领导力研究报告
福耀玻璃曹德旺领导力分析报告
企业家领导力案例研究分析——曹德旺一、曹德旺介绍曹德旺被誉为中国玻璃大王、中国首善。
（一）早年经历1964年，曹德旺出生于上海。
由于时局动荡，九岁时被取名“德旺”并开始上学，14岁因调皮辍学。
他修过自修车，卖过烟丝，拉过板车，贩过水果，尝遍底层社会生活的艰辛。
1976年，在玻璃厂当采购员。
（二）创业经历1983年，德旺承包福清市玻璃厂——福耀玻璃有限公司的前身。
此工厂已经历多年持续亏损；1985年，将主业迅速转向汽车玻璃，彻底改变中国汽车玻璃百分百依靠进口的历史；1987年，福耀玻璃有限公司正式成立，此举改变了中国汽车玻璃行业的发展历程；1993年，福耀玻璃登录国内a股，改变了世界对中国汽车玻璃市场的认识；此外，福耀玻璃是中国第一家引入独立董事的企业。
2009年，曹德旺在全球43个国家中脱颖而出，荣获安永全球企业家2009大奖，成为该奖设立以来首个华人得主，16年，普德旺荣获金凤凰奖，评委会称具改变了世界汽车玻璃行业的格局。
（三）社会活动据胡润慈善榜统计，从1983年第一次捐款，曹德旺累计个人捐款已达110亿元。
捐助范围涉及社会各方各面。
连续多次获得中国慈善奖，被社会各界称为中国首善。
二、反倾销案时间：2001年2月-2004年10月对象：美国、加拿大地位：中国加入世贸以来第一起成功的反倾销诉讼案例。
事件发展：2001年9月，美国PPG公司和LAMIVER等三家公司联合发起对福耀玻璃的倾销诉讼。
在得知美方的起诉意愿后，曹德旺立刻召集公司集团管理层开会探讨应对方案，最后决定应诉，并起诉美国商务部。
此外一同成立福耀反倾销小组，曹德旺亲自任组长，曹德旺长子曹晖担任副组长。
曹德旺的律师团队发现，美国PPG公司的玻璃也是先从美国加工再运到加拿大，和福耀都是出口商，地位相同，没有权力在加拿大申请倾销诉讼。
仅此一项，加拿大判断PPG不具备起诉资格。
此外，福耀开始对美国本土的汽车玻璃厂商给予订单支持；购买设备，外包福耀在美国的工厂等。
企业领导人员能力培训班研学报告
企业领导人员能力培训班研学报告摘要：本次研学报告旨在总结和评估企业领导人员能力培训班的学习成果和效果。
通过参观、讲座、案例分析等形式，我们深入了解了领导力、团队管理、战略规划等方面的知识和技能。
同时，我们还进行了实践演练和团队合作活动，提升了自身的领导能力和团队协作能力。
本报告将从学习内容、学习方法、学习收获等方面进行总结和展望。
关键词：企业领导人员、能力培训班、学习成果、效果评估一、引言企业领导人员是企业发展的核心驱动力。
为了提升企业领导人员的能力和素质，我们参加了为期一个月的企业领导人员能力培训班。
通过系统的学习和实践，我们深入了解了领导力的重要性，学习了团队管理、战略规划等知识和技能。
本报告将对我们参加的能力培训班进行总结和评估，以期进一步提升自身的领导能力和管理水平。
二、学习内容1.领导力理论：我们学习了不同领导力模型和理论，如赋能型领导、情绪智力领导等。
通过案例分析和讨论，我们深入理解了领导力的内涵和作用。
2.团队管理：我们学习了团队建设、沟通协作、决策制定等团队管理的关键要素。
通过小组活动和角色扮演，我们加强了团队合作和协调能力。
3.战略规划：我们学习了战略思维和规划的方法和工具。
通过案例研究和实践演练，我们提升了战略规划和执行能力。
4.沟通与谈判：我们学习了有效沟通和谈判的技巧和策略。
通过模拟演练和案例分析，我们提高了沟通表达和谈判协商的能力。
三、学习方法1.讲座和课堂学习：我们参加了专家讲座和课堂学习，深入了解了各项知识和技能的理论基础。
2.实地参观和考察：我们参观了一些成功企业和组织，了解了他们的管理经验和成功案例。
3.案例分析和讨论：我们通过案例分析和讨论，探讨了实际问题和挑战，提升了问题解决和决策能力。
4.实践演练和团队合作：我们进行了实践演练和团队合作活动，锻炼了领导能力和团队协作能力。
四、学习收获1.提升领导能力：通过学习和实践，我们深入理解了领导力的内涵和要素，提升了自身的领导能力和影响力。
DDI领导力发展报告
中国专题
© Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ， Ｉｎｃ．，ＭＭＶＩＩＩ． 宾夕法尼亚州匹兹堡市。所有 权利均受到美国、国际和通行版权规范的保护。未经ＤＤＩ书面许可，不得全部或部分 翻印或转载。
目 录
４ 调研参与者 ５ 领导力现状
５ 业务重点 ５ 领导者评估 ６ 领导者培养 ６ 领导力发展计划评估 ７ 领导力发展方法 ８ 领导力发展计划实施 ９ 高潜质领导者 ９ 高潜质领导者遴选 ９ 高潜质人才发展计划评估 １０ 高潜质人才发展计划实施 １１ 继任规划 １２ 跨国领导者 １２ 跨国领导者遴选 １２ 对跨国领导者的支持 １３ 总结与建议
领导者对于高潜质人才发展计划实施情况的评价制定继任计划的普及情况0204060801006568698075736970645758807364进行正式评估清楚传达重要性与绩效管理相一致主管让我感受到自己与组织紧密相关主管致力于对我的培养我得到了足够的绩效反馈拟定了具体的书面发展计划同意或完全同意的比例领导者中国全球10203040506070最高级主管ceocfocoo跨部门主管部门职能或项目主管基层职能主管如团队领导普通员工专业人员一线员工hr人士中国全球hr人士领导者中国专题跨国领导者跨国领导者指从事的项目任务或所在业务单位需要与跨国员工进行大量合作的领导者
最新全球领导力展望和本篇报告除探讨了领导力现状之外，还 针对几项问题提供了解决思路。在培养未来领导者方面，哪些 办法行之有效？哪些办法不起作用？企业如何管理储备干部培 养工作，如何进行继任规划？经理人在出任全球性领导职务之 前，是否得到了充分指导？
此调研可谓恰逢其时：随着企业在全球扩张，工作节奏逐渐加 快，领导力变得日益复杂，领导者的责任要求也日渐明晰。培 养一流的领导者对于企业的成功而言空前重要。在此次研究 中，全球各地的高层管理人士都将培养或善用人才列为工作的 重中之重。
企业员工对领导力的评价调查报告
企业员工对领导力的评价调查报告背景介绍：领导力在企业中具有重要的作用，它是推动组织发展和员工成长的关键因素。
为了了解企业员工对领导力的评价情况，本报告通过对一家中型企业的员工进行匿名问卷调查，对领导力进行评估和分析。
调查方法：本次调查采用了量化研究方法，通过自行设计的问卷进行调查。
员工被要求对领导力的各个方面进行评分，其中包括沟通能力、决策能力、激励能力、团队建设能力和道德品质。
问卷共分为五个维度，每个维度包含的问题从不同角度对领导力进行评价。
调查时间为两周。
调查结果：根据536名员工的有效问卷数据，对领导力各个方面进行了评估和分析，结果如下：1. 沟通能力：员工对领导的沟通能力整体评价较高。
75%的员工认为领导具有清晰的表达能力，容易理解其意图，而只有5%的员工认为领导在沟通中存在问题。
然而，一些员工指出领导在倾听和反馈方面还有待提升。
2. 决策能力：领导的决策能力也获得了大部分员工的认可，其中有60%的员工对领导的决策能力给予了较高评分。
然而，部分员工认为领导在决策过程中缺乏透明度，希望能更多地参与决策。
3. 激励能力：领导的激励能力在整体上受到员工的肯定，70%的员工认为领导能够激励团队充分发挥其潜力。
然而，也有员工对领导的激励手段提出质疑，认为其过于强调绩效而忽视员工的个人需求。
4. 团队建设能力：绝大部分员工对领导的团队建设能力表示肯定，认为领导能够鼓励团队成员间的合作和互助。
然而，个别员工提到领导在团队管理中存在偏袒或者不公平的现象，希望领导能够更加公正地对待团队成员。
5. 道德品质：员工对领导的道德品质普遍持正面评价，超过80%的员工认为领导具有诚信和责任心。
在员工眼中，道德品质是领导身上最为重要的品质之一。
结论与建议：综合以上结果，可以看出员工对领导力的整体评价较高。
然而，仍有一些问题需要领导关注和改进。
首先，领导应更加注重倾听员工的声音，提供更多的反馈机制，增强沟通效果。
其次，领导应提供更多的决策解释和透明度，增强员工对决策的理解和参与感。
大学生领导力素质实证研究
二 、 学 生 领 导 力素 质 基 本 现 状 大
调查 显 示 ． 过半 的被 调查 者担 任 过班 干部 或 社 团
干 部 ．只 有 ４ ．％的被 调查 者 没有 当过 干部 的经 历 。 ４１
一
质 ． 仅 是 大 学 生 自身 综 合 素 质提 高 的要 求 ， 是 国 不 更 家 和社 会发 展 的需 要 基 于此 背 景 ， 文 从社 会 实践 能力 、 习 能力 、 本 学 解 决 问题 能力 和情绪 智 力进 行实 证研 究 ． 察 大学 生 的 考
众各 占 ０７ ． ％和 ２１ ． ％
美 国凯 洛 杉矶 基金 会所 发 表 的研究 报 告《 重新 认
识 领导 力 ： 高等 教 育 参 与社 会 变 革 》 出 ， 让 指 领导 “ 并
不 必 然是 那 些 占有 正式 职 位 的人 ． 反 ． 相 所有 人 都 是 潜 在 的领 导 者”３ 因此 ． ¨ ＿ 研究 大 学生 领导 力 的基本 素
、
数 据 与 变 量 描 述
本 次 调 查 对 象 为 某 高 校 所 有 在 校 本 科 生 ． 查 调
时间 为 ２１ ０ ０年 ９ １ 此 次 调 查 按 照 代 表 性 原 — １月
则 、 机 抽 样 原 则 、 层 抽 取 原 则 ， 取 分 层 抽 样 的 随 分 采 调 查 方 法 ． 各 专 业 间进 行 随机 抽 样 最 终 抽 样 个 在
学校 的客 观环境有关 ． 大学生的个人 因素 ． 但 如性 格 、 性
别 、 无领 导经 验等 也影 响 大学 生 的领导 意识 。 有
从 数 据 的 分析 来 看 ．有 超过 ７ ％的被 调 查 者 都 ０
愿 意 担 任班 级 或 社 团 干部 或 是 活 动 的组 织 者 ．只有 １ ．％的被 调查 者 表示 不太 愿 意或不 愿 意 这 说 明大 １ ２ 学 生 的领 导意 识还 是 比较 强烈 的 。从 中也不 难 看 出 ，
领导力模型(leadership_model)研究进展
领导力模型（leadership model）研究进展在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。
顾问对企业进行咨询的过程中，发现许多企业没有系统的领导力评价体系，经常出现将不胜任的员工提拔到领导岗位，其结果往往是灾难性的，无论对企业而言还是对个人而言，对企业来说，将不胜任的员工放在领导岗位上，结果往往是导致士气低落，经营业绩大幅下降，对领导者个人而言，被提拔到领导岗位上，意味着一种彻底的职业转变，据国际知名的领导力测评及训练DDI公司的研究报告，无论是基层领导者（first-line or mid-level team leaders focus on day-to-day tactical accomplishments）或是中层领导者（functional or business unit heads, in charge of a department or geographical area）还是高层领导者（senior executives,these leaders drive execution and carry a great deal of both responsibility and visibility）有59%的领导者认为被提拔到领导岗位给他们的生活带来了极度的挑战，这种挑战的失败，对个人的性格、职业发展以及社交带来的将是不可弥补的永久性创伤。
企业对领导力的培养与训练是科学与艺术想结合的过程，没有科学的指导，企业对领导力的管理必然就会陷入经验主义，从理论上看，国外对领导力模型（leadership model）进行了很多研究，从工业化时代到后工业化时代，形成了很多学说，给西方企业在领导培养、选拔任用实践提供了有力的支撑。
领导力研究开题报告
领导力研究开题报告领导力研究开题报告一、研究背景领导力作为管理学领域的重要研究课题，一直以来备受关注。
随着社会的不断发展和变革，领导力的概念和理论也在不断演进。
然而，目前对于领导力的定义和内涵仍存在一定的争议，且在实践中的应用也面临着一些挑战。
因此，本研究旨在深入探讨领导力的本质和特征，为领导力的研究和实践提供新的视角和方法。
二、研究目的本研究的目的是通过对领导力的研究，探索领导力对组织绩效和员工发展的影响，并为提高领导力的培养和发展提供参考。
具体来说，本研究将从以下几个方面进行探讨：1. 领导力的定义和内涵：通过对现有文献的综述和分析，梳理领导力的不同定义和内涵，以及其与其他相关概念的关系。
2. 领导力与组织绩效的关系：通过实证研究，探讨领导力对组织绩效的影响机制和路径，以及不同领导风格对组织绩效的差异影响。
3. 领导力与员工发展的关系：通过调查研究和案例分析，探讨领导力对员工发展的影响，包括领导力对员工工作动力、职业发展和心理健康的促进作用。
4. 领导力的培养和发展：通过对领导力培训和发展项目的评估和分析，总结有效的领导力培养策略和方法，为领导力的培养和发展提供指导和建议。
三、研究方法本研究将采用综述、实证研究、调查研究和案例分析等方法，以多角度、多层次地探讨领导力的相关问题。
具体研究方法如下：1. 综述研究：通过对相关文献的综述和分析，梳理领导力的定义和内涵，以及其与其他相关概念的关系。
2. 实证研究：通过问卷调查和统计分析，探讨领导力对组织绩效的影响机制和路径，以及不同领导风格对组织绩效的差异影响。
3. 调查研究：通过问卷调查和访谈等方法，探讨领导力对员工发展的影响，包括领导力对员工工作动力、职业发展和心理健康的促进作用。
4. 案例分析：通过对领导力培训和发展项目的评估和分析，总结有效的领导力培养策略和方法，为领导力的培养和发展提供指导和建议。
四、研究意义本研究的意义主要体现在以下几个方面：1. 理论意义：通过深入研究领导力的本质和特征，丰富和完善领导力理论体系，为领导力的研究提供新的视角和方法。
幼儿园园长领导力提升报告
幼儿园园长领导力提升报告1. 引言在当今快速变化的教育环境中，幼儿园园长的领导力对于幼儿园的发展至关重要。
作为幼儿园的领导者，园长需要具备出色的领导力，以便在日益竞争激烈的教育市场中脱颖而出。
本报告旨在探讨幼儿园园长的领导力现状，并提出相应的提升策略。
2. 幼儿园园长的角色与职责幼儿园园长是幼儿园的核心领导者，负责制定幼儿园的发展战略、管理团队、维护家长关系以及推动教育质量的提升。
园长的领导力直接影响到幼儿园的教学质量、师资队伍、家长满意度以及幼儿园的整体声誉。
3. 当前幼儿园园长的领导力现状经过调查与分析，目前我国幼儿园园长的领导力存在以下几个问题：1. 战略眼光不足：部分园长过于关注日常运营，缺乏对教育发展趋势的深入理解和长远规划。
2. 团队建设能力有待提升：园长在激发教师潜力、建立团队凝聚力和执行力方面存在一定的不足。
3. 创新能力不足：在教育创新和改革方面，部分园长显得动力不足，难以适应新时代的需求。
4. 沟通协作能力有待加强：与家长、社区以及教育部门的沟通协作不够顺畅，影响幼儿园的全面发展。
4. 幼儿园园长领导力提升策略针对上述问题，提出以下几点园长领导力提升策略：4.1 强化战略思维与规划能力园长应加强对教育发展趋势的学习和研究，提升自身的战略思维能力，定期制定和调整幼儿园的发展规划。
4.2 提升团队建设与管理能力园长应通过培训和学习，掌握团队建设与管理的方法，营造积极向上的园所文化，增强团队的凝聚力和执行力。
4.3 增强创新与改革意识园长要鼓励创新思维，定期组织教育研讨活动，引入新的教育理念和方法，推动幼儿园的教育创新和改革。
4.4 优化沟通协作机制园长需要加强与家长、社区及教育部门的沟通与协作，建立良好的合作关系，为幼儿园的发展创造有利的外部环境。
5. 实施与评估为确保领导力提升策略的有效实施，建议建立一套评估机制，包括定期的领导力培训、实践指导和效果评估。
通过持续的学习和实践，不断提升园长的领导力水平。
研究报告领导能力-领导风格
干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-领导风格前言所谓领导力就是一种特殊的人际影响力。
领导力并不是只有领导者才有，我们每个人身上都具备一种影响他人的能力。
每一天，我们都在影响着别人，同时也在接受着别人的影响。
因此，在组织中，领导者和成员共同推动着团队，向着既定的目标前进，构成了一个有机的系统。
而每个人都具有潜在的和现实的领导力。
潜在的领导力就是身上所具备的未完全表现出的潜力，而现实的领导力是真实的在组织中表现出来的影响力。
在整个系统内部，有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术、员工的主观能动性、领导者和员工之间的相互互动以及组织目标的制定及实现的过程，这是一个非常复杂的系统。
课程分为五大模块：第一，什么是领导风格，领导风格分为哪些类；第二，认识自己属于哪一种人格特质和领导风格，如何提升自己的风格魅力；第三，我们如何与不同风格的个体、团队一起共事，更好地实现团队的目标。
第一章领导风格分类本章概述领导风格和管理绩效之间有何种关系？要弄清这个问题，首先要了解影响个人绩效的因素主要有哪些。
在平常的生活和工作中，有的人认为心态对自己的影响比较大，有的人认为是工作能力，还有的人认为是团队的氛围和团队之间的沟通。
实际上，这些都在影响我们的个人绩效。
影响个人绩效的外部因素包括环境、机遇、奖惩；而很大程度上影响个人绩效的是来自内部因素，包括知识、技能、情商和心态。
领导风格实际上是内部因素，即人格特质体现出来的管理风格。
第一节什么是领导风格管理行为是作为一种工作情境下的特殊行为，会受到人格特质的很大影响。
在相同的工作情境下，不同的同事、领导，由于具备不同的人格特质表现出完全不同的管理行为。
这就是个体特质在工作中形成的自己的管理风格。
美国心理学家雷蒙德·卡特尔，在1965年提出了对人格的定义，他认为人格是一种倾向，可以预测一个人在给定环境中的行为，是个体的、外显的和内引的行为联系在一起的。
研究表明，每个人的人格很大程度上会影响到其职业选择、工作满意度、压力感、领导行为以及工作绩效的某些方面。
领导力预测系列之潜能报告
潜力
领导力优势及胜任力
本报告属于： John Doe 身份代号: HC560419 日期： 2017-1-05
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领导力预测系列之潜能报告
简介
领导力预测系列之潜能报告描述了你作为经理和高级管理人员所具有的优势和发展需要。本报告基于Hogan性格调查问卷（HPI ），在七个维度上展开。每个维度对应领导力绩效的不同组成因子。领导力关系到创建和维系一个高绩效团队，并使团队成员将 团队目标置于个人目标之上。
第三页对HPI的维度作出了定义；在此重申，本报告将在此七个维度上展开。 第四页上描绘了你的HPI概况图。接下来的报告详细描述了你在每个HPI维度上的得分所具有的行为和领导力意义。报告的最后部 分针对你的能力项给出了发展建议。这些信息将有助于你的职业发展。
背景
阅读本报告时需注意以下几点：首先，得分无所谓好坏。尽管某些分数对一些能力项具有更为重要的意义，但无论是高分还是低 分，都有各自的正反两面的影响。因此，应当根据你自身的职业抱负和目标对得分进行阐释，而不是单纯以分数论事。 第二，你可以改变你的典型行为，但改变取决于三个方面：第一，你需要知道自己想改变什么；第二，你必须下定决心改变；第 三，你需要知道如何改变。本报告的内容对进行改变和实现个人发展具有重要意义。 第三，本报告中所呈现的结果是基于过去20年中对在职人员及领导者所进行的领导力研究。本报告中所涉及 的各项应用是针对专业人才及领导者而设计的。 最后，如上所述，领导力最重要的特征是建立和维持一支高绩效团队。本报告的多个部分都是有关于你在这方面的潜能的。
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领导力预测系列之潜能报告
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5位高管，联系数量10条， 60%不通畅，40%无法联系
工作团队
个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的
未认同的团队和个人目标 个人与集体绩效不挂钩 个体之间不能有效协同配合 相互补充的技能
团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的
2010-9-4
17
整体 现状与问题
个体 行为特征
建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程
业绩评价 行动计划 角色分类 定义角色和职责
决定责任制还 是自制的团队
演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况
改进流程 评估团队
团队形成
团队训练
及时培训
确定方向
团队终止
回顾和学习 重新指派团队 成员 庆贺成功 对照目标衡量成就 招集关键的人 定义目标和范围 识别技能
2010-9-4
20
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
管理者组织技能模型
组织结构中不同阶层，都需要3种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 所有的高级领导都不缺乏技术技能， 但概念技能和人际技能却是极待改 善。 对部分中层管理者而言，人际技能 的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 2010-9-4 21
1
1
2010-9-4
任务导向
9
18
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
通过领导成员关系、 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别高层领导位置
领导成员关系
GOOD 良好 HIGH 高 LOW 低 HIGH 高
POOR 不好 LOW 低
任务结构 地位权利
S
Ⅰ
非常满意
W
Ⅱ
S
Ⅲ
W
Ⅳ
S
Ⅴ
W
Ⅵ
S
Ⅶ
W
Ⅷ
领导形势种类
本次共对4名高级管理人员领导力进行测评分析； 高级管理人员的平均得分按下属评价占40%权重、同僚评价占60%权重计算；
测评分值说明：
5分 4分 3分 2分 1分 0分 优秀 较优秀 一般 较差 差 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 这类员工能部分完成其工作，经常落后 这类员工经常不能完成任务 不适用/未观察
2010-9-4
7
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
高效团队建设原则
序号 特征 开诚布公 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 ？ ？ ？ 表现与定义 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 ？ 现状
圈出所选数值 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15
整体 现状与问题
时间/ 时间/努力
转变期 顺从期 缺乏激动人 心的共同愿 景和目的观 念 信任、相互 尊重和开放 的沟通都开 始褪减 工作的程序 开始变得低 效 团队的思想 和变化被限 制在现有的 参照标准范 围内
共同的愿景和目的观念是被 分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整 个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并 且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情
？
7
清晰的目标
确定并把握核心的任务和目标 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估
？
8
分享成果
？
9
外部支持
目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法
？
2010-9-4
9
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
磨合
规范期 共同的愿景、目的和目标 开始产生 沟通较开放，团队成员敢 于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 共同工作的各种方式被测 试和使用 特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较 低水平 总结经验的能力较低 执行期 明确了一个共同的愿景和目的 观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态 调整 高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习
工作组 组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员
有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 主管决定做什么并 且给出怎么做的结 构 主管对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理 研究所 研发项目组 高层管理团队 主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理 团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理
非常不满意
有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 ⅣⅤⅥⅦ 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 ⅠⅡⅢ
2010-9-4
整体 领导 形势
分管 领导 形势
19
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
从管理者素质分析高层领导团队
领导力研究报告
1
2010-9-4
团队合作与野雁飞行的启示
成群飞行的野雁比单飞的野雁 成群飞行的野雁比单飞的野雁 单飞 增加70%的空中浮力 的空中浮力 增加 亦即可延长70%的续航力 亦即可延长 的 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁
2
2010-9-4
团队发布
确定团队 运作指南
团队发现
确立团队要求
核心组
2010-9-4
3
高层领导团队评估
阶段三 阶段二 阶段一 执行 规范 形成 磨合 顺从 转变 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 我们需要做什么
什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地
什么将对于达到目的地有帮助? 什么将对于达到目的地有帮助
2010-9-4
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
转变 顺从
规范 形成
形成期 团队缺乏共同的愿 景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任 水平较低 团队领导被视为计 划和决策制定者 团队缺乏共同工作 所需的正式模式 团队成员对其他成 员特有的智慧和智 能一无所知 团队缺乏灵活性和 适应性 关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 聚焦在个人和 小组的需求 磨合期() 磨合期
2010-9-4
5
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现
2010-9-4
6
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
高效领导团队特征
清晰的 目标
相关 的技能 应变 技能
一致的 承诺
相互 的信任 恰当的 领导
良好的 沟通
内部 支持 外部 支持
蓝色字体表示：高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示：高层领导团队目前表现较好的部分
2010-9-4
22
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
领导力问题： 领导力问题：新的团队领导者
根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。
个体 行为特征
改善建议
高层领导风格与集体满意度
9
相对满意
非常满意
关 系 导 向
不满意
高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜样”
非常不满意
1 1
2010-9-4
任务导向
9
16
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间
0 1 4
2
3
工作群体
2010-9-4
8
高效团队建设原则
整体 现状与问题
个体 行为特征
改善建议
序号
特征
表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍
现状
5
恰当的领导
？
6
有效的结构
不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队
整体 现状与问题
个体 行为特征