海尔集团多元化经营风险分析
企业简介
海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 27年以来，海尔集团先后实施了 27年以来，海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年、 、 1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)、国际化发展战略 （1998年-2005年) ，从2005年开始，海尔集团进入全球化品 牌战略阶段，目标是在当地的国家创造自己的品牌。 。 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 七万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速 上升。
针对海尔的问题提出的建议
实施多品牌战略 海尔的产品使用的标注方法是在统一的“海尔” 商标再加后缀的方法，但是，使用海尔这一个品牌来 涵盖全部产品，也存在着明显的局限性，单一品牌的 风险显然要比多品牌要高。 从充分挖掘企业资源的角度来说，无论是国际名 牌还是小有名气的地方品牌，都是经过了长时间的培 育，花费了大量的资金和心血后才慢慢得到认同的， 一旦被兼并，原有品牌放弃使用，实在是对企业资源 的浪费，也不利于兼并双方企业文化的融合与传播。 与其调整海尔品牌的市场定位，不如培养一个新形象 的品牌来得划算，海尔可以以自己的管理和技术培育 多品牌家族，逐步改善其内涵和产品形象，细分市场 的品牌，从而实现对“海尔”品牌的有力补充。
展望未来
海尔复杂的多元化产业布局，更像是编织 “一张资产和资金周转的网”——这张网，除 了让海尔以营业额计算离“财富全球五百强” 越来越近之外，并没有给海尔带来实际的利润。 进入世界五百强不应该再是海尔的目标， 这只是一种自然的发展结果。新的评价指标如 这只是一种自然的发展结果。 管理品质、产品与服务品质、创新和人才、资 源分配的合理性、全球化影响等的领先，才是 海尔的真正目标，因为它们才是竞争力的真正 表现所在。
多元化经营的风险评估
客户认知的风险。客户对海尔产品的认知一旦形成， 客户对海尔产品的认知一旦形成， 就很难改变，此领域的品牌知名度不能与彼领域的品 牌知名度相提并论。先入为主，品牌导向才是市场竞 争的有效法则，这种有效性有可能导致品牌扩张的败 绩。另外，当海尔新的领域有了产品时需要客户认知 绩。另外， 的成本加大，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新 领域中改变客户的消费倾向，必然要花费很大的成本。 同行竞争的风险。作为一个新加入的竞争者，在竞争 作为一个新加入的竞争者，在竞争 条件上，既不能避免同行竞争者的报复，也不能直接 对抗同行竞争者的固有优势，那么很有可能破坏了海 对抗同行竞争者的固有优势， 尔最为宝贵也最为难得的市场财富——“要做就做最好， 要做就做第一”的公众品牌信念。
海尔的多元化之路
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑 色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。 1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家 1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家 居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团 1984年——1996年13年所形成的企业能力。 1984年——1996年13年所形成的企业能力。 1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集 1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集 团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展， 将有力地提升海尔集团的总体技术能力。 由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳打稳扎的，基本上 是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的 企业管理、品牌及销售服务能力。
海尔的供应链
对于制造商来说,供应链就像是一棵连根拔起的树, 对于制造商来说,供应链就像是一棵连根拔起的树,焦点公司 处在树干部位, 处在树干部位,树枝和树根分别是客户和供应商构成的网络。 海尔集团按照供应链管理的需要对公司的组织结构和管理 方式进行了重大改革。将自己的组织结构由原来的纵向一体化 改造成为横向网络结构，为企业内部和外部网络连接作好准备。 公司新形成的组织结构是开放型的，对内可以最大限度地整合 各方面的资源以满足用户需求,对外为原材料供应商和客户准备 了电子化业务接口。 海尔以自己为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行 了整合,建立了物流本部和商流本部。以订单为起点和驱动源， 使客户需求在商流、制造和原材料物流系统之间以及各个系统 内部涉及到的环节之间以市场运作方式进行迅速的双向传递。 通过这种方式, 通过这种方式,海尔公司的供应链由“生产推动式”转型为“需 求拉动型”，成为一个真正意义上的“市场指向型”组织。
海尔的多元化之路
海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为： 1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。 2、主要是以”吃休克鱼“的方式进行资本运营， 以无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成 本很低的营销渠道来盘活存量资产，在最短时间 里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
针对海尔的问题提出的建议
确立有所不为的多元化原则 从战略上海尔必定要进入多种经营状态，但不讲 “东方不亮西方亮”，而是坚持两个原则，一是把自 “东方不亮西方亮”，而是坚持两个原则， 己最熟悉的行业做大做好做强，二是进入一个新的行 业，定要做到这个行业的前三名，“与其搞一大批中 不溜的企业，不如搞三、四家大的”。 通过兼并达到资源的最佳配置取得最大的收益才 是兼并根本目的，因此对与主体业务相关度不大或前 景不佳的资产子以调整，集中力量突出主业。
动因分析
1、企业规模 、企业规模（通过多元化突破受到市场鏖战的限制） 2、企业运营情况 、企业运营情况（充足的人才准备和资金） 3、原行业状况 、原行业状况（原有市场饱和，寻求新的利润增长 点） 4、企业的剩余资源丰富程度 、企业的剩余资源丰富程度（充分利用闲置资源或 者寻租资源，以求获得范围经济性） 5、原行业的风险程度 、原行业的风险程度（分散风险） 6、竞争力量的压力驱动 、竞争力量的压力驱动（顾客多元化需求所致）
多元化经营的风险评估
资源配置不合理的风险。企业的资源是有限的，海尔集团实施 企业的资源是有限的，海尔集团实施 多元化经营必然要分散企业的资源，这会对企业原有业务在一 定程度上造成冲击。目前，海尔集团虽已进入跨国经营阶段， 实现了资源的部分优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优 势，但海尔的资源与国外跨国公司相比仍然有限且配置上不合 理。一些已进入或拟进入的行业领域的资源配置工作尚未做到 理。 扎实，甚至尚未提前储备好充裕的资金、数量足够多的合格人 才、相关领域的尖端技术以及因为集团发展战略调整而带来的 障碍和可能产生的风险的解决办法。 团队文化不兼容的风险。兼并和重组是多元化得以迅速实现的 兼并和重组是多元化得以迅速实现的 有效手段。团队文化是企业凝聚力的基础，良好的团队文化和 理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的，不同的企业有不 理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的， 同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一 个严峻的考验。如果海尔与被购并企业的企业文化不相融合， 如果海尔与被购并企业的企业文化不相融合， 那么，海尔的战略目标就无从实现。
针对海尔的问题提出的建议
提高核心能力化解规模风险 不管海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核 心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的 主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。 海尔应该通过保持和扩大自己的核心主营业务，积极 培养核心竞争力，在此基础上再兼顾多元化。 海尔开展多元化经营，科学的思路是在突出核心 能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当 实力的项目，形成对主业的强大支持。
海尔的供应链
海尔的供应链
海尔的多元化之路
多元化战略，即指在现有企业中增加不同于原来业务或产 品的新的异质产品、服务，使企业能够向更为广泛的业务领域 拓展。 自1984年到1991年底为止，海尔作为专业户，坚持7年的 1984年到1991年底为止，海尔作为专业户，坚持7 冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核 心竞争力，在行业占据领头羊位置。 以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空 调行业，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向 中度相关、无关行业展开，实施多元化经营。 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模 进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电 冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有 较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、 较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、 微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电 产品。
关于海尔集团的风险应对策略分析报告
2. 供应链整合风险 对于供应链整合及渠道风险，应加快信息化建设进行，构建模块化集成 平台。主导企业与各模块企业之间是通过信息网络连接起来的网络组织， 所以要形成模块化组织结构，就要先购建模块化的集成平台，创建一个 有序、高校、便捷的沟通平台，通过这个集成平台，通过这个集成平台， 各功能模块进行信息传输和反馈。 3.渠道风险 提高主导企业对标准的可控性。模块化生产方式依赖于主导企业对标准 的控制能力，如果主导企业对标准失去控制，其他企业就很轻易进入这 个行业，形成多个标准，就很难形成统一的模块化标准，模块化无法实 现。因此，在模块化的形成过程中，海尔要提高对标准的控制能力，利 用法律法规等多种方法来保护自己的知识产权，防止知识泄密，保证各 个功能模块间的设计规则保持有序的状态。
(3) 人民币升值，海运费持续上涨等因素。 公司将通过品牌战略以及创新高附加值的产品满足海外用户需求来消化 成本上升的风险；对于人民币升值的风险通过财务的锁汇，采购的保税 手段等规避汇率波动对成本的影响。 2.产业风险 针对产业风险，海尔应关注产业环境变化和国家相应的政策。目前低碳 产业还处于起步阶段，国家扶持的力度较大，但随着美的，松下等家电 厂商纷纷表态全面推动低碳产品的普及，产业竞争状态必然会有所改变， 国家作为宏观调控的主导也会相应改变政策以保证产业的稳定和有序。 只有随时关注产业环境和国家政策的变化才能及时感知风险并制定规避 措施。
4.海尔集团跨国经营的风险 面对跨国经营风险，海尔应坚持技术创新，确立品牌地位的发展战略。 技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力 是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。 通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创 新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。 5.战略风险
案例分析：从海尔集团看风险管控
案例分析：从海尔集团看风险管控2009-05-13 16:05:05来源：CIO时代【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。
海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。
美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。
而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。
世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。
在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。
海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。
我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。
企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。
以海尔的具体风险管理措施来看：战略层风险管理集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。
海尔多元化延伸策略分析
海尔多元化延伸策略分析目前，国内企业对多元化发展还是抱着一种尝试的态度，对多元化的发展方向没有一个明确的主线，呈现一种盲目多元化的状态。
以海尔企业进行多元化发展为例，立足于多元化延伸的可操作性，分析其多元化存在的失误并给出对策建议，希望给国内企业进行多元化发展提供经验参考，使其在多元化之路上少进入一些陷阱，更稳妥地进行多元化发展。
标签：海尔；多元化；失误；对策doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.0331 相关理论1.1 多元化战略的定义多元化战略又被叫作多角化战略，它是指一个企业同一阶段在两个或两个以上的行业中进行运营，提供不同的产品或服务给不同种类的行业或市场。
多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。
1.2 多元化战略的意义在投资界有这样一个准则：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
多元化发展正是遵从了这个准则。
企业进行的多元化发展从整体上来说也可以看作是企业的投资行为，把企业的经营范围扩大到两个以上的行业，分担了企业的经营风险，使企业的经营多样化，利润的来源多样化。
2 海尔多元化发展中存在的失误2.1 后期产品延伸速度过快从1984年，海尔开始生产电冰箱，到1992年，海尔开始进行多元化延伸，海尔花了长达七年的时间为新产品提供了一个具备兼容性和适应性的强势品牌。
1992年，海尔开始生产空调、冰柜；1995年，海尔开始生产洗衣机；1997年，海尔开始生产电视、电话；1998年，海尔开始生产电脑、手机。
海尔的多元化延伸从相隔七年到相隔三年到相隔两年最后到相隔一年，多元化延伸的周期在缩短。
海尔强势进行多元化的兼容性和适应性要求一个周期来缓冲，这样才能让延伸产品跟核心品牌兼容。
这个失误造成了海尔进行多元化的黑色家电、米色家电销量平平。
2.2 盲目的跨类延伸削弱了原有品牌海尔在家电行业站稳脚跟之后，被眼前的短期利益所趋驱使，大量的资金被投入到金融、医药等行业。
上市公司多元化战略分析——以青岛海尔为例
2006.11湖南农机HUNAN A GRICUL TU RAL MAC HINER Y收稿日期6作者简介路征(8 ),男,羌族,四川大学经济学院硕士,研究方向宏观经济分析、计量经济分析。
上市公司多元化战略分析———以青岛海尔为例路 征3(四川大学经济学院 四川成都610065)摘 要:海尔多元化战略十分引人注目,很多学者也对其进行了理论的研究,认为海尔是多元化成功的典范。
本文通过利用上市公司青岛海尔的年报披露数据进行多元化程度与业绩的实证分析发现:公司净资产收益率与多元化程度之间呈负相关关系,公司每新增进入一个经营行业,净资产收益率下降1.22个百分点。
因此,海尔的多元化战略还有很长的路要走。
关键词:企业战略;多元化;净资产收益率 中图分类号:D033 文献标识码:A 文章编号:1007-8320(2006)11-0123-05 近年来,随着大批企业的逐渐强大,大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。
正是多元化经营能够满足这种需要,所以在最近几年变得十分普遍。
然而事实上,中国上市公司的多元化经营并不是一帆风顺,很多都是以失败告终,较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团、近年TCL 的急速扩张导致巨额亏损与不合适的多元化经营也不无关系。
然而一些学者认为,在众多失败企业的阴影下,海尔多元化的成功为我们提供了一个典范果真如此吗?本文从财务的角度对此作一初步探讨。
1 企业多元化经营的目的及条件从理论上来讲,多元化经营是企业在多个产业领域(包括相关或不相关的领域)同时经营多项不同业务。
按照西方的划分标准,一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时,这种企业便被定义为多元化企业。
1.1 企业多元化经营的目的企业进行多元化经营的最终目的就是寻求新的利润源以实现利润得最大化,同时,企业业可以充分的利用资源,避免闲置带来的损失。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔集团多元化战略分析
2018年第4期扫一扫看全文本文DOI ：10.16675/14-1065/f.2018.04.087海尔集团多元化战略分析□卢渝文摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A (山西农业大学经济管理学院山西太谷030801)1多元化战略的概述1.1基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT 企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
海尔的多元化发展案例分析
海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。
从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。
目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。
企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
第一阶段：名牌战略发展阶段。
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
经 营 正 处 于 热 潮 ， 来 越 多 的 公 司 跨 效 益 ， 同 时 也 会产 生 涉 及 面 过 窄 、 越 但 不 益 ； 到一定阶段 ， 发展 空间变小 ， 从而 入 不 相 关 的 领 域 。 专业 化 还 是 多 元 化 同 领 域 之 间 沟 通 成 本 增 加 的 问题 ； 而 会 考 虑 拓宽 涉 及 范 围 ，在 选择 范 围之 经 营 是 企 业 发展 过 程 中 的 必 然 选 择 。 选 择 多元 化 ， 以获 取 资 源 互 补 、 更 后 ，首 先要 解 决 的仍 然 是 专 业化 分 工 可 在
Ｒｕ ｌ １ ７ ） ｍｅ （９ ４将多元化定义为公司进 大 范 围 利用 资 源 效 应 ，但对 应 的可 能 问题 ， ｔ 不断熟悉业务和提高熟练程度 ， 入新 产品市场的活动 ， ｅｒ （９ ５将 会 产生 效率 不高 的 问题 。 因 而在 本 质 也就是在新的领域 内逐步实现专业化 Ｂ ｒｙ １７ ）
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企业集团多元化发展及其核心竞争力分析
以海 尔集 团为例
文 ／郎贵 飞
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引 言
选 择 了专 一 ，而 选择 专一 提 高 了企 业 个 企业 往往 也是 如 此 ，只 有 一 定 的规
我 国 企 业 历 来 就 有 求 大 求 全 的 的绩效和股东回报 ，而对范 围经济提 模才能获得 专业化效益。所以对一个 观念 ， 随着 我 国 资 本 市 场 的 兴 起 和 经 出 了置 疑 。 济 的 发展 ， 目前 我 国企 业 集 团 多 元 化 企 业 而 言 ，首先 考 虑 的 是 先 专 注一 个 选 择 专 一 的 益 处 是 能够 获 取 分 工 行 业 或产 品 ，不 断 获 得 专 业 化分 工 效