案例-达能案例-3
娃哈哈的条件虽然苛刻，但许多经销商指出，之所以接受并不在于做娃哈哈产品更 赚钱，而是能够有保证的长期赚钱。有保证是因为娃哈哈制定了一套严格的全国统 一价差体系，能够保证各级经销商都能在价差中挣到钱。而且，娃哈哈还制定了“区 域责任制”，规定各级经销商只能在所属区域内销售。娃哈哈总部派出独立监督组 在全国各市场巡查串货4 现象，一经发现将对造成串货的经销商处以重罚，罚款多 达万元。
达能与宗庆后：婚期十年
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这也是宗庆后所一直宣扬商业哲学。许多娃哈哈经销商都认为，与竞争对手相比， 娃哈哈更讲感情。
达能集团
法国达能
法国达能公司成立于 1966 年，最初是一家名为“BSN”的玻璃制品公司。上个世纪 70 年代初，玻璃产业衰退，达能公司决定转做食品和饮料。由于缺乏相关行业经验 和生产设备，达能公司采取并购为主的战略经营手段。
2007 年 4 月 11 日，14:00 时，法国达能集团（DANONE）亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）在上海举行新闻发布会，公开回应达能并购娃哈哈事宜。
时光倒退 11 年。
1996 年，杭州娃哈哈集团与法国达能集团在中国成立合资公司。达能持股 51%，而 合资公司实际控制人与管理者则是娃哈哈集团创始人宗庆后。依靠达能注入资本， 娃哈哈迅速发展成为中国最大、全球第五大饮料生产企业。目前，娃哈哈占据近 30% 的中国瓶装水市场份额，15%的软件料市场。去年，娃哈哈合资公司销售额超过 10 亿欧元，利润达到 10.4 亿元人民币，约占法国达能集团总销售额 8%，利润的 5%‐6%。
1996 年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团、香港百富勤合资成立 五家公司。后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进当时世界先进生产 线，娃哈哈步入高速发展阶段。1998 年，娃哈哈集团饮料产量达 93 万吨，第一次 超过健力宝。2000 年，娃哈哈继续了其近乎 100％的增长率，而且形成了纯净水、 含乳饮料、碳酸饮料三大强支撑点的结构，总产量达到 224 万吨，稳坐中国食品饮 料行业第一把交椅。2002 年，娃哈哈推出童装产品，向多元化方向发展。
宗庆后的祖父曾为张作霖理财，担任过河南省代省长。1962 年，17 岁的宗庆后受 “文革”影响来到舟山马木农场，后转至绍兴茶场。直到 1978 年 12 月，宗顶替母 亲之职回到杭州，进入一家校办企业成为一名工人。1987 年，42 岁的宗庆后承包 了杭州市上城区校办企业经销部，代销汽水、棒冰及文具纸张。20 年后，宗庆后夸 父追日般的努力取得了相当大成就。甚至在其与法国达能公司的争论被公布于全体 中国人之后，宗庆后依然是许多中国人所敬重的商业人物。
与竞争对手多将促销政策和资源投向消费终端不同，娃哈哈促销政策重点针对经销 商，同时通过大量的广告、路演和买赠活动启动消费者市场，对经销商施以“推力”， 对消费者施以“拉力”。宗庆后将此总结为“以推为主，推拉结合”。仅用 3000 人 左右的销售队伍，娃哈哈驱动着一个数量在 2 万人以上的经销商群体。
良好的经营业绩与持续增长能力，本应成为达能与宗庆后“十年美满姻缘”的注解， 但光鲜表面背后，双方关系却早已破裂。娃哈哈依靠达能帮助取得成功，但达能长 期以来在合资公司的管理缺位，却让宗庆后拥有至高无上的话语权。十年合资过程 中，二者究竟怎样延续利益关系？合资公司内外究竟发生了怎么的变化？宗庆后与 达能的矛盾焦点又在哪里？
“以利为基础，以义为保障”是娃哈哈的销售人员经常向经销商们宣讲的“利义观”，
2 引自《极限娃哈哈》，《21 世纪商业评论》2005 年总第 16 期。 3 出处同上
4 由于中国市场大量依靠各级批发商销售，各级市场间商品存在一定价差，因此会形成市场间串 货现象。“串货”是破坏价差体系的罪魁祸首，目前国内许多生产商依然没有解决好这一问题。
娃哈哈集团
发展历程
1987 年，宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款成立杭州市上城区校办企业 经销部，代销汽水、棒冰及文具纸张。1988 年开始为别人加工口服液。1989 年， 正式成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思 想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。凭借“喝了娃哈哈，吃饭
宗庆后弟妹 5 人，他是老大，自小受苦，生性倔强。在娃哈哈集团，宗庆后被看作 是一个家长式管理者。娃哈哈集团采取事业部制，扁平化的机构更加突出了宗庆后 的强势地位。在娃哈哈，只有宗庆后一人是决策者，其他所有人都是执行者。这种 “什么都要管”的管理，是“一种只有宗庆后能够玩得转的方式”，有人评价说。
达能与宗庆后：婚期十年
1 本案例由长江商学院滕斌圣教授和案例中心蒋德嵩编写。本案例只用于课堂讨论，并不作为相 关公司和行业数据来源保存，也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表 相关公司观点。 本案例版权属于长江商学院，如欲获得复制许可权，请与长江商学院案例中心联系。未经长江商 学院案例中心书面允许，不得在任何时间、地点，以任何方式使用或者保存此案例的任何内容。 地址：北京东长安街 1 号东方广场东 3 座 3 层 电话：（+86）10‐8518 8858 转案例研究中心； E‐mail: casecenter@。
达能与宗庆后：婚期十年1
2007 年 6 月
“最坏的打算，就是另打个品牌，让它亏损，然后终止合同。”
2007 年 4 月 8 日星期日，17:00，娃哈哈集团董事长宗庆后做客新浪网，与网友对 话“达能 40 亿元强购娃哈哈”事件。宗庆后态度坚决，“一定要把主动权拿回来”。
“……他另起炉灶，另建品牌，扼杀合资企业原有品牌，这种态度都是不负责任的。 宗庆后先生将董事会上讨论的一些机密信息全部向媒体公开，利用公众舆论达到个 人目的，他的这种做法是不能够接受的。我们必须要采取快速的行动来解决这样的 一个问题。我们也会保留我们所有权利，来确保我们的合同在此期间能够得到按法 律得到实施和执行。”
达能在并购扩张过程中，有一套独特的成长模式。英国《经济学家》杂志对法国达 能集团的扩张战略总结为：达能的成长过程渗透了以下三个特点：一是果断地从衰 退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市 场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位 为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企 业则敞开大门、密切融合。
2006 年，娃哈哈集团实现营业收入 187 亿元，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸 饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近 100 个品 种。娃哈哈集团在全国 26 个省市建有 100 余家合资、控股、参股子公司。在除台 湾以外所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近 2 万名，总资 产达 121 亿元。
“宗氏”营销模式
1993 年前后，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一个亿。宗庆后由此决定，要在 一种新的利益分配制度上建立一个娃哈哈自己的相对封闭的经销商网络。这就是娃 哈哈集团“联销体”，它其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。
“联销体”具体操作是：每年年底，一级经销商必须将该年销售额度的 10%作为保 证金一次性达到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付不少于银行存款的利息。此后每月， 经销商进货前必须结清货款娃哈哈才予发货。
共 19人，而且他的确“什么都能管好。”娃哈哈现 任许多中层干部，都在公司呆了十多年，他们跟随娃哈哈一起成长起来，对宗庆后 都有着“一家之长”的敬畏和信任。2
宗庆后本人并不怎么看重钱物，他一家三口至今仍住在公司分配的离娃哈哈秋涛基 地不远的一套三居跃层公寓里，个人在杭州也没有添置其他房产。但他通晓如何以 利御人。他用“利益”编织了一张遍布中国的大网，这个“网”，网住了比同行拿 到更高收入的他的员工；网住了靠娃哈哈成为“东北王”、“西北王”的他的经销商； 网住了他的投资伙伴，也网住了千千万万从娃哈哈产品中得到实惠的消费者。3
第四，消费者需求不断变化，行业竞争加剧。根据国家统计局资料显示，瓶装饮用 水居各品种之首，占全国总产量的 37%；碳酸饮料占全国总产量的 31％。茶饮料是 近年发展的重点，成为第三大品种。果汁及果汁饮料市场近年发展迅速。碳酸饮料 的市场竞争加剧，可口可乐、百事可乐依然是市场的领导者。纯水饮料势头强劲， 市场领导品牌娃哈哈、乐百事、农夫山泉依然垄断着纯水市场，占据了 50%以上市 场份额。纯茶饮料市场异军突起，统一和康师傅是领导品牌。纯奶饮料市场日趋成 熟，其领导品牌包括伊利、光明等。娃哈哈在巩固其果奶市场的基础上，也全力进 攻纯奶市场。果汁饮料市场转型明朗，传统的三片罐包装果汁饮料市场不断萎缩， 以汇源、荣氏为代表的纸包装大包饮料市场份额迅速扩大，并将逐渐发展成果汁饮 料市场的主体。
达能与宗庆后：婚期十年
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中国饮料行业
中国饮料行业是改革开放后发展起来的新兴行业。20 多年来，饮料行业规模和集约 化程度不断提高，产品结构日趋多元化，逐渐形成了以下五大特点：
第一，行业发展迅速，且潜力巨大。1980 年，中国年饮料产量为 28.8 万吨，2006 年达到近 2500 万吨，年均递增 21.8%。从人均消费量看，仅为世界平均值的 1/5， 产量发展的潜力很大。此外，与国外市场相比，中国饮料行业仍有很多产品领域有 待开发，预计未来十年市场仍会以年均 10%的速度增长。
第二，产品种类趋向多样化。饮料品种从改革开放前单一的汽水，发展到现在的十 大类饮料（不含酒精饮料）产品：碳酸饮料、果汁和果汁饮料（含浓缩果汁）、蔬 菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水（含天然矿泉水）、茶 饮料、固体饮料、特殊用途饮料、其他饮料。
第三，企业规模化。以“两乐”为代表的国外知名品牌市场份额不断上升，民族品 牌也迅速成长发展起来，形成自己的特色。如今，娃哈哈、乐百氏、汇源、健力宝、 正广和、露露、椰树、益力、怡宝等本土十强与“两乐”企业的产量，占全国饮料 总产量已超过 65％。
大数据技术在物流配送行业中的应用案例分享
大数据技术在物流配送行业中的应用案例分享随着科技和互联网的发展，物流配送行业也在不断地变革和升级。
其中，大数据技术的应用已经逐渐成为了物流配送行业的重要趋势。
本文将通过分享一些实际应用案例，来探讨大数据技术在物流配送行业中的应用，并探讨它为物流配送行业带来的好处。
案例一：美国联邦快递公司（FedEx）的智能仓库作为全球最大的物流快递公司之一，美国联邦快递公司一直在积极推进大数据技术的应用。
其中，智能仓库就是它的一个标志性应用。
在智能仓库中，FedEx利用一系列先进的传感技术和大数据处理技术，对当仓库内的各种信息进行实时监测和分析，以精准掌控货物状态和物流流程。
其实现了在冷藏温度、湿度、照明、货运流程和存储过程等方面的自动监测。
此外，智能仓库还利用大数据技术对所有仓库中发生的数据进行分析，以优化存储和物流流程，进一步提升整个物流配送流程的效率和准确性。
案例二：达能集团的智能预算系统谈到物流配送的成本控制，或许很多人都会觉得这是非常困难的一件事情。
然而，对于达能集团来说，大数据技术的应用帮助它在这方面做到了突破。
具体来说，达能集团在之前的物流配送中采用了较为传统的手工计算方式来进行成本控制。
由于这种方式的不准确性和低效率，达能集团在物流配送方面一直存在着较高的成本风险。
基于此，达能集团决定采用大数据技术对物流配送成本进行监测和计算，并打造一个智能预算系统。
在这个智能预算系统中，达能集团使用大数据分析技术对所有相关的物流数据进行分析和整理，以更加精准地计算物流配送的成本。
另外，在日常的物流配送管理中，该系统还可以智能地调整配送计划，以降低成本和提高物流效率，从而确保了达能集团的整体竞争力。
案例三：京东物流的智能配送系统当前，京东物流已经成为中国物流配送行业的领军者之一，其中其智能配送系统更是备受瞩目。
在智能配送系统中，京东物流充分利用了大数据技术进行数据分析和处理，以实现更加精准、高效的物流配送。
具体来说，它为快递员提供了智能化的配送路线规划，可以根据路况、配送地址和物流情况等多个因素来优化配送方案，提升快递员的效率和准确率。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
达能并购娃哈哈案例分析ppt
并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东 ，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变 。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份 额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质 量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新
主题案例三：达能&徽记 “理直气壮”的压货
－ 夫特、ｆ－－． ａ￣ － 直接面对终端零售商的有可口 ｉ ． Ｗ 可乐、百 徽记 ：灵活应对
事可 乐 、康 师傅 、统一等企 业 。经销 制如何运 作？各企 达能 是老 牌公 司 在 中国 仅饼干一 项年销售 额就
９４中外管理 ２０ ０ ０６． １
维普资讯
的。即便接 受压 货 ， 也不会 先打款。” 如果压货 不付钱 ， 你 说 谁会压货 ７” 以 ， 所 超市对压货 的态 度与家电零售商是
一
立仅仅 只有 ４年 时间 ， 而 目前 的年 销 售 额 已 经达到 ２亿 ， 凭此你就
不能小觑 。
虽 然 两 家 企 业 规
样的。 至于食 品行业 经销制的演 变趋 势 ， 黄静的观点提
就得挨板子 了。 柳敏看 来 ， 在 年关商 战是 否胜利 的关键 就在 货物供应是 否充足 、合理 。 压货的途径 是什 么？这就不能 不提到食 品行业 的渠 道构成 。据柳敏介 绍 ．食 品企业 至少有 ８ ％ 左右实 行经 ０ 销制 ，只有 ２ ％ 左右 的企 业直接面 对终端 。在 知名 的食 ０ 品制造企 业 中． 行经销制 的有达能 、 百利 、 实 金 德芙 、 卡
、
沃 尔玛 、好又 多 ） 间 之
，
主 要实行账 期交易 。账期有 ３ ０天
有４ ５天 ，甚 至 经 常
达到６ ０天。很 显然 ，因为要 面对上下 游两端不 同的结算 方 式 ，加之终 端市场 的竞争 日趋 激烈
，
经 销 商 的压 力 极
，
到春 节前货物供 应不上 怎么办 ７如果真 出现断货 ，我 们
达１ 元 左 右 。相 对 １亿
宝 洁都压货 ” 只要 任务 尚未完成 ． ， 谁都会压货 。 不过 ． 货
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
达能并购娃哈哈案例分析
汇报人： 日期:
目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
达能并购娃哈哈案例分析
xx年xx月xx日
目 录
• 达能与娃哈哈概述 • 并购事件概述 • 并购动因与交易结构分析 • 并购影响与效果分析 • 并购风险与控制措施
01
达能与娃哈哈概述
公司背景介绍
达能集团
创建于1966年，是全球著名的跨国食品和饮料公司，业务遍 及全球130多个国家和地区。
娃哈哈集团
总结词
合规性、法律诉讼
详细描述
法律风险是指由于不同国家和地区的法律法规的不同 ，以及法律法规的变化，导致并购方遭受损失的风险 。在达能并购娃哈哈案例中，法律风险主要来自于中 国的反垄断法和欧盟的反托拉斯法等法律法规的限制 和约束，以及可能面临的法律诉讼和合规成本。此外 ，法律风险还涉及到知识产权保护、商业秘密保护等 方面。
并购方式
达能以51%的股权入主娃哈哈，以现金方式支付。
并购动因与经过
并购动因
达能希望通过并购进一步开拓中国市场， 并获得娃哈哈的品牌和销售网络。
VS
并购经过
达能在1996年与娃哈哈签订了合作协议 ，共同成立了几家合资公司。2006年， 达能提出要收购娃哈哈51%的股权，遭到 娃哈哈方面的拒绝。之后，达能向法院提 起诉讼，要求撤销娃哈哈集团和娃哈哈商 标的所有权。经过一系列的谈判和协商， 双方最终达成了和解协议。
行业地位与影响
达能在中国的地位
达能在中国市场上拥有众多知名品牌，如“达能”、“碧悠”等，成为消费者喜 爱的产品。
娃哈哈在中国的地位
娃哈哈集团在中国饮料和食品市场上拥有很高的市场份额和影响力，其产品品种 丰富，覆盖面广，成为国内重要的食品生产企业之一。
02
并购事件概述
并购时间方式
并购时间
达能案例讲解最终版
一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。
原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。
海虹控股一单的成交价为2900万元。
据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。
正广和网络购物有限公司作价3亿元。
上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。
二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。
该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能于20世纪80年代起进入中国市场。
为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。
在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。
就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。
另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。
正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。
但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。
1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。
1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。
经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。
2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
企业合并案例
企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。