如何理解绩效管理
对绩效管理的认识和理解
对绩效管理的认识和理解
绩效管理是企业中非常重要的一个环节。
它是一个综合性的管理过程，旨在通过制定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和开展改进等手段，来确保企业的各项工作能够有效地达成目标，可以说是企业管理的重要一环。
绩效管理的核心是目标制定。
目标制定是绩效管理的关键要素，也是企业发展的基础。
在制定目标时，需要充分考虑公司的整体战略、市场环境、资源分配、员工能力、客户需求等因素，确保目标的合理性和可实现性。
绩效管理需要科学的考核方式。
考核方式对于绩效管理的实施至关重要。
科学的考核方式能够使得绩效管理更加公正、客观。
在考核时，需要考虑员工的工作量、工作质量、工作效率等多个方面，避免单一指标的考核方式。
绩效管理需要提供合理的反馈。
反馈是绩效管理的一个重要环节，反馈不仅能够让员工知道自己的工作表现，同时也能够让员工更好的调整自己的工作方式，不断提高自己的工作能力。
绩效管理需要不断完善。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断的调整和改进。
随着企业内部和外部环境的变化，绩效管理需要不断地适应变化，提升自己的管理水平，不断提高效益。
绩效管理是企业管理的重要一环，它需要制定合理的目标、科学的考核方式、合理的反馈和不断完善的过程。
只有通过这些手段，才能够有效地提高企业的绩效，实现企业的发展目标。
绩效管理的理解
绩效管理的理解绩效管理是指企业通过对员工工作表现的评估和反馈，以及对员工表现进行奖励和激励的一种管理方法。
它旨在提高员工的工作效率和工作质量，进而促进企业的发展和竞争力的提升。
绩效管理的目标是明确和达成企业的战略目标。
通过设定明确的绩效目标和标准，可以使员工清楚地知道自己的工作任务和要求，从而更加专注和有针对性地进行工作。
同时，绩效管理也可以帮助企业识别和培养高绩效员工，提升整体团队的工作能力。
绩效管理的过程包括设定绩效目标、评估绩效、反馈和奖励。
首先，企业需要明确制定绩效目标，确保其与企业的战略目标一致。
绩效目标应该具体、可衡量和可达成，以便于员工理解和实施。
其次，通过评估员工的绩效表现，可以客观地了解员工的工作情况和能力水平。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估结果可以作为反馈的依据，帮助员工了解自己的优势和不足之处，从而有针对性地改进和提升。
最后，对于表现优秀的员工，企业可以给予适当的奖励和激励，以保持员工的积极性和激励。
绩效管理的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助企业提高员工的工作效率和工作质量。
通过设定明确的绩效目标，员工可以清楚地知道自己的工作任务和要求，从而更加专注和有针对性地进行工作。
其次，绩效管理可以帮助企业识别和培养高绩效员工。
通过评估员工的绩效表现，可以客观地了解员工的工作情况和能力水平，从而有针对性地进行培养和提升。
最后，绩效管理可以帮助企业提升竞争力。
通过奖励和激励优秀员工，可以保持员工的积极性和激情，进而提升整体团队的工作能力和竞争力。
然而，绩效管理也存在一些挑战和注意事项。
首先，绩效目标的设定需要具备可衡量性和可达成性。
如果目标过于模糊或者无法衡量，会导致员工无法准确理解和实施。
其次，评估过程需要客观公正，并且评估结果需要及时和准确地反馈给员工。
如果评估不公正或者反馈不及时，会导致员工对绩效管理失去信心，甚至产生负面情绪。
最后，奖励和激励措施需要公平合理。
对绩效管理的认识和理解
对绩效管理的认识和理解
绩效管理是一种关于组织成员的行为和结果的系统性管理过程，它旨在实现组织设定的目标。
绩效管理的核心是为员工制定明确的工作目标，通过目标考核人的绩效表现，根据表现给予奖惩。
它是一种多方面的管理过程，包括设定工作目标、考核和激励等。
绩效管理包括设定目标、量化目标、定期考核、激励和指导等等。
设定目标是指为员工制定可实现的具体工作目标，以便考核表现。
量化目标是将定性的工作目标变成定量的，以便考核员工是否达到目标。
定期考核是即时地评估员工表现，以便及时调整既定计划，完善工作程序，提高员工绩效。
激励和指导是为员工提供进取心、勤奋好学、拼搏激励和指导，使其能够清楚地知道自己的目标，明确自己的任务，使其能够获得高绩效达到设定的目标。
绩效管理的实施可以提高公司效率和绩效，增强集体凝聚力，增进员工和组织之间的信任，进而激发员工工作激情，提升组织竞争力。
另外，绩效管理还可以为公司的人力资源规划提供参考，发现组织中的潜力和盲点，从而更好地利用人力资源，提升整个组织的绩效。
综上所述，绩效管理是一种重要的管理工具，可以帮助组织实现其设定的目标，有效地利用组织的人力资源，激发员工的活力和积极性，增强组织竞争力。
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绩效管理就是指制定员工的绩效目标吗
绩效管理就是指制定员工的绩效目标吗
绩效管理是组织通过特定的方法和工具来评估员工的表现、提高员工绩效、并
与组织目标对齐的过程。
尽管制定员工的绩效目标是绩效管理的重要部分，但绩效管理涵盖的范围远不止于此。
1. 绩效管理的含义
绩效管理是一个全面的、连续的流程，在这个过程中组织与员工之间进行沟通、设定目标、评估表现、提供反馈、培训发展，并做出奖惩决策。
绩效管理的目的是提升员工的表现与工作质量，以达成组织的绩效目标。
2. 制定员工的绩效目标
制定员工的绩效目标是绩效管理的重要组成部分。
员工的绩效目标应该明确、
具体、可衡量且与组织目标保持一致。
设定合适的目标不仅可以激励员工努力工作，还可以帮助员工清晰地知道自己的工作重点和职责。
3. 绩效管理的其他方面
除了制定员工的绩效目标，绩效管理还包括以下几个方面：
•绩效评估：定期对员工的表现和工作进行评估，以检验员工的工作表现是否符合要求，并为员工提供发展反馈。
•绩效反馈：及时向员工提供关于他们工作表现的信息，帮助他们了解自己的优势和改进的地方。
•绩效奖惩：根据绩效评估的结果对员工进行奖励或惩罚，以促进员工提升绩效。
•绩效培训：根据员工的绩效情况，提供相关的培训和发展机会，帮助员工提升绩效水平。
4. 结语
综上所述，绩效管理不仅仅是指制定员工的绩效目标，更是一个全面的管理过程，涵盖了目标设定、评估、反馈、奖惩和培训等多个方面。
通过有效的绩效管理，组织可以激励员工、提高绩效，实现组织的长期目标。
以上是关于绩效管理的简要介绍，该管理方法能够帮助组织和员工实现共同的
成功目标。
绩效管理存在的问题
绩效管理存在的问题一、绩效管理的定义及意义绩效管理是指企业或组织对员工进行目标设定、绩效评估、反馈和奖惩等一系列管理活动的过程。
它旨在提高员工的工作效率、工作质量和工作满意度，从而促进企业或组织的发展。
二、绩效管理存在的问题1.目标制定不清晰许多企业或组织在制定员工目标时缺乏明确性，导致员工不知道自己应该做什么，也不知道如何去做。
这样会使得员工无法正确地理解自己的任务，从而影响到他们的表现。
2.评估标准不公正在评估员工表现时，许多企业或组织缺乏公正性，导致评估结果存在偏见。
这样会使得员工感到不公平，从而降低他们的积极性和动力。
3.反馈机制不健全许多企业或组织在对员工进行反馈时缺乏及时性和针对性，导致反馈效果不佳。
这样会使得员工无法了解自己哪些方面需要改进，从而无法提高自己的表现。
4.奖惩机制不合理在奖惩员工时，许多企业或组织缺乏公正性和透明度，导致奖惩结果存在偏见。
这样会使得员工感到不公平，从而降低他们的积极性和动力。
5.管理者缺乏专业性在进行绩效管理时，许多企业或组织的管理者缺乏专业性，导致无法正确地进行目标设定、评估、反馈和奖惩等活动。
这样会使得绩效管理的效果不佳，从而影响到企业或组织的发展。
三、解决绩效管理存在的问题的建议1.目标制定要具体明确企业或组织在制定员工目标时要具体明确，让员工知道自己应该做什么，如何去做。
这样可以提高员工对任务的理解和执行能力。
2.评估标准要公正透明企业或组织在评估员工表现时要公正透明，避免出现偏见。
可以采用多种方法来评估员工表现，如360度评估、自我评估等。
3.反馈机制要及时针对性强企业或组织在对员工进行反馈时要及时针对性强，让员工了解自己哪些方面需要改进。
可以采用多种方法来进行反馈，如面谈、电子邮件等。
4.奖惩机制要公正透明企业或组织在奖惩员工时要公正透明，避免出现偏见。
可以制定一系列的奖励和惩罚措施，并且在制定时要考虑到员工的实际情况。
5.提高管理者的专业性企业或组织要提高管理者的专业性，让他们掌握正确的目标设定、评估、反馈和奖惩等技能。
绩效管理的重要作用及含义
绩效管理的重要作用及含义绩效管理是一种管理方式，旨在通过设定明确的目标、评估员工绩效和提供反馈，以激励和促进员工的持续改进和发展。
它在组织中起着重要的作用，可以帮助组织实现战略目标、提高员工的工作表现和满意度，并提供了一种有效的激励措施，以推动员工个人成长和组织整体发展。
1.目标导向：绩效管理通过设定明确的目标，帮助员工明确他们在工作中需要达到的标准。
这有助于增强员工的工作动力和专注力，使他们能够更加集中精力，完成既定目标。
2.工作评估：绩效管理可以衡量员工在工作中的表现和业绩。
通过设定具体的绩效指标和评估标准，可以客观地评估员工的工作成果和贡献。
这为组织提供了一个衡量员工价值和贡献的依据。
3.发展与改进：绩效管理不仅仅是评估员工的表现，更重要的是提供改进和发展的机会。
通过与员工进行定期的绩效评估和反馈，可以帮助他们识别自己的优势和不足，并制定相应的改进计划。
这有助于员工个人成长和发展，提高他们的工作技能和能力。
4.激励和奖励：绩效管理用于识别和奖励优秀表现的员工，通过给予他们适当的薪酬、晋升或其他形式的奖励，以激励员工为组织做出更多贡献。
这有助于建立公平的激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
5.组织改进和发展：通过对员工绩效的管理和评估，可以帮助组织发现和解决问题，改善工作流程和组织效能。
绩效评估结果和反馈可以提供重要的信息，帮助组织发现存在的问题，并采取适当的措施进行改进和发展。
1.目标设定：绩效管理通过设定明确的目标，帮助员工明确工作重点和期望，在工作中更加专注和有动力。
2.反馈与评估：绩效管理提供定期的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现和存在的问题，为自己的改进提供方向和指导。
3.发展与培训：绩效管理提供了一个促进员工发展和成长的机会。
通过评估和反馈，可以识别出员工的培训需求，并提供相应的培训和发展计划。
4.激励和奖励：绩效管理目的在于激励员工，通过奖励和激励机制，提高员工的工作动力和积极性。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
什么是绩效与绩效管理
什么是绩效与绩效管理理解绩效管理的运作原理，首先要理解什么是绩效？我们一直都在谈绩效这个话题，但是对于什么是绩效？我们要考核的到底是什么，恐怕很多人并不十分清楚，甚至有很多误区认识，导致企业的绩效管理实践浮于表面、流于形式。
同样地，对于什么是绩效管理，人们的认识也并不十分统一，甚至有很大分歧。
如何理解绩效管理的流程和逻辑关系，对于推动绩效管理的深入实施作用至关重大。
下面我们就对“什么是绩效”以及“什么是绩效管理”进行阐述，帮助读者建立正确的绩效理念，掌握系统化的绩效管理流程。
什么是绩效首先，我们必须非常明确一个基本观点：绩效和目标紧密关联，绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起。
绩效管理到底管什么？是员工的行为、态度、日常出勤、行为规范？是经理对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。
如果没有弄清楚这个基本问题，绩效管理将无法为企业带来价值。
某制造企业A，到年底了，企业一把手开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。
年初的时候企业一把手曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。
现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？思来想去，企业一把手还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则停发人事部所有员工的年终奖。
在企业一把手的强压之下，人事部群策群力、发愤图强，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。
方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。
为了保证程序的公平，还设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。
绩效管理的基本概念
绩效管理的基本概念绩效管理是指组织或企业通过对员工的工作绩效进行评估、监控和激励，以实现组织目标的管理过程。
它是一个全面的管理系统，旨在使组织、员工和业务能够实现最佳绩效，营造积极的工作氛围，促进个人成长和组织发展。
在绩效管理中，管理者通过设定明确的目标、制定合理的绩效标准、持续跟踪绩效表现、提供及时反馈和适当激励等手段，引导员工实现工作目标，提高工作效率和质量。
绩效管理的基本概念包括目标设定、绩效评估、反馈和激励。
目标设定是绩效管理的首要环节。
清晰的目标可以帮助员工明确工作任务和期望的结果，并为绩效评估提供依据。
目标设定应该具备可量化、可操作和可达成的特征，以便于衡量和监控绩效。
绩效评估是指对员工绩效进行客观测量和评估的过程。
评估可以采用多种方法，包括定性评估和定量评估等。
定性评估通常通过主管的观察和判断来评估员工的绩效，而定量评估则通过数据和指标的分析来评估员工的绩效。
反馈是指将绩效评估结果与员工进行沟通和交流的过程。
通过给予员工及时的反馈和建议，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现不足之处，并提供改进的机会。
反馈应该具备针对性、公正和可理解的特点，以便于员工理解自己的绩效情况，从而调整和改进行为。
激励是指根据员工的绩效表现，通过奖励、晋升、培训等手段，激发员工的积极性和动力。
激励应该具备公正、合理和可操作的特点，以便于员工感受到公平和公正的待遇，从而更加投入工作和提高绩效。
绩效管理的目的是为了优化组织绩效和员工绩效，进而实现组织的战略目标。
通过绩效管理，组织可以对员工的工作绩效进行有效评估和监控，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
同时，绩效管理还可以帮助组织识别和激发高绩效员工的潜力，提供个人发展的机会和挑战，从而增强员工的归属感和忠诚度。
在实施绩效管理时，组织应该注重以下几个方面：首先，明确绩效管理的目标和重要性，将其纳入组织长期发展的战略规划当中。
只有将绩效管理作为一项重要的管理活动，并与组织目标相一致，才能确保其有效实施。
绩效管理的定义
绩效管理的定义绩效管理是一个涵盖了许多不同方面的概念，在不同的领域和组织中被理解和应用。
一般来说，绩效管理是一个人力资源管理（HRM）的过程，旨在制定目标、评估绩效、提高表现和激励员工。
它是一个战略性的、系统性的管理方法，用于评估团队与个体的绩效和成就。
绩效管理涵盖了很多方面，例如目标设定、评估和反馈、激励和奖励、培训和发展、员工参与和沟通等。
其主要目标是提高企业的绩效和竞争力，同时改善员工表现和满意度。
绩效管理的实践绩效管理是组织管理的基本要素之一，它可以提高员工的表现和业绩，优化员工的工作流程和部门的效率。
在实践中，绩效管理通常包括以下步骤：目标设定绩效管理的第一步是设定目标，通常是基于组织的战略目标来制定。
这些目标应该既可实现，也具有挑战性，以激发员工的热情和努力。
目标的设计需要考虑一系列因素，例如员工的能力、机会和挑战，以及团队和组织的目标和策略。
评估和反馈绩效管理的核心是对员工表现的评估。
组织可以采用不同的评估方法，例如360度评估、自我评估、上级评估和同事评估。
评估结果通常用来评估员工的贡献和表现，并提供反馈和建议，以改进员工的表现和职业发展。
激励和奖励绩效管理可以帮助组织提供有吸引力的激励和奖励，以激发员工的动力和团队合作。
一些公司采用的激励和奖励方法包括工资调整、奖金、股票期权、福利和晋升机会等。
培训和发展绩效管理也可以作为一个员工培训和发展的工具，以帮助员工增强技能和知识，提高绩效水平和职业发展。
通过定期的员工培训和发展计划，组织可以提高员工的技术和管理能力，并支持员工进行职业发展和晋升。
员工参与和沟通绩效管理需要员工参与和沟通，以实现共同的目标和目的。
员工应该在设定目标和评估绩效的过程中积极参与，并获得透明和清晰的反馈和建议，以改进表现和职业发展。
绩效管理的优势绩效管理有很多优势，可以帮助组织实现以下目标：优化员工表现和成就。
通过设定明确的目标和提供有吸引力的激励和奖励，可以激发员工的动力和努力，优化员工表现和成就。
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遇到的问题5:考评结果应该向员工当事 人公开,才能维护考评的公平合理性. 必须加强考评沟通和当事人签字. 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则: 最好的和最差的两个部分.
遇到的问题6:员工对考评不满的申诉 对任何一个员工的申诉,都必须认真对待.不 论最终的结论如何,申诉程序要公开公正. 建立申诉流程:当事人向人力资源部提交申诉 报告,人力资源部与双方进行沟通,了解实情 的前因后果,向上级提出解决办法,一般是召 开当事人的述职评审会,有评审会确定考评结 果.
科学,左脑思维,垂直思维:数学,逻辑,推理性 技术员,工程师,业务专家,习惯于对物的管理的. 右脑思维:条条大陆通罗马,善于做计划,善于预计,善于沟通
左脑思维是在一个地方打井,越深约好. 右脑思维是在多个地方打井,出水就行.
绩效管理重在管理,而不是评估.重在过程而 不是结果,重在形式而不是内容. 最终提高员工的自我管理意识,从监督性管理 转变到员工的自我管理,自愿管理.监督管理 规模小的时候可以,但规模大的时候你是没有 什么办法的,信息的真实性等. 每一个级别的职位做什么,年初都要有所规划.
通过表格进行2004年绩效规划 通过表格进行2004年绩效规划
年度绩效计划表
年度整体计划和标准确定
季度绩效指标分解表
事先想到有可能遇到的问题,进行解决 检查指标是否能够分解
年度绩效计划表
指标名称
1,年度人力资源规划的有 效性
含义和计算方 法
1)一次通过率:实 际通过/应通过 2)完成程度:实际 完成指标/预计指标 ……….
情景领导
一年以下的:手把手的去交 2-3年的时候:不用手把手,找更多的机 会和更好的发展方向. 4- 年,不但自己能够去做,而且能够 指导和带领一个队伍去完成任务了.
管理是一种领导实践
管理和领导的关系 管理和领导就是引导,引导就是引 领别人去做本他们不愿意去做的事情.
高尔文的文化,摩托罗拉
员工对话系统,亲自设计的六个题目,每个季度员工要回答一次. 1)你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功? (你的目标是否明确,你是不是把自己放在了合适的位置上,你的主管是否合 适的使用了你?只有yes \no) 2)你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式? 3)你的培训计划是否得到了有效的安排,并且按计划正在有效的实施以提高 你的工作技巧? 4)你是否有个人职业发展计划,而且该计划正在有效的实施当中. 5)过去的每三十天,你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈, 而帮助你提高业绩,获得成功? 6)你的个人发展经历,爱好,性别,宗教等是否得到公正对待,而不至于得 到你的成功.
初级员工首先要资料及时传递 告诉别人怎么用该资料 告诉别人有多少种方法使用该资料 告诉别人如何使用又如何的效果和障碍,并能够 大声宣讲培训其他部门
大家都说:你吃了吗?
很多种语气和表达方式 如何展示自己的自信 经理人的表达能力和演讲能力的重要性 信息传递的重要性 和尚念经:All money go my home .
案例分解
创新力:概念很抽象,如何考核?
确定创新力的行为表现,细划分出层级,衍生出具体的 考核指标.
诺华制药公司的核心竞争力在哪里? 肿瘤事业部如何追赶公司整体进度? 1完全按照既定规则办事无需改进 2大部分按照既定规则,少量需改进 3大部分需改进,少量按既定规则 4基本无参照规则,须借鉴企业外部的工作经验提出建议计划与 评估方法 5完全无参照规则,属专利性的发明.包括制度和技术或获得省部级以 上的奖励或社会广泛认可.
绩效管理,是人的工作难做,而不是指标的问题难做.高层有意 识,但是中层没有意识. 大脑,肚子,腿(首先中层是如何理解你的管理思想的. 管理不是科学,也不是艺术.
科学往往是放之四海而皆准. 越队演奏时指挥的作用,以及如何解决慢半拍的问题.不用说别人 也知道去做,通过表示性的提示大家也知道往哪个方向去努力. 外资企业,老板手机一关,半月都没有什么问题,企业照常运转.
小结
1)绩效管理首先有思想
重在引导而不是卡和压 一定是建立在一定文化的基础上 重在过程而不是结果
"在其位谋其政,不谋其政要你何用"山东贯鲁公司老板很有思想
2)绩效管理的技术 目标设置 过程跟进 结果评估
战略规划 职位分析 市场对手 SMART SMARTC SMARTCB 绩 效 管 理
主要责任 工作标准 任职资格
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题2:工作态度的考评不好掌握 1,接受问题时的态度 2,工作进行中的态度 3,工作结束时的态度 在办公例会中讲解如何评价员工的工作 态度.
遇到的问题3 遇到的问题3
主观评价时很差,较差等的评价,好于 面子总是高一个级别. 取消很差,承认良好极为一般的事实.
问题四:下级是否也要考核上级 逐级考核,加定期的满意度调查 像摩托罗拉那样的六个问题,有依据的 分析
管理
应该是先理后管 绩效管理—理人管事
人是不可以被管住的,你很难弄清它真正的想法. 但你可以告诉他,工作到达什么标准给予的会是什么 样的回报,有哪方面的提升,双方通过调整员工的心 态,厘清员工的思路和需求,才能实现真正的效果, 从上往下压,反而会造成反面作用.
例如:销售任务制订一定要强加和激励:首先问你个人的需求 是什么?如何达成?
关于主要职责
最关键的,最重要的 一般在六项左右 不能太多,2-8定律,20%决定企业的最 关键部分. 层次要清楚,分成三个阶段,
职位说明书
任职资格:教育程度,相关经验,能力 主要责任:责任名称,关键流程,阶段结果 责任标准:考核的方向,数量指标,质量指标
关于任职资格中能力
1,什么是能力? ----实际的能力和潜在的能力
如何进行简单的绩效考评
绩效考评的内容: 1,工作总结
不是传统的绩效考核,应该是指哪里打哪里,总结是打哪里 指哪里.缺乏对整个过程的监控,只好听最后作汇报.
2,员工自我评价 3,分类考评 4,直接上级评语考核
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题1: 见资料. 技能还是结果? 评价标准的导向性 如果不对岗位技能进行考评,不以 留住高素质人才.
各类人员层次划分
1相当于操作工 2专业和业务人员 3主管及人员 4 4部门经理及人员 总经理,高管层级别人员
2,能力如何描述? 建立公司能力模型.
1指标:出错率低于x%,完好率x% 2指标:新建议数量 3指标:计划的有效性 4指标:计划的准确性 5指标:奖励和突破数量 过程的确认和结果的明确,可以在此基础上衍生关于研发人 员的技术能力
的方式和方法, 是一个基本思路 掌握思路后完全可以变通,灵活使用.
为什么要进行绩效考评
见资料 是一套完整的管理系统
公司规模与绩效考评程度
1—20人,没有必要进行正式的绩效考评 原因:
管理者与员工,员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬,批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价
跟进计划
年度绩效计划表 季度指标分解表 月度指标分解表 指导和反馈
随时指导评估 薪酬职位调整 员工发展计划
目标设置
1,来源:
1)企业发展战略 2)职位职责和能力说明
任职资格:教育程度,相关经验,能力 主要责任:责任名称,关键流程,阶段结果 责任标准:考核的方向,数量指标,质量指标
3)市场(竞争对手的比较)30看内部,70看外部
企业文化也是可以测评的,上述的摩托 罗拉的几个问题,就是对于企业文化 "尊重员工"的很好的测评,也是对部 门主管工作的考核和评估. 摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的, 整个体系的权力,至高无上.
日本企业和美国企业的交替上升演变趋 势说明的问题. 建立以绩效管理为核心的全面资源控制 体系和业绩提升体系
人力资源部经理
人力资源规划的职责 名称:人力资源规划 流程:年初提出规划思路---指导副总具体搜集资料和撰写方
案---审阅后报总经理审批----将审批后的方案分解业务 部门并定期对执行情况进行分析.
结果:规划计划,分解业务,分析指标
有了名称过程和结果接下来的就是考核 如何考核?
从数量上找指标:简单加总起来的目标,积累的数量纸,有计量单位. 从质量上找指标:通常是以比值的同时表现,没有计量单位 先建立指标库,指标词典: 先建立指标库,指标词典: 每一个职位都有一套绩效指标词典,人手一份,说明书对应的指标. 从流程当中进行分析: 数量指标:时间,数目的完整性 质量指标:一次通过率,预测的准确率,合格率,文档的完整率,, 各部门的知晓率,员工满意度 一个岗位大概有42项指标,既可以考核过程,还可以考核结果.
20-80人,需要进行简单的绩效考评: 见资料
80人以上,需要进行系统的绩效考评: 原因: 见资料.
如何进行简单的绩效考评
简单考评的优点: 1,考评周期短(每月一次) 2,员工不以对考评要素产生质疑 3,操作简单 日事日毕日清日高
如何进行简单的绩效考评
个人体会:
1,在建立系统的考评之前,先进行数据搜集和数据统计系统 2,考评的形式比考评的内容重要 3,让员工知道公司在考评他,本身就能促进员工的工作. 4,考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依据.
权重 40%
指标来源
总裁办公会 财务统计体系
审核部门
………..
季度绩效指标分解计划表
指标名称
遇到的问题7:催缴考评表困难 逐级上报,10日前交主管经理处,有主 管经理收齐后,15日前交人力资源部. 在绩效考核制度中加以明确和约定,制 度化.
绩效目标设置的原则
1,SMART: S:具体的 M:可测量的 A:可达到的(双方同意的) R:相关的 T:时间(可追踪) C:指标可跟踪程度,费用最低 B:平衡的
例子:
SMARTC:单个指标检测 SMARTCB:指标体系,整体指标的检测 S:要有具体的事例,主要职责一定要少. 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标 抓大放小