中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析_高光熙
国有银行人力资源管理不足与解决措施论文
国有银行人力资源管理不足与解决措施论文国有银行人力资源管理不足与解决措施论文摘要：在信息时代，金融行业的市场竞争日趋白热，国有商业银行在进行股份改制之后，人力资源管理成功与否决定了国有商业银行的兴衰[1].因此，面对我国金融市场全面开放的巨大挑战，国有商业银行必须通过寻找自身人力资源管理方面的不足，借鉴国内外先进经验，建立符合国有商业银行自身发展需要的，而且能够积极应对激烈竞争的现代人力资源管理制度以应对挑战。
关键词：国有商业银行；人力资源管理；金融市场1.国有商业银行建立现代人力资源管理制度的重要性1.1建立现代人力资源管理制度是国有商业银行提高市场竞争力的重要保障金融市场全面开放之后，外资银行纷纷涌入我国市场，都想分享我国金融市场这块大蛋糕，那么外资银行立足中国市场的最佳方式就是进行本土化模式运作，设立分支机构[2].这直接造成了国有商业银行人才的流失，凸显了国有商业银行建立现代人力资源管理制度的重要性。
国有商业银行想要在与外资银行的竞争中掰一掰手腕，就必须从自身的人力资源管理改革中做起，在人才竞争中取胜，才会获得更多的经济和社会效益。
1.2建立现代人力资源管理制度是国有商业银行实现经营目标的重要手段市场国际化之后，国有商业银行的生存和发展更加依赖于市场和优质客户资源，那么职员的沟通能力、市场操作能力和预控市场趋势能力以及良好的银行文化成为国有商业银行实现经营目标和促进银行发展的重要支撑[3].那么国有商业银行想要在提高职员素质和能力方面有所建树，就必须依靠其自身一整套科学合理的人力资源管理制度，以此为基础，加强培训促进综合能力提高。
由此可见，完成银行业绩，实现经营目标，规划国有商业银行长期发展，建立行之有效的人力资源管理制度是十分必要的。
打铁还需自身硬，国有商业银行构建现代人力资源管理制度是内因，市场、优质客户资源是外因，只有两者相结合，国有商业银行才能取得发展优势。
1.3建立现代人力资源管理制度是国有商业银行优化管理，化解风险的重要保证2006年全面放开金融市场之后，中国金融业全面与国际接轨，这对国有商业银行既是挑战也是发展的契机。
最新中外商业银行资本金构成比较
商业银行资本结构存在的问题
• 资本结构不合理 • 商业银行盈利水平较低，内部融资能力差 • 监管当局监管不力 • 税收体制不健全
• 众所周知，银行的资本并非越多越好，过高的资 本量将会降低财务杠杆比率，增加筹集资金的成 本，进而影响银行的利润。《巴塞尔协议》中的 总资本包括了核心资本和附属资本,而我国商业银 行核心资本相对较高，附属资本数额则明显偏低， 且项目只有呆帐准备金一项。而且核心资本的大 部分都占压在变现能力弱的固定资产或亏损资产 上，进一步降低了银行补资的能力，削弱了银行 资本功能发挥的基础。同时，也极易出现高估资 本价值的情况。
3 降低银行税收负担
• 降低商业银行税收负担在一定程度上 有利于资本充足率的提高，这种影响可以 从两个角度来分析：一是对于有盈利的商 业银行，通过减轻税收负担，可以增加利 润留存，从而增加银行的资本公积、盈余 公积和未分配利润，提高银行的核心资本 充足率；二是对于亏损的商业银行，减轻 税负可以减少亏损对资本金的侵蚀程度， 减缓补充资本金的压力，相对提高了资本 充足率。
影响
• 资本金是银行稳健经营的基础，资本充足率是指 银行业金融机构持有的、符合监管机构规定的资 本与风险加权资产之间的比率，用以衡量其资本 充足程度。资本作为一种风险缓冲剂，具有承担 风险、吸收损失、保护银行业金融机构抵御意外 冲击的作用，是保障银行业金融机构安全的最后 防线。资本充足程度直接决定了银行业金融机构 最终清偿能力和抵御各类风险的能力。
4 调整收入结构
• 西方发达国家的商业银行非常重视自身的积累，因此留存 收益是银行资本的重要来源。在美国的银行资本结构体系 中，盈余公积和未分配利润约占总资本的40%，次级债券 约占总资本的10%，普通股和优先股约占总资产的10%。 美国之所以形成这样的资本结构体系，主要原因就是美国 的商业银行实行多元化的盈利体系，非利息收入在盈利体 系中所占的比例较大，且非利息收入正在呈现着快速发展 的趋势。从商业银行角度来讲，若要提高银行的盈利能力， 可以通过增加留存收益的形式来优化银行资本结构，同时 还能够合理地调整资本结构。具体的实施措施有：不断加 大中间业务的发展；在资产负债业务方面提高创新能力。
国内外商业银行组织结构模式比较研究_以德意志英_国渣打和国有商业银行为例
2009年第1期□/李范婷国内外商业银行组织结构模式比较研究—以德意志、英国渣打和国有商业银行为例一、引言决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。
正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W](1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainio(1999)提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner 和Raghuram G.Rajan (1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。
国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。
虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。
鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：二、基于分支机构设置视角的比较（一）分支机构设置原则西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。
中外人力资源管理差距.doc
新制度经济学理论指出，制度创新和管理创新，对企业发展的贡献甚至要比技术创新采得更大。
而中国企业在人力资源管理中最稀缺的恰恰就是管理制度资源。
人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展，已形成了较为完善的体系，发达国家的企业已深受其益。
而中国由于长期以来没有充分重视人力资源，目前在人才开发机制与管理模式上已远落后于发达国家。
将国外先进企业的人力资源管理模式与中国企业的人力资源管理模式进行深入比较，对于我们明确差距，改善机制，进而建立国际先进的人力资源管理模式，增强企业的核心竞争力，具有深刻的启发与借鉴意义。
观念上的差距国外跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。
它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。
同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供。
因而人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，将日常纯事务性工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势。
这些变化使得企业内部人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
反观我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也翻牌为人力资源管理部门。
但真正达到战略性高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。
导向上的差距如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?美国企业界提出“人力资源管理的顾客导向”的新理念。
在一些美国公司中，高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。
中外资商业银行的优劣势比较
中外资商业银行的优劣势比较随着中国加入WTO，外资银行在中国的业务将逐渐扩展，最终必将成为中国商业银行的强大竞争对手。
有人把中国即将面临的来自外资银行的竞争称之为“与狼共舞”。
而一些外资银行在中国的总代表（如汇丰、渣打银行）则认为今后有很多中外银行界合作的空间。
其实，这两种说法恰恰道出了中国加入WTO后将要面临的竞争格局的全貌，既竞争与合作、挑战与机会同存。
任何对中国加入WTO后中国金融市场竞争格局估计不足、失误的中国商业银行就必然会进入一个“与狼共舞”的被动局面。
相反，对加入WTO后形势变化作有充分准备的中国商业银行则可以因势利导、扬长避短地把握机遇，在竞争中有合作，在合作中有竞争地把中国商业银行业务推向一个新的台阶。
在中国的大市场上，中资商业银行与外资商业银行并存的局面已经形成，那么双方有什么优势和劣势呢？这一点是需要我们认真去探讨的，只有知己知彼，中资商业银行才能在未来的发展道路上扬长避短，不断发展完善，为我国银行业的发展贡献出中坚力量。
2006年12月11日，中国金融业全面履行对外开放的承诺，外资银行将与中资银行一样，享受同等待遇。
就在这一天，中国银监会受理了汇丰、花旗、渣打、东亚、恒生等八家外资银行的申请，将中国境内分行改制为外资法人银行，完成本地注册、转制后，这八家银行将为中国居民提供人民币业务。
中国金融业所获得的入世后特殊安排的五年过渡期已经结束。
经过五年的改革发展，中国银行业的整体状况已经上了一个大台阶。
目前，我国银行业的平均不良贷款率已从5年前的25.4%降到约7.8%，平均资本充足率已达到《巴塞尔协议》要求的8%的水平。
国有商业银行不仅进行了股份制改革，而且已经有建行、中行和工行等先后走向资本市场。
作为金融业务重要支撑的IT系统建设已初具形态，耗资巨大的数据大集中也已经基本完成。
外资银行在中国的抢滩方向十分清晰—20%的高端市场。
这从中国保险业的开放就可以看出端倪，大部分高端客户都被外资保险公司拉走。
浅谈国内外人力资源管理的差异
浅谈国内外人力资源管理的差异【摘要】人力资源管理在企业中扮演着至关重要的角色，根据国内外的不同情况，其管理方式也存在一些差异。
本文首先介绍了人力资源管理的发展历程，然后分析了国内外人力资源管理的特点，重点探讨了两者之间的差异和趋势。
国内人力资源管理更注重稳定性和内部培养，而国外更注重灵活性和市场导向。
在比较中我们可以看到，两者各有优势和劣势，未来的趋势可能是融合双方的优点，形成更有效的管理模式。
国内外人力资源管理存在一定的差异，但随着全球化的发展，这种差异可能会逐渐减小，未来的发展方向可能是更加灵活和多元化的管理方式。
【关键词】关键词：人力资源管理、国内外、差异、发展历程、特点、比较、趋势、总结、展望、发展方向1. 引言1.1 介绍人力资源管理的重要性人力资源管理是组织管理中至关重要的一项工作。
它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等一系列关乎人员的活动，是确保组织持续发展和成功的关键因素之一。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有高效的人力资源管理是组织获得竞争优势的重要途径。
人力资源管理的重要性体现在多个方面。
人力资源是组织中最宝贵的资产，它们的能力和素质直接影响着组织的绩效和效益。
通过科学的、有效的人力资源管理，组织可以激励员工的创造力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强组织的竞争力。
人力资源管理可以帮助组织吸引、留住和激励优秀的人才，建立起一支强大的团队，确保组织能够快速适应市场需求的变化。
人力资源管理可以提供员工发展和成长的机会，满足员工的个人成就感和自我实现的需求，从而提高员工的工作效率和忠诚度。
人力资源管理是组织成功的关键之一。
对于国内外企业来说，建立健全的人力资源管理体系，提升员工的工作表现和满意度，是实现组织可持续发展的必由之路。
1.2 国内外人力资源管理的差异人力资源管理在当今社会中起着至关重要的作用，它涉及到组织内部人员的招聘、培训、激励和离职等方面，对于组织的发展和运营至关重要。
国有商业银行人力资源管理现状与分析
44建立现代化的人力资源管理制度，对保持国有银行的人才竞争优势至关重要。
银行业是一个典型的知识密集型行业，如何发挥知识型员工的工作积极性，充分利用其人力资本为组织或者企业服务、创造利润，这是银行在进行制度建设、文化建设应该重视的问题。
由于不我国商业银行长期以来缺乏一套系统的人力资源管理策略和体系，在束缚员工个性表现和才能发挥的同时，更重要的是影响了我国商业银行的正常、健康发展。
在当前金融危机的背景下，人力资源管理的重要性显得更加地突出。
对于国有商业银行来说，能否在这次全球金融格局整合的时机下加强自身人才队伍的建设，决定了其在未来全球竞争力的大小。
国有商业银行人力资源管理存在的不足缺乏合理有效的激励机制激励被认为是“最伟大的管理原理”，通过激励可以激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
如汇丰银行采用了许多有效的激励办法，例如提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，以及减免那些愿意重返学校提高知识和技能的职工的学费等。
而由于体制和管理等多方面的原因，国有商业银行无论对员工还是对中高层管理者的激励约束机制都很不健全。
对普通员工，国有商业银行的激励手段单一，激励力度不足，激励作用有限。
此外，员工的报酬仍与职务、工龄、学历等相挂钩，却忽略岗位、业绩等因素，这使员工的心态不平衡，导致他们跳槽到外资银行。
在中高层管理人员的激励上，国有商业银行过多国有商业银行人力资源管理现状与分析C onditions of h uma n re s ource s inna tiona l com me rcia l ba nks■文/沈咸淳我国银行业在2006年底全面对外开放，国外金融机构随即大量进驻中国市场，与本土银行展开竞争。
在此背景下，国有商业银行加快了深化经营管理体制和机制改革的步伐。
目前，以产权多元化和股份制改造为主要内容的国有商业银行制度层面的改革已经取得阶段性成果，经营机制体制创新也在加紧进行。
上海银行业中外人力资源管理比较分析
选拔方式：国内 银行以笔试和面 试为主，国外银 行更注重实际操 作和案例分析
招聘与选拔的公 平性：国内银行 在选拔过程中可 能存在关系优先 的情况，国外银 行更加注重公平 和竞争
培训体系：注重技能和知识的培训，采用多种培训方法，如内部培训、 外部培训和在线培训等。
发展体系：提供清晰的职业发展路径和晋升机会，鼓励员工自我发 展和创新。
添加标题
国外银行通常会根据员工的职位、能力和业绩确定薪酬水平，同时也会考虑市场薪 酬水平。
添加标题
国外银行福利体系通常包括医疗保险、养老保险、失业保险、生育保险和工伤保险 等，同时也会提供一些额外的福利，如员工股票购买计划、带薪休假等。
添加标题
国外银行在薪酬福利方面通常更加灵活，可以根据市场和企业的需要进行调整。
通知应聘者
主要方式：校园 招聘、社会招聘、 内部选拔等
选拔标准：综合 素质、专业技能、 工作经验等
选拔流程：简历 筛选、笔试、面 试、背景调查等
选拔周期：一般 较长，需要数月 时间
招聘渠道：国内 银行以校园招聘 为主，国外银行 更注重社交媒体 和招聘网站
选拔标准：国内 银行注重学历和 经验，国外银行 更注重潜力和能 力
薪酬构成：基本工资、绩效工资、奖金和福利
福利体系：五险一金、商业保险、带薪年假、节日福利等 薪酬水平：与市场水平保持一致，根据员工职位和绩效进行差异化分 配 薪酬调整：定期进行薪酬调整，根据市场变化和公司业绩进行调整
添加 标题
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薪酬结构：国内外银行薪酬结构存在差异， 国内银行注重岗位和绩效，国外银行更注重 市场和业绩。
激励机制：采用多种激励机制，如奖金、股票期权和员工福利等，提 高员工的工作积极性和满意度。
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现代商业MODERN BUSINESS50一、中国银行人力资源管理概况中国银行股份有限公司于２００４年８月挂牌成立。
２００６年６月、７月，先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。
中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门及２９个国家为客户提供全面的金融服务。
２０１０年末，中国银行共有各类员工２７９３０１人。
中国内地机构员工２５０９７６人，其中，内地商业银行机构员工２５０７８１人（含劳务派遣用工６１０９４人）；香港澳门台湾及其他国家和地区机构员工２８３２５人（含设在中国内地的营业性分支机构员工１０００５人）。
二、渣打银行人力资源管理概况渣打银行是一家跨国性的商业银行，该银行在资金，金融产品创新，金融营销服务等方面具有明显的竞争优势。
渣打银行在 ７０ 多个市场中，雇用来自１２５ 个国家的 ７ 万多名员工。
多元的文化，分布于全球的员工队伍，渣打银行灵活措施，管理他们员工所面对的各类不同问题。
他们的目标是：“吸引、培养和留住人才，创建以实力为基础的组织，保持多元化及包容性的工作场所，通过提高敬业度改善绩效。
”渣打银行员工全球地区分布情况如图。
三、中国银行与渣打银行人力资源管理对比分析（一）人力资源战略 中国银行的人力资源战略紧紧围绕集团的发展战略，推进面向未来的发展战略，以加大人才培养开发力度，优化战略导向的资源配置机制和加快推进人力资源服务转型为重点，进一步完善市场化，战略型，服务型的人力资源管理体系。
充分利用港澳台及海外人员，重点加强对经营管理人才，专业技术人才，国际化人才和后备人才的培养。
渣打银行人力资源战略的核心关注提高员工敬业度，并且他们制定了围绕领导层改革的人力资源战略，主要内容有：加快银行领导层的改革；积极开展各种有效的培训，努力提高员工的素质；提倡员工差异化，鼓励员工之间展开竞争；构造新的合作联盟，努力降低成本；深化国际人力资源管理，开展海外人力资源评估系统；对员工进行灵活多变的报酬与福利政策；改进人力资源部门的服务职能，改进人力资源开发与管理成本。
（二）招聘中国银行采用公开竞聘、双向选择等形式，建立一套公正、公平、公开的选拔机制，依据职位体系择优聘任。
并且，对各个类别和不同层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等形式和程序进行招聘选拔。
对于部分关键职位，还采用能力测评、结构化面试等测评方法，提高招聘的准确性。
渣打银行实行专业雇佣（ＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌＨｉｒｅｓ），渣打银行致力于招募具有全面和国际视角的管理人才，并且有潜力发展成未来的领导者。
渣打十分注意国际化人才的招聘，每年也会注入一定数量的毕业生，包括国际毕业生项目，实习生项目，本土毕业生项目。
（三）绩效管理中国银行在绩效管理方面，有效发挥绩效管理的战略导向和激励约束作用。
采用以价值创造为导向的绩效管理体系，依据“责、权、绩、利”相对等的原则，将员工个人绩效与银行的整体绩效、团队绩效有机结合起来，采用平衡记分卡进行考核。
并且将考核结果与奖金挂钩，根据考核结果对员工采取培训，岗位调整等措施，促使员工提高绩效，保证员工个人绩效与银行的发展共同进步。
渣打银行渣打鼓励和关注可让每位员工发挥最大潜力的行为，评估其绩效时，不仅基于结果，更基于取得这些结果的方式。
（四）奖励与激励中国银行主要以岗位价值为核心制定薪酬水平，同时保证薪酬标准对内具有公平性、对外保持竞争性以及个人激励性。
首先，以市场化分配为导向，参照当地银行同业市场的价格，采用具有竞争力的薪酬策略。
其次，以岗定薪、按绩取酬。
通过职位评估以中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析【文章摘要】日益复杂，变化剧烈的外部环境和金融组织内员工的更高要求，使金融组织越来越重视人力资源管理。
本文通过对中国银行与渣打银行的人力资源战略，招聘，绩效管理，激励与奖励等方面的对比分析，提出对我国商业银行人力资源管理的启示。
【关键词】中国银行；渣打银行；人力资源管理高光熙 首都经济贸易大学 北京 １０００７０现代商业MODERN BUSINESS51【参考文献】１、中国银行２０１０年年报２、孙键，郭少泉，商业银行人力资源管理［Ｍ］．经济管理出版社， ２００５年．３、姚鹏；我国国有商业银行人力资源管理的现状及对策分析［Ｊ］；商业文化（学术版）；２０１０（１）４、丰琳；渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示［Ｊ］；金融理论与实践；２００６（１０）５、渣打银行官方网站：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｓｔａｎｄａｒｄｃｈａｒｔｅｒｅｄ．ｃｏｍ．ｃｎ６、中国银行官方网站：ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｂｏｃ．ｃｎ／７、渣打银行２０１０年年报及市场薪酬调查数据，确定各职位的薪酬等级。
此外，实施“全面激励”，采用货币收入，非货币收入，物质奖励，非物质奖励等多种形式进行激励，提高激励的有效性。
渣打银行的薪酬政策旨在：为整个集团以绩效为导向的文化提供支持，确保个人奖励和激励与个人的绩效和行为、他们工作所在或负责的运营和职能部门的情况、整个集团和股东的利益直接相关。
这项政策使集团能够吸引和留住最优秀的管理人才。
除此以外，无论地理位置、业务或资历如何，集团均采用相似的奖励措施。
例如，员工的基本工资与执行主管的基本工资，按照相似的方式确定。
集团的策略确保目标总体薪酬以个人受雇市场中的相关情况为基准设定。
表现优异的个人和业务绩效的潜在总体薪酬，设定在上四分之一区间或更高。
（五）学习与发展中国银行非常重视对经营管理人才，专业技术人才，国际化人才和后备人才的培养，２０１０年共举办各类培训班５７４１５期，培训员工２００３４５人次。
中国银行还与国内外许多知名大学联合办学，如清华大学，北京大学，美国伊利诺斯大学，英国伦敦城市大学等。
通过各种各样的培训，提高员工的整体素质与专业技术与管理水平，从而满足该银行发展的需要。
渣打银行为他们的员工提供全方位的培训：包括新员工入职培训，产品培训，技能培训，在岗培训，自我学习和管理开发培训。
并且渣打银行善于开发当地人才。
２００８年，渣打银行在一些关键市场中，推出众多计划以提高学生们的银行业务和金融技能。
在中国和印度，渣打银行与大学合作设计课程，培养学生的技能，同时在集团内部提高大家对职业机遇的认识。
在卡塔尔，与劳工部合作，为高中毕业生提供培训和发展机会，在新加坡，与当地排名前三的大学合作，为大学生提供为期１２个月的培训计划。
并且实行卓越经理计划，“卓越经理计划”（ＧｒｅａｔＭａｎａｇｅｒ’ｓ Ｐｒｏｇｒａｍｍｅ） 是针对所有人力资源经理的内部人才发展计划，为调动他们团队的积极性提供工具和支持从而带动和激发员工实现不断扩展的个人目标。
四、通过对比分析对我国商业银行人力资源管理的启示（一）拓宽招聘范围，引进国际化人才随着我国商业银行不断与世界接轨，为适应国际化的发展，应当加大引进国际化人才的比例，在企业内实行国际人力资源管理。
（二）健全激励机制在原有薪酬体系的基础上，可以对一些银行的核心员工和稀缺人才给予特殊的激励如员工股权激励等。
以此提高薪酬的外部竞争力，有利于保留核心员工和重点人才。
（三）完善培训体系目前我国国有商业银行的培训多为一般化得培训，个性化的培训较少，对员工的个性需求不够重视。
并且培训内容上主要为技能方面的培训，对员工素质以及其他方面的培训较少。
因此，应当根据员工的职业发展，个人需求等提供全方位的培训。
提高培训的有效性。
（四）加强商业银行企业文化建设加强企业文化的建设，可以使员工深入了解本行的价值观、服务理念等，使团队意识深入到每位员工之中，从而使个人的发展目标和银行的发展目标相吻合，从而将自身利益与银行的利益紧密结合，在这种文化氛围下，有利于增强员工的归属感。
当然，让核心员工承担具有挑战性的工作，并最终通过赫赫战绩获得晋升机会，不断增强其成就感和满足感才会使行为科学管理理论和激励理论真正产生巨大功效。
4、建立重点培养核心员工的计划核心员工培养的渠道非常多，笔者认为比较可行的有：１）突破传统用人机制。
俗话说，心有多大，舞台就有多大。
因此，企业首先应该大胆突破传统的用人机制，为更多的员工成为核心提供舞台。
在这方面，杰克？韦尔奇用他创造的“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。
无独有偶，宝洁公司在中国招聘人才，则打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看重的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等素质。
２）建立终身培训机制。
加强对员工的教育和培训是提高人才素质、吸引人才的重要渠道。
世界上不少跨国公司都为员工再教育与能力提升提供条件与方便，如福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达１０亿美元以上；沃尔玛也把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。
更有创意的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，期望这些人能够在某年某月某日成为沃尔玛发展的中坚力量。
３）内部提升制。
内部提升制表明了企业对现有人才的看重和他们对企业所作出贡献的肯定，对于希望成长为管理人员的核心员工必然像一座航行中的灯塔，充满了人生的希望和诱惑。
英特尔２０％的空缺职位是从内部招聘来填补的；沃尔玛推行的也是尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员，期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。
总之，现代企业要想不断提升核心竞争力，就必须充分重视核心人力资源离职管理工作，尤其要注重从战略高度处理处理核心人力资源离职管理关系，并将被动的离职管理变为主动的离职防范，从而起到稳定企业核心员工队伍的关键作用。
【参考文献】１、兰德尔·Ｅ·斯特劳斯《微软之路》［Ｍ］．海南出版社．２００５．２、罗百辉：离职管理：重在表达一份感情［Ｚ］，江西人才招聘网，２００８－９－１４３、佚名：员工离职的关键因素有哪些［Ｚ］，中国人力资源调研网，２００８－４－９４、李大千：如何留住企业的核心员工［Ｚ］，中国营销传播网，２００４－１０－２２５、葛文雷：员工主动离职管理：从专用性投资视角的研究［Ｊ］，中国人力资源开发，２００６．９６、胡艳辉：核心员工离职原因及防范分析［Ｊ］，中国市场·学术论丛，２００７．８７、张蕾、何俊德．核心员工创造核心能力［Ｊ］．中国人力资源开发，２００１，（３）：５０－５０８、余仕强．优秀的人才是免费的［Ｍ］．北京：北京邮电人学出版社，２００６》接５２页。