖励与物质奖励结合起来，构成企业激励员工的外在手 段或方法，达到员工最大化实现自身价值的目的。这里指的 物质方式主要为前面提到的薪酬、绩效、奖金等等，精神层 面的激励主要包括嘉奖、表扬、员工感受到的上司的信任、 员工之间的情感交流等。 六是丰富员工业余生活。需要组织丰富多彩的、内容形 式多样的业余文化生活，如棋牌、拔河比赛等等活动，进一 步增进员工、核心员工之间的同事感情和团队的凝聚力；二 是为核心员工提供良好的工作环境。三是鼓励核心员工进行 自主学习，企业可以为员工提供相应的学习机会，核心员工 可根据自己的喜好和工作上的实际情况来自主选择学习方式 和学习内容，充分利用下班时间为自己充电，提高员工们的 整体素质，讲学习内容转化为生产力。四是关心员工，让核 心员工感受到一种企业的大温暖，用企业的家庭观念来感化 核心员工，使他们产生强烈的归属感。
浅谈企业管理中如何有效激励员工
浅谈企业管理中如何有效激励员工摘要：员工激励是现代管理中最基本、最重要、最困难的职能，是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业的绩效。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效的激励方法的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，而科学有效地激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来，有利于提升员工的忠诚度，有利于培养员工的敬业精神，有利于激发员工的创造力，有利于营造一个良性竞争的企业文化氛围。
关键词：员工激励；有效；企业；马斯洛需求层次理论如何有效的激励员工，已成为长期困扰企业一大难题，对于企业而言，建立起一套适应市场经济的激励机制，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败的关键。
因此，企业在进行对公司的管理的时候，应该明确员工激励的重要意义，并深刻认识到应该将员工激励贯彻落实到企业的各项工作中，依据对员工需求的准确判断，采取切实有效的措施对员工进行激励，从而提升员工对本职工作的满意度。
1 员工激励的重要性激励就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。
员工激励对企业来说是至关重要的。
1.1 有利于鼓舞员工士气在当今高工作强度、高压力的企业环境中，作为管理人员必须善于处理员工的士气问题。
“以最少的付出取得最大收获”的观念已普遍成为企业战略性发展的一个根本目标。
高昂的士气不仅仅是一种工作热情。
企业必须发现并重视其它因素对员工士气的影响。
1.2 有利于提高员工素质从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。
学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
1.3 有利于增强组织凝聚力行为学家们通过调查和研究发现：对一种行为个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。
民营企业人力资源管理中激励机制的探析
民营企业人力资源管理中激励机制的探析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性愈发凸显。
对于民营企业而言，激励机制的建立和运用显得尤为重要。
本文将探析民营企业人力资源管理中激励机制的特点、重要性以及实施策略，以期为相关企业提供借鉴和思考。
一、激励机制的特点民营企业在人力资源管理中激励机制的特点主要表现在以下几个方面：1. 多样化：民营企业激励机制相对于传统企业更加多样化，可以根据企业的发展阶段、员工的个人特点和职业需求等因素来选择合适的激励方式。
2. 聚焦绩效：民营企业更加注重以绩效为导向的激励，通过量化指标和考核体系来评估员工的工作表现，并将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激发员工的工作动力与积极性。
3. 灵活性：由于民营企业的灵活性较高，可以迅速调整激励机制以适应环境的变化和企业的发展需求。
二、激励机制在民营企业的重要性激励机制在民营企业中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高工作动力：通过激励机制，民营企业可以激发员工的工作动力，使其投入更多的精力和时间来完成工作任务，从而提高工作效率和业绩。
2. 增强员工忠诚度：民营企业通常面临着激烈的竞争，员工流动性较高。
建立合理的激励机制可以增强员工对企业的忠诚度，减少员工的离职率，提高员工的留任率。
3. 吸引和留住优秀人才：在竞争激烈的市场环境中，优秀的人才是企业成功的关键。
通过激励机制，民营企业可以吸引和留住优秀的人才，为企业的长期发展提供良好的人才储备。
三、激励机制的实施策略在实施激励机制时，民营企业可以根据自身的情况采取不同的策略，以下是一些常见的实施策略：1. 绩效奖励制度：建立科学的绩效评估体系，将员工的绩效与薪酬直接挂钩，通过奖金、提成等形式进行奖励，激发员工的工作动力。
2. 职业发展机会：为员工提供良好的职业发展机会，例如培训、晋升等，让员工感受到自身发展的潜力和机会，从而增强其对企业的忠诚度。
3. 股权激励：通过股权激励的方式，让员工成为企业的股东，与企业共同分享发展成果，激发员工的归属感和责任感。
中小企业核心员工激励措施探讨
张 志 峰
（ 州朗文信 息技 术 有 限公 司， 杭 浙江 杭 州 ３０ １） １０２
摘 要 ： 中小企业由于处于发展的初级阶段， 企业规模小、 抗风险能力差， 在残酷的市场竞争中 往往会处于相对弱势的地
位 ， 业在 这 一 发 展 阶段 ， 心 员 工工 作 的有 效 性 与 队伍 稳 定 性 显得 尤 为 重要 。如 何 对 核 心 员工 进 行 有效 的激 励 ， 企 核 是这 一 阶 段企 业关注的关键 问题 ， 文通过对核心员工 的需求分析 ， 本 来探 讨对其激励的具体措施。核心员工是近年来人 力资源理论 与 实务 中 出现 频 度 很 高 的一 个 概 念 ， 心 员工 是 指 企 业 内拥 有 核 心技 术 、 握 核 心 业 务 、 制 关 键 资 源 、 企 业发 展 产 生深 远 核 掌 控 对 影响的员工。核心 员工 的工作具 有以下特点： 职业具有相对独立性 ， 工作具有很 强的 自主性与创造性， 员工具有强烈的 自我 价 值 实现 愿 望 。
关 键词 ： 中小企业； 核心员工； 激励； 措施
１ 激 励 的 概 念 所谓 激 励 就 是 通 过 满足 员 工 的需 要 而使 其 积 极 Ｔ 作 ，从 而 实现组织 目标 的过程。如何有效地运用一些工具和方法来激发 核 心 员 工 的积 极 性 、 动 性 和 创 造 性 ， 保 证 组 织 目标 的实 现 ， 主 以 已成为中小企业总经理 与人力资源经理面临的主要课 题。 激励包括正激励和负激励 ，所谓正激励就是通过表扬与奖 励来激励员工 ， 负激励就是通过批评 与处罚来约束员工。“ 小功 不 奖 则 大 功不 立 ， 过 不 戒 则 大 过必 生 ”在 实 际 工 作 中 ， 激 励 小 ， 负 与正激励相辅相成 ， 同等重要。 只有做 到奖功罚过 、 奖优罚劣 ， 才 能 使 先进 受 到 奖 励 、后 进 受 到鞭 策 ，真正 调 动 起 员 工 的工 作 热 情， 形成人人争先 的适度竞争局 面。 ２ 建 立 激 励机 制 的主 要 原 则 激励 的有效性在于需要 ， 只有立足本企业 的实际情况 ， 符合 核心员工 的真正需要 ， 激励才会有正面 、 积极 的意义 。有效的激 励应该是多层次 、 多维度 、 多角度的 ， 并具有一定 弹性 的。 如果激 励方式单一 、 化 ， 僵 对所有 的人 采用 同样的激励手段 ， 结果是核 心 员 工选 择 离 开 ， 所 谓 的 庸 才会 留在 企 业 ， 果 可 想 而 知 。 所 而 后 以 ，建立 有 效 的激 励机 制 必 须 对 核 心 员工 的需 要 做 科 学 的 调 查 分 析 ， 不 同 的 员 工 采 用 不 同 的激 励 方 式 ， 于 同一 个 员 工 ， 对 对 在 不同的阶段 ， 也应采用不 同的激励手段 ， 我们认为建立有效的激 励 机 制 的 主要 原 则 如下 ： ２１ ． 精神激励与物质激励有机结合 在现代社会 ， 物质很重要 ， 以物质激励是一切激励方式的 所 前提与基础 ， 但精神激励也很重要 ， 针对核心员工可能会更加重 要一些。 所谓精神激励指以一定 的精神鼓励或压力 为出发点 ， 来 改 变 经 营 者 的效 用 函数 和行 为空 间 ， 以达 到 激 励 目的 ， 括 员 工 包 参与 、 声誉与荣誉 、 学习培训 、 企业文化等 。 在具体工作中激励他 们对工作进行策略思考 ， 视工作质量为己任 ， 形成 自主性思考与 处理事务的工作状态。 ２ ． 维 度 、 层 次 激励 ２多 多 激 励 机 制 随着 国 家 的政 府 环 境 、 济 环 境 、 场 环 境 、 争 经 市 竞 题 。企 业 一 方 面要 建 立 正 面 、 积极 的激 励 机 制 ， 另一 方 面 更 要 形 成对 员工有 效的约束 机制 ， 激励与约束是有机结合 、 相辅相成 、 缺一不可的。 约 束 机 制必 须 具 有 权威 性 ， 有 企 业 员 工 必 须严 格遵 守 ， 所 谁 违反就要承担相应 的罚则。企业 内部的约束机制主要通过制度 约束 ，公司的各项规章制度是企业 内部管理和约束 的依据和准 则， 是企业运行的规范和纲领 ， 全体员工必须遵守和服从 。合同 约束 ， 企业应与员工签订详尽的合 同， 约定 员工要保护企业的商 业秘 密 、 技术专利 、 知识产权 ， 护企业 的核心竞 争力。职责约 保 束 ，采 用 科 学手 段 ，确 定企 业 组 织 中每 一 岗位 的责 任 及 相 关 要 求 ， 员 Ｔ明 确 各 自的 职 责 ， 对 其 进 行 考 核 ， 考 核 结 果 与 薪 让 并 将 酬 、 利 、 训 、 升等 各 种 奖惩 制 度 结 合 起 来 。 当然 ． 业 还 可 福 培 晋 企 以利用外部 约束 和规 范员 工的行为 ， 比如法律约束 、 道德约束 、 市场约束等等。 企业只有通过实行约束与激励并举 ， 才能更好地 体现激励机制 的作用 ， 充分挖掘员工潜力 ， 为企业长期发展提供 源源不断的动力。 管 理 是科 学 ，更 是 一 门艺 术 ，人 力 资 源管 理 是 管 理 人 的 艺 术， 是运用最科学的手段 ， 通过灵活的制度调动人 的情感和积极 性 的艺 术 。 无论 什 么 样 的企 业 要 发 展 都 离不 开 人 的创 造 力 和 积 极 性 ， 业 一 定 要 重视 对 员 工 ， 其 是 核 心 员工 的激 励 。根 据 企 企 尤 业 实 际 情 况 ， 全 面 调查 核 心 员工 各 种 需 要 的基 础 之 上 ， 合 运 在 综 用 多种激励 机制 ，把激励 的手段和 目的结 合起来 ，改变思维模 式。 真正 建 立 起适 应 企 业 特 色 、 代 特 点 和员 工 需 求 的开 放 的激 时 励体系 ， 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。 ３ 激 励 的主 要 措 施
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2006年5月第17卷第3期湖南经济管理干部学院学报Journal of Hunan Econom ic Manage ment CollegeM ay 1,2006Vol 117No 13收稿日期:2006-01-03作者简介:王坚强(1963—),男,湖南湘潭人,中南大学商学院教授,研究方向:人力资源管理。
灵活多变的多方位激励———浅析企业核心员工激励机制王坚强 张 璐(中南大学商学院,湖南长沙 410083)〔摘 要〕有效地激励核心员工,是企业持续发展的关键因素之一,结合企业核心员工的特点,遵巡激励模式要差别化、多方面的原则,区别于普通员工,采用针对核心员工特殊需求的激励措施,加大精神层面的激励力度,动态定位核心员工,构建和睦积极的组织文化是激励核心员工的有效举措。
〔关键词〕激励机制;核心员工;差别化;组织文化〔中图分类号〕F272192〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-939X (2006)03-0041-03 核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能,能够为企业做出重大贡献的员工。
他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。
微软老板比尔・盖茨曾开玩笑地说,谁要是挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。
企业是否能有效保留住核心员工,将是一个企业持续成长的前提,因为核心员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。
沃顿商学院人力资源中心主任彼特・卡普里教授认为:是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。
你可以使你的组织更加完善,提供与环境相一致的工作环境。
但你不能计算市场对员工的拉动力有多大,不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。
“合理的流失率”有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等),并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。
若不加以有效控制,最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。
随着经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。
因此,如何留住核心员工,调动他们的工作积极性,已成为最让企业老板、CE O 们夜不能寐的问题之一。
一、我国企业核心员工流失的原因激励,被定义为心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。
员工激励这个概念被引入企业管理,是指激发员工的工作动机,即利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性,为企业创造最大的效益。
根据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥出20%—30%;如果加以激励,则可以发挥出70%—80%。
可见,激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用。
从人力资源管理的角度来看,能否建立公平合理有效的激励机制从而达到吸引人才、留住人才、使用人才的最终目的是人力资源管理的核心问题。
就我国企业人才流失现状来看,核心员工流失的原因主要体现在没有形成科学有效的激励机制。
企业不能吸引和留住核心员工的关键之一在于没有充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。
许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。
由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率不断上升。
二、现代激励理论的发展(一)传统激励理论的局限性。
传统激励理论主要有:马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的三种需要理论和弗鲁姆的期望理论。
这些理论都是基于这样的假设:人们的行为都是起于未满足的需要,当人们意识到自己未满足的需要时,就转变为一种有目的的行为,进而导致目标性行为的出现。
显然,这些以需要为基点的激励理论能很好地解释人们的努力行为,对管理实践具有极大的指导意义。
但是,这些理论关注的只是努力行为本身,而忽视了如何使人们保持持久的努力和自我发展。
也就是说,这些理论尽管能比较直观地揭示人们努力行为的本质,但却并没有揭示导致人们持久努力行为的本质。
而对于任何组织而言,最关心的是如何让其组织成员能长期保持高投入状态和自我发展,而不是短期的努力行为。
因此,这些激励理论对于如何让组织成员保持持久的努力和不断的自我发展这一问题并没有很强的解释能力。
换句话说,这些理论的应用并不能带来组织所想要的结果———员工的持久努力和持续发展。
这可以说是传统激励理论的最大不足。
传统激励理论第二大不足就是没有把组织成员潜在能力的塑造考虑进去,而只关注组织成员的努力程度。
忽略对组织成员能力的塑造以及个人能力与个人努力之间的相互作用对员工长期激励是非常不利的,或者说,这样会限制更大激励效果的取得。
因为,一方面个人的努力程度主要是一个强度指标,也就是说个人付出的增加往往只带来效率的提高,而不是效果的提升。
而能力的提升则不一样,在带来效率提高的同时,还意味着效果的提升;另一方面,个人的付出水平受多种因素的影响。
其中,一个极为重要的因素是个人14的能力是否能得到充分的发挥。
如果个人的能力没有展示的机会,这种状况下的人的付出水平是非常有限的,更不可能保持持久的努力,也就更谈不上个人的自我发展。
因此,激励不仅仅是提高组织成员的努力程度那么简单,而应该把组织成员的能力的塑造也考虑进去。
只有这样,才能获得最理想的结果———组织成员的持久努力和不断的自我发展。
(二)激励问题研究的演进。
传统的理论主要是从技术的角度看待企业,企业在标准的阿罗和德布鲁的竞争—均衡范式中被看作生产函数。
哈特(Hart,1998)认为传统理论存在着明显的缺陷,“它完全忽略了企业内部的激励问题”。
经济学研究激励问题的突破性进展是近20年的事。
进入70年代以后,一方面由于威廉姆森等人对交易费用理论的发展,另一方面由于信息经济学、契约理论或委托代理理论在微观经济学领域的突破,始于科斯、伯利和米恩斯的现代企业理论在近20年取得了迅速的发展,激励问题成为其中非常重要的研究课题。
1972年,阿尔钦和德姆塞茨将企业研究的重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题(监督成本)上,提出团队生产理论,认为企业实质上是一种“团队生产”方式,产品是由集体内若干成员协同生产出来的,每一个成员的真实贡献不可能精确度量,从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬,这就给偷懒者提供了机会。
为解决这一问题,就需要监督者进行监督,并相应对监督者进行激励。
由此提供的激励模式,强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。
霍姆斯特姆和蒂罗尔在《企业理论》(Hol m str om &Tir ole,1989)一文的综述中进一步强调了所有权在解决企业激励问题上的重要性。
为解决代理问题,经济学提供了三种激励措施,其一是委托人对代理人的直接监督。
这种做法一方面因客观存在委托人与代理人之间的信息不对称,直接监督尽管能减少代理人行为上的偏差,但不能消除代理人思想上的消极因素,从而不可能完全消除代理成本。
另一方面可能因监督的成本太高而损害了委托人监督的绩效。
通常这种激励措施只能应用于代理人行为结果易于判断的情况。
其二是让代理人承担全部风险,并享有全部剩余索取权,委托人的利益为零。
在委托人追求利润最大化的假定下,这种情况是不可能存在,除非资本的利率为负。
其三是在委托人与代理人之间按一定的契约进行剩余索取权的分配,将剩余分配与经营绩效挂钩。
80年代以来,经济学将动态博奕理论引人委托一代理关系的研究之中,论证了在多次重复代理关系情况下,竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用,充实了长期委托一代理关系中激励理论的内容。
法玛(Fa ma,1980)的研究表明,在竞争性经理市场上,经理的市场价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,经理必须对自己的行为负完全的责任,因此,即使没有显性激励的合同,经理也会有积极性努力工作,因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉,从而提高未来的收入。
霍姆斯特姆(Hol m-str om,1982)将上述思想模型化,形成代理人———声誉模型。
这一机制的作用在于,经理工作的质量是其努力和能力的一种信号,表现差的经理难以得到人们对他的良好预期,不仅内部提升的可能性下降,而且被其它企业重用的机率也很弱。
90年代初的研究主要集中于研究经理报酬对经营业绩的敏感性,研究企业股本价值变动与总经理报酬变动之间的统计关系,并用前者衡量总经理生产率。
这些研究表明:(1)平均而言,总经理报酬对企业业绩并不十分敏感(Jensen& Mur phy,1990);(2)在不同公司中,总经理报酬的敏感性变化相当大;(3)敏感性与行业特征有关,但它也与企业特殊风险相关(M urdoch,1991)。
对于总经理报酬与经营绩效之间这种非正向关系,德姆塞茨利用拉齐尔与罗森的比赛理论作出了进一步的解释(De m setz,1997),提出高层经理的高报酬如同比赛的高额奖金能够给追求者提供激励。
三、灵活的激励模式(一)差别化激励———激励核心员工的有效途径。
根据激励理论,需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力,以实现某种能够满足其需要的目标。
企业可以针对员工的需要,采取一定的激励措施,引导员工的行为指向企业目标。
而不同层次、不同类别的员工,他们所掌握的知识、技能是不同的;具体到每个员工,由于价值观、生活水平等方面因素的影响,他们的需要也是不同的;即使是同一员工,他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化,没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。
如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工,必然难以满足员工的差别化需求,这就要求企业要具体员工具体分析,了解他们的不同需求,从而“对症下药”,采取差别化激励措施。
考虑到对核心员工的激励不够重视、激励不到位的现象,企业有必要实行差别化激励。
差别化激励包括两层涵义:对核心员工和普通员工采取差别激励;在核心员工内部实行差别激励。
核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能,他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。
拿高级技术人才来说,他们能够创新技术、形成技术垄断,为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势,从而使企业形成核心能力。
核心员工一旦流失,企业很难找到替代者,即使能够找到,也要付出较大的招聘成本和培训费用。
考虑到核心员工的重要作用,企业应当重视对他们的激励,将他们与其他员工区别开来。
根据公平理论,员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对照,如果这两个比值相等,他们认为是公平的,否则认为是不公平的。
相比较于普通员工,企业核心员工付出较多,做出的贡献较大,如果报酬区别不大,他们将自己报酬与付出的比例横向作比较,发现自己的比例偏小,感到不公平,就可能降低努力程度,甚至辞职。