中国银行人力资源管理制度改革路径解析

中国银行人力资源管理制度改革路径解析

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体

的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。

在2008年度财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位

居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成

绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度

改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理

工作转型。

一、以人为本，强化社会责任

人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏，在某种程度上甚至决定

着改革的成败。中国银行的人力资源管理制度改革，没有沿用国有企业改革曾经

走过的老路———剥离非主业和非经营性资产，成立存续公司，实行人员分流，

对分流人员买断工龄。中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，

不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把

员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重

承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人

为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程

度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度

中国银行人力资源管理制度改革不以大规模裁员为目的，并不意味着不引入竞争

机制、不建立市场化的劳动聘用制度。改革强调制度创新，重在转变观念、转换

机制，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的

市场化人力资源管理体制和激励约束机制。

中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，

按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适

的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职

要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式

和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

三、建立与业务发展相匹配的职位体系

中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分，各管理岗位都对应一定的行政级别。这种单一的行政职务体系，使得银行像一个政府机构，长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象，从而限制了员工的潜能和积极性的发挥。因此，在人力资源改革中，中国银行废除“官本位”，通过科学的职位分析和评估，根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，

优化职位设置，明确各职位的内部等级结构，建立与业务发展相匹配的新的职位体系。

依据清晰的职位体系，中国银行提出全面建设三支队伍，即建立一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作队伍。具体来讲，根据银行工作的性质和业务特点，中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划

研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，

促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。

并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等级：资深级、高级、中级、初级，

高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。

四、构建市场化的薪酬管理体系

在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、

保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等

要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表

现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定

薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主，员工除个别现金福利之外的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献，其级别和水平根据职位评估结果确定，绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外，根据职位特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合比例不

同，且同一职位序列内部，职级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同，真正体现了薪酬的“激励”作用。

五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效

有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要

求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强

制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA （Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导

向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。第一，建立科学的目标设定与分解机制。年初，根据全行

发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发

展目标。第二，建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后，各级管理者至少每