企业并购谈判技巧
关于公司并购交易的谈判和决策

关于公司并购交易的谈判和决策公司并购交易的谈判和决策引言:公司并购交易是企业发展过程中重要的战略选择之一。
谈判和决策是并购交易中最关键的环节,决定了交易的成功与否。
本文将从谈判过程、决策方式和重要因素三个方面,探讨公司并购交易的谈判和决策。
一、谈判过程在公司并购交易中,谈判是双方达成一致的关键步骤。
谈判过程通常分为以下几个阶段:1. 意向阶段:双方就交易意向展开初步沟通,明确交易目标、愿景和利益分配原则,签署意向书。
2. 尽职调查阶段:并购双方对对方进行全面的尽职调查,评估目标企业的财务、经营、法律等各方面情况,确定交易的合理性和风险。
3. 协议起草阶段:在尽职调查基础上,起草并购协议,包括交易结构、股权转让、资金支付等具体细节。
4. 最终谈判阶段:就协议内容进行最后的商讨和修改,解决存在的分歧,达成最终一致,正式签署合同。
二、决策方式公司并购交易的决策方式有多种,常见的包括以下几种:1. 内部决策:由企业内部高层管理层对并购事项进行决策,经过内部评估和讨论,权衡利弊,最终确定是否进行并购交易。
2. 董事会决策:公司董事会是企业决策的重要机构,其承担着决策的责任。
在并购交易中,董事会根据相关法律法规和公司章程的规定,审议并最终决策。
3. 股东大会决策:对于重大并购交易,通常需要征得股东大会的同意。
股东大会是公司决策的最高机构,通过表决决定是否进行并购交易。
4. 外部咨询决策:有时企业会聘请专业的并购咨询机构,提供专业建议和意见,帮助企业进行决策。
三、重要因素公司并购交易的决策离不开许多重要因素的考量,以下列举几个关键因素:1. 目标企业的价值:评估目标企业的核心竞争力、市场地位和未来发展潜力,确保并购交易能够带来实质性的价值增长。
2. 财务状况和风险:尽职调查阶段需要重点关注目标企业的财务状况,包括资产负债表、利润表和现金流量表等,以及潜在的法律和风险隐患。
3. 合规性考量:并购交易需要符合相关法律法规,遵循市场准则和监管要求,确保交易的合法性和合规性。
被并购企业的谈判技巧

被并购企业的谈判技巧在当今竞争激烈的商业环境中,企业并购已成为一种常见的策略,以实现快速增长和扩大市场份额。
作为被并购企业,掌握一些谈判技巧是至关重要的,以确保在并购谈判中能够保护自身利益并达成有利的交易。
1. 确定谈判目标和底线在开始谈判之前,被并购企业应该明确自己的谈判目标和底线。
谈判目标可以包括保留核心业务、获得合理的估值、保留关键人员等。
底线是指在任何情况下都不能接受的条件,例如过低的估值或者不利的合同条款。
明确目标和底线有助于在谈判中保持镇静,并做出明智的决策。
2. 准备充分的谈判材料在谈判之前,被并购企业应该准备充分的谈判材料,以便能够清晰地向对方展示自身的价值和潜力。
这些材料可以包括财务报表、市场分析、竞争优势、知识产权等。
准备充分的谈判材料可以提高被并购企业的谈判地位,并增加对方对企业的兴趣。
3. 了解对方的动机和利益在谈判过程中,了解对方的动机和利益是非常重要的。
被并购企业应该尽可能了解对方的战略目标、财务状况和市场地位。
这样可以更好地预测对方的行为和反应,并根据对方的利益制定谈判策略。
4. 寻求专业的谈判支持如果被并购企业没有足够的经验和专业知识来进行谈判,可以考虑寻求专业的谈判支持。
这可以是一家专业的投资银行、律师事务所或者咨询公司。
专业的谈判支持可以提供专业的建议和指导,并匡助被并购企业在谈判中取得更好的结果。
5. 保持积极的谈判态度在谈判中,保持积极的态度是非常重要的。
被并购企业应该表现出合作和灵便的态度,以便与对方建立良好的关系并达成合作。
同时,被并购企业也应该保持警惕,不轻易妥协,以保护自身利益。
6. 注意法律和合规问题在并购谈判中,法律和合规问题是需要特殊关注的。
被并购企业应该确保自身的合规性,并与律师合作,以确保交易符合法律要求。
此外,被并购企业还应该子细审查合同条款,以避免不利的法律后果。
7. 谈判后续事项的准备在谈判达成协议后,被并购企业应该及时准备后续事项,以确保交易的顺利进行。
并购中的沟通与谈判技巧

并购中的沟通与谈判技巧由于初次与目标企业的接触是非常重要的第一步,这个第一印象好与不好甚至直接关系到整个并购交易的成与败,所以我们对于并购前期与目标企业的接触沟通工作要特别重视。
下面店铺整理了并购中的沟通与谈判技巧,供你阅读参考。
并购中的沟通与谈判技巧:五大沟通谈判技巧第一,做好最充分的谈判准备一般在正式谈判之前,并购方企业是对目标企业完成了详尽的尽职调查的,在谈判的准备期就要把调查中的各种必要的有利于并购方的事实依据列出来并一一形成谈判方案策略,务必确保在谈判前明确谈判的重点与底线,先谈什么、后谈什么,对方有可能会对那些问题提出反对等等各种细节尽可能的要成竹于胸;第二,注意巧妙运用各种谈判技巧其实,各种沟通谈判的技巧往往都是相通的,一些通用的沟通谈判技巧并购方企业要学会,多钻研一些各种商务沟通谈判的技巧以及应对技巧对并购谈判将会起到不小的影响,比如常见的谈判策略有:多听少说,注意倾听,谋定后动,巧妙的应用开放式的提问方式、尽量少用绝对的词语来回答问题等等;第三,不要着急谈具体价格没有不合适的价格,只有不合适的条款,要明白价格不是单纯的价格,价格的背后还有许多的附加条款,比如支付方式、兑现期限、税收安排、董事会安排、后期的整合安排等等,所以在并购谈判的一开始不要太着急谈具体的价钱,先慢慢的求同存异,谈一些双方比较容易达成一致的条款,等到对目标企业的谈判策略有了一些了解以后再涉及比较敏感、复杂的谈判部分。
第四,注意不要透露重要的商业秘密在并购的沟通与谈判中,一方面要引导对方露出自己的底牌与商业秘密,利于自己处于主动地位,一方面也要注意保护自己企业的重要商业秘密不外泄,以免被对方抓住把柄;第五,要保持一定的谈判耐心并购谈判是一件耗时费力的事情,尤其是当并购陷入谈判僵局的时候,这时候更需要具备一定的耐心,不要轻易放弃,也不要盲目冲动、头脑发热,以免因急躁造成谈判失误。
在并购协议签署以后的整合阶段,沟通与谈判的重点又转向了并购之后的各种整合工作经过前面的沟通谈判,并购协议的签署预示着并购交易告了一个段落,接下来是更为重要的整合阶段,在这个阶段,沟通与谈判,尤其是真诚、巧妙地沟通更是发挥着巨大作用。
并购中的沟通和谈判技巧

并购中的沟通和谈判技巧沟通无处不在。
事实上,沟通和谈判是我们日常生活和工作中非常重要的技能。
事实上,在M&A的交易中,沟通和谈判也无处不在,并贯穿整个M&A交易。
以下是并购中沟通和谈判技巧的汇编,供大家参考。
一般来说,在并购的不同阶段,沟通和谈判的重点和策略是不同的:在M&A的准备阶段,沟通和谈判的重点是如何联系和说服目标企业与收购方企业合作。
在这个阶段,首先,收购方要做好充分的谈判准备,知己知彼,深入分析和探讨被谈判目标企业的基本情况,形成对策;其次,与目标企业的第一次接触要学会委婉地表达M&A合作的意图,尽量不要使用M&A、合并等字眼。
如果对方是小型私企,那么直接找企业老板通过朋友介绍或者写私信邮件的方式谈;如果对方是大中型民营企业,就要谨慎,通过圈内一些专业中介含蓄地表达M&A 合作的意向,注意保密,保持沉默。
一是给收购方面子,二是不要惊动其他竞争对手;如果对方是国企,可以通过行业协会或相关政府单位联系并表达M&A合作意向;如果是外资企业,一般可以直接参观谈合作,因为外国人并购意识比较强,很容易理解买卖的交易行为。
我为M&A谈判做了各种准备,也向目标企业表明了M&A合作的意向。
下一步是如何说服和打动目标企业与我们合作。
在这个问题上,在我的M&A战术体系中,我总结为:动之以情,悟之以理,诱之以利,用之以势:情感是指收购方企业要以真诚诚恳的态度和热情表达与目标企业的合作意向,不带有任何以大欺小、以强凌弱的成分,更不要说欺骗和愚弄,这是最基本的一点,也是非常重要的一点;向目标企业解释M&A合作的各种原因和好处,客观分析M&A一体化的趋势和必然性,通过设定事实和推理说服目标企业,是非常重要的;利诱是指经过前面的推理,通过展示并购后的实际利益,进一步说服目标企业。
如有必要,可以通过增加收购溢价和M&A交易的附加条件来“诱惑”目标企业;另外,在前面三个步骤都没有效果的情况下,利用权力是必须采取的方法,即在各种软说服都不起作用的情况下,采取一种“威胁”硬措施,比如,我们可以告诉目标企业,如果不合作,我们会选择与其他企业合作,我们会采取一些抑制竞争的措施,对目标企业造成经营压力,迫使其服从合作。
并购交流话术

并购交流话术一、引言在当今全球化的商业环境中,企业并购已经成为越来越普遍的策略选择。
并购既是一种快速扩大企业规模的途径,也是获取技术、市场份额或资源的有效手段。
然而,并购是一项复杂的过程,涉及到许多关键问题和挑战。
在进行并购交流时,选择合适的话术可以有助于构建良好的沟通氛围,促进双方达成共识。
本文将介绍几种并购交流常用的话术。
二、背景介绍1.找到共同点在进行并购交流时,通常需要首先找到双方的共同点。
例如,可以从双方企业的发展目标、市场定位、产品或服务特点等方面入手,强调彼此的相似之处。
这有助于拉近双方的距离,增加交流的顺畅性。
2.理解对方需求在并购交流中,了解对方的需求是非常重要的。
可以借助一些开放性的问题来了解对方企业的发展规划、资源需求等,以便找到合作的机会和可能性。
通过理解对方的需求,可以更好地进行交流和协商,并达成双赢的结果。
三、1.引起对方兴趣在进行并购交流时,第一步就是要引起对方的兴趣。
可以通过简短明了的话语,突出自己企业的亮点和优势。
例如:“我们公司在市场上有着极高的知名度和口碑,我们拥有领先的技术和优质的客户资源,非常适合进行合作。
”2.解答对方疑虑在交流过程中,对方可能会有一些疑虑和担忧。
这时,我们需要通过合适的话术来解答对方的疑虑,减少对方的顾虑。
例如:“针对您提到的风险问题,我们已经充分考虑,并制定了详细的风险应对计划。
您可以放心,我们会全力以赴确保并购后的顺利进行。
”3.强调双赢在进行并购交流时,强调双方的共同利益和双赢的结果是非常重要的。
例如:“通过合并,我们将能够实现资源共享,提高运营效率,进一步巩固市场地位。
双方的合作将实现互利共赢,共同实现长期发展目标。
”4.展示合作前景在并购交流中,我们需要向对方展示合作的前景和潜在利益。
可以通过一些实例来说明合作的成功案例,或者通过专业的数据和分析来支持我们的观点。
例如:“根据市场研究报告显示,相关市场的增长速度非常快,我们合作后将会共享这一庞大市场的机会,并获得更大的发展空间。
并购交易谈判及实施关注要点

并购交易谈判及实施关注要点并购交易是指一家公司收购或合并另外一家公司的行为。
并购交易谈判及实施是一个复杂而繁琐的过程,涉及到众多的法律、财务和管理问题。
以下是并购交易谈判及实施中需要关注的要点。
首先,进行并购交易前需要进行全面的尽职调查。
尽职调查是指对被收购公司的财务、法律、经营和市场等方面进行审查,以确定其真实状况。
在进行尽职调查时,应特别关注被收购公司的财务状况、法律纠纷及合规性、知识产权等方面的问题,以便及时发现并解决潜在的风险。
其次,确定并购交易的价格和交易结构。
确定合理的收购价格是并购交易的核心问题之一、在确定价格时,需要考虑到被收购公司的盈利能力、增长潜力以及行业竞争力等因素。
此外,还需要确定交易的结构,即是进行现金收购还是进行股权交换等。
第三,进行并购交易谈判时,双方需要明确交易的条款和条件。
在谈判中,需要就交易的支付方式、交易的实施时间、员工待遇、股东权益保护等方面进行充分讨论和协商,以确保交易的顺利进行。
第四,进行并购交易后,需要进行充分的整合工作。
整合是指将两个公司的业务和资源进行整合,以实现预期的协同效应。
在进行整合工作时,需要关注人才管理、业务流程优化、品牌整合等方面的问题。
最后,进行并购交易前后需要及时跟进和进行监督。
并购交易可能会涉及复杂的法律和财务问题,因此需要有专业人士进行跟进和监督,以防止交易过程中出现意外情况。
总之,进行并购交易谈判及实施需要关注尽职调查、交易价格和结构、交易条款和条件、整合工作以及跟进和监督等要点。
只有全面考虑这些要点,才能确保并购交易的成功实施。
5-并购交易的撮合及谈判技巧
2、交易谈判——重博弈, 轻共赢 心态,沉迷交易的虚幻 优势,与人斗其乐无穷 价格,老板亲自谈,过 分关注价格,忘记战略 平衡,自己必须吃肉, 对方只能喝汤
3、不会借力——缺乏对中 介机构认识 聘请中介机构图省钱 与中介机构博弈,敌我 不分 投行是写材料的
Байду номын сангаас
如何避免并购交易误区?(续)
利益平衡
上市公司:盈利能力或 估值基础改善,有利于 产业协同与市值增长
管理层及员工:近期利 益、远景平台、公平性 如何
交易对方:交易价格、支付方 式、税收支出、增量资源嫁接、 对管理层及政府是否师出有名
如何进行交易预期管理及心理干预?
1 战略跟战术的平衡
交易达成本质是脆弱的平衡
因为并购交易是人与人的博弈,且买卖双方通常都是利益相对的博弈过 程,最终的交易达成是低概率事件,必然是脆弱的平衡即“可接受但不 甚满意” 不可对交易结果有太乐观的期望
方案设计:构建立体交易思维,进行全要素博弈
估值与定价
可比交易定价 谈判地位及预期 估值技术可实现 支付方式选择
并购中融资方案
配套融资的使用 过桥融资的引入 杠杆及结构化处理
1
上市公司现金支付能力 股本股东结构 股票预期走势 税费缴纳需要
税负合理筹划
企业所得税特殊性税务处理 整体资产重组的优惠政策 流转税的合理规避 个人所得税现金部分的分期 缴纳 盈利预测及对赌
提升客户格局,跳出交易细节博 弈得失,从战略角度看并购交易 财务顾问短期利益与长期利益兼 顾, “ 忘我 ” 才能实现 “ 真我 ” , 不能与客户离心离德 交易机会识别是关键,并购交易 撮合在于深度而非广度
公司并购重组了解收购和合并协议的谈判和执行
公司并购重组了解收购和合并协议的谈判和执行公司并购重组:了解收购和合并协议的谈判和执行公司并购重组是指企业之间通过收购、合并等方式实现资源整合、优势互补、规模扩张等战略目标的行为。
在实施并购重组时,了解收购和合并协议的谈判和执行过程是至关重要的。
本文将从谈判和执行两个方面探讨公司并购重组过程中相关协议的重要性和应注重的事项。
一、谈判阶段谈判是公司并购重组的首要阶段,是双方就收购或合并事宜进行协商,确定重组计划、交易价格、条件等关键事项的阶段。
在谈判过程中,制定和执行谈判协议是确保双方权益的重要手段。
1. 谈判协议的确定谈判协议是双方在谈判过程中达成的约定,用于规范双方行为,保护各自的权益。
一般而言,谈判协议应包括以下内容:涉及的资产和业务范围、收购方式、重组后的股权结构、交易价格和支付方式、法律和监管事项、保密义务等。
双方应明确每个条款的具体约定,以保证谈判协议的可执行性和互惠互利。
2. 尽职调查的重要性在谈判阶段,双方应进行尽职调查,详细了解对方企业的财务、管理、法律等相关情况,以评估交易风险和潜在收益。
尽职调查报告对于双方的谈判、决策和协议的制定具有重要意义。
合理的尽职调查有助于揭示交易中的潜在问题、减少后期纠纷,并为谈判协议的制定提供参考依据。
二、执行阶段一旦谈判协议达成并签署,进入合同的执行阶段。
在执行阶段,双方需按照协议约定,完成交割、合并、整合等相关工作。
执行协议的过程中,需要特别注意以下事项。
1. 合同执行的合规性在执行阶段,双方必须遵守相关法律法规和合同约定,确保合同的合规性。
涉及并购重组的合同通常会涉及到合同法、公司法、证券法等相关法律法规的规定。
执行时需注意合同条款、支付条件、法律程序等方面的合规性,避免违法违规行为,确保合同的有效生效。
2. 协同整合的重要性并购重组旨在实现资源的优化配置和协同效应。
在执行过程中,双方应注重协同整合,确保整合后的企业能够发挥出更大的综合效益。
企业被并购谈判方法
企业被并购谈判方法企业被并购谈判方法包括以下步骤:1. 了解并购动机和目的:在开始并购谈判之前,被并购方需要了解并购方的动机和目的。
这有助于被并购方更好地制定自己的谈判策略和目标。
2. 组建谈判团队:被并购方需要组建一支专业的谈判团队,包括财务、法律、人力资源等领域的专业人士。
这有助于确保被并购方在谈判中获得最佳利益。
3. 制定谈判策略:被并购方需要制定自己的谈判策略,包括预期的并购价格、并购方需要承担的责任和义务等。
同时,被并购方需要确定自己的底线价格,并在谈判中保持冷静,不轻易让步。
4. 了解并购流程:被并购方需要了解并购流程,包括尽职调查、交易结构、支付方式等。
这有助于被并购方更好地把握谈判进程,并在关键时刻采取行动。
5. 收集信息:在谈判之前,被并购方需要收集相关信息,包括市场行情、竞争对手情况、自身公司财务状况等。
这有助于被并购方更好地评估自身价值和谈判地位。
6. 保持沟通:在谈判过程中,被并购方需要与并购方保持良好的沟通,及时解决可能出现的问题。
同时,被并购方需要与内部团队保持密切联系,确保信息畅通。
7. 达成协议:在谈判结束时,双方需要达成协议,明确并购条款和细节。
被并购方需要确保自己的利益得到最大化的保障,并在协议中明确规定并购后的责任和义务。
8. 履行协议:在并购完成后,被并购方需要履行协议规定的责任和义务,确保公司平稳过渡。
同时,被并购方需要与并购方密切合作,实现公司的长期发展目标。
总之,企业被并购谈判需要遵循专业的方法和步骤。
被并购方需要组建专业团队、制定策略、收集信息、保持沟通并达成协议,以确保自身利益最大化。
在谈判过程中,还需要根据市场和竞争情况灵活调整策略,以获得最佳结果。
并购谈判的技巧
并购谈判的技巧并购谈判是一项复杂而困难的任务,需要谨慎计划和有效执行。
以下是一些并购谈判的技巧:1.准备充分:在开始谈判之前,了解目标公司的情况,包括其业务模式、财务状况和市场竞争力。
准备一份详细的调查报告,包括可能的风险和机会。
这样可以为谈判提供有力的依据。
2.明确目标:在谈判开始之前,明确自己的目标和意图。
确定您想要从交易中获得的价值,并将其作为谈判的基础。
3.建立强大的团队:组建一支专业的团队来处理并购事务,包括财务、法律和市场专业人员。
确保团队成员之间的协调合作,并使每个人都明确自己的角色和职责。
4.保持机密性:在并购谈判过程中,保持高度的机密性。
避免泄露有关谈判的敏感信息,以保护自己和目标公司的利益。
5.积极沟通:在谈判过程中,与目标公司保持积极和开放的沟通。
确保及时回复对方的问题和要求,并积极主动地提供所需信息。
6.强调双赢:在谈判中,强调双方可以从交易中获得的利益,以促进合作和达成共识。
寻找双方的共同利益,并努力找到互惠互利的解决方案。
7.灵活机动:并购谈判往往是一个动态的过程,可能会有许多意外情况和变数。
在谈判中保持灵活性,并准备应对各种情况的可能性。
8.了解法律和合规事项:在进行并购谈判时,了解相关的法律和合规事项非常重要。
确保在谈判过程中遵守所有适用的法律和法规。
9.关注细节:并购交易涉及许多细节和文件,包括合同、协议和文件。
在签署任何文件之前,仔细审查并确保理解其中的每个条款和条件。
10.寻求专业意见:如果您对某些问题不确定或不熟悉,寻求专业人士的意见是明智之举。
聘请律师、会计师或顾问来提供专业意见,并确保您的利益得到充分保护。
最后,成功的并购谈判需要时间、耐心和灵活性。
同时,了解自身的强项和弱项,并善于利用自己的优势,将有助于取得更好的谈判结果。
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企业并购谈判技巧
广泛的知识和综合技能是完成谈判任务的必备条件,谈判小组成员应包括法律、财务、税务及价值评估专业人士。
虽然买卖双方的高管人员也可能拥有充分的知识和能力去接受或拒绝一项交易,但是他们必须认识到自己只是谈判进程中的角色之一。
高管层需要充分理解谈判团队中每个成员的角色定位,并坚持这一角色所赋予的使命。
在谈判的初期阶段,不必急于讨论收购价格问题,可以先从探讨一些非财务的基本问题或个人问题入手,例如企业未来的发展计划、卖方关键人物在新公司的角色等,在买卖双方之间建立起基本的信任关系,同时也对新公司的经营能力做出比较明确的预期。
当进入价格讨论程序时,请记住一句格言:“卖方的价格,买方的条款。
”收购价格所代表的价值并不是一成不变的,它可以深受交易条款影响。
例如交易中的现金比例、交易结构(股票/资产/现金)、不参加竞争的限制性条款、卖方人员的雇用或咨询合同、卖方并购融资、抵押物及证券协议等条款。
由于以上这些条款的存在,实际上并购价格并不等于买方支付的并购价值。
因此,比较常见的情况是:如果买方能够达到或接近卖方的心理价位,卖方也能够比较灵活地考虑买方提出的条款。
如果买卖双方都不同意对方的价格,首先应各自重新评价进行交易的利弊,包括对各自股东的价值和竞争地位的影响。
这一分析将帮助双方重新审视成功交易的谈判价格区间。
其次,双方可以重新考
虑采用哪一种交易结构可能带来更有利的税收结果,例如单一税收与双重征税的不同成本,双方要将着眼点放在买方的税后净成本与卖方的税后净收入方面,而不要仅专注于实际的买卖价格,这样将有助于缩小双方的价格差距,使双方关注真实的成本与回报。
买卖双方需要认识到大家共同的目标是达成一个互利的交易。
当双方已经充分了解企业价值,深入探讨分析了交易结构和条款,最终的谈判协议将反映双方的共同需要。
买方需要一个风险与回报率相匹配的收购价格,并能够以合理的资源为收购融资;卖方需要转让所有权,实现一定的个人目标,考虑税后所得的公平性、递延支付的流动性和确定性,以及要求买方在雇用原企业员工方面做出一定的保证。
买卖双方还需要认识到政府税收也参与了交易,影响着双方的利益。
另外,企业通常是复杂的个体,不确定性很大,例如卖方现有或过去的行为造成的未知和或有债务,有可能在买方不知情的情况下突然出现,令买方遭受意想不到的困扰和损失。
因此,在并购协议中需要明确并合理地表现这些不确定性。
并购谈判中买方或卖方的成功,还取决于是否能够从对方的角度理解交易。
这种理解包括明确对方财务状况、战略发展目标、个人交易动机、谈判预期变化、风险敏感性、竞争挑战、资本限制、现金流需求等。
一方面双方在交易前建立理解和信任有利于进行更加有效的沟通;另一方面知己知彼,才能更多掌握谈判桌上的主动权。
对于收购方而言,收购目标企业的价值就在于通过收购取得协同效应和综合收益,也就是取得战略投资价值。
但是一般来说,收购方
应该从公平市值为起点开始谈判。
在进入谈判程序前,收购方高管人员必须为谈判小组设立价格上限——即谈判小组可以向卖方承诺的最高价格。
这样做一方面是为了抑制谈判小组成员“希望做成这笔交易”的心理或者某些个人感情因素在谈判过程中产生负面影响;另一方面是为了引导谈判小组成员关注于收购价值,而不是赢得交易。
在并购案例中,最终达成的收购价格高于企业公平市值的情况普遍存在,这部分溢价经常被称为“控制权溢价”,但是这种说法具有一定的误导性。
这部分溢价虽然表面上是收购方为了取得控制权支付的,而实际上是为了取得协同效应支付的,支付溢价的基础在于竞争因素、行业合并的趋势、规模经济需要、买卖双方的动机等,控制权只不过是收购方取得协同效应必须具备的权力。
收购价格比公平市值越高,交易为收购方创造的价值就越少,对收购方也就越没有吸引力。
如果收购价格接近于战略投资价值,那么将迫使收购方在并购完成后必须取得几乎所有预期的协同效应,容许买方在未来经营过程中犯错误的空间非常小。
因此,当卖方要价太高时,买方最好的选择就是拒绝这笔交易,转而寻找具有更大价值潜力的企业。
因此,在企业并购活动中需要明确一个好企业与一项好投资的区别:一个好企业可能拥有许多优势,但是如果投资成本太高就会成为一项不好的投资;反之,如果购买价格低于未来可以取得的收益,一个不好的企业可能存在良好的投资机会,尤其当收购方具有相应优势弥补目标企业的劣势时更是如此。
最后需要说明的是:不同企业间的文化整合也是并购过程中的难点,更是许多并购案例失败的主要原因所在。
并购企业文化冲突往往导致关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源的流失,导致并购活动本应带来的市场优势、技术优势、协同效应以及节约成本等预期化为泡影,并将最终导致并购项目彻底失败。
在我们努力开展企业间文化整合工作时需要意识到它绝不仅仅是一个思想观念或管理方式整合的过程,这种冲突的症结往往起源于各方股东之间不断进行的利益与权力资源划分的博弈。
如何避免因不同企业在整合过程中产生巨大内耗而最终导致并购项目在经营后失败,高管层需要从并购战略的选择阶段就对这个问题进行全面的分析和考虑,并从股权结构入手制定有效的防范措施。