专题六：政府绩效评估方法与案例分析
行政绩效评估办法
行政绩效评估办法引言行政绩效评估是一种有效的管理工具，旨在衡量和提高政府机构的绩效。
本文档将介绍一种行政绩效评估办法，以帮助政府机构实现有效的绩效管理。
背景行政绩效评估的目的是评估政府机构的绩效并提供改进的建议。
通过绩效评估，政府机构可以识别问题领域并采取措施进行改进，以提供更高质量的服务和更高效的运作。
办法概述1. 确定评估指标：制定科学合理的评估指标是行政绩效评估的基础。
评估指标应该与政府机构的目标和职责相一致，并具有可衡量性和可操作性。
2. 收集数据：评估需要收集相关的数据和信息。
政府机构应确保数据的准确性和可靠性，并保障数据的保密性。
3. 分析数据：收集的数据应进行综合分析和比较，以评估政府机构在各个指标上的绩效。
4. 评估结果：根据数据分析的结果，对政府机构的绩效进行评估并形成评估报告。
评估报告应准确描述政府机构的优势和问题，并提出改进的建议。
5. 持续改进：政府机构应根据评估报告的建议进行持续改进，以提高绩效和服务质量。
实施步骤1. 制定评估计划：明确评估的目标、范围和时间表，并确定评估的责任人。
2. 收集数据：按照评估指标收集相关数据和信息。
3. 数据分析：对收集的数据进行分析和比较，识别政府机构的绩效问题和潜在改进机会。
4. 编写评估报告：根据数据分析结果撰写评估报告，并提出改进建议。
5. 报告反馈和改进：将评估报告反馈给政府机构，并与其合作制定改进计划和措施。
6. 监督和跟进：监督改进计划的实施情况，并定期进行跟进评估。
结论行政绩效评估办法可以帮助政府机构实现有效的绩效管理。
通过科学的评估指标和数据分析，政府机构可以识别问题并采取改进措施，提供更高质量的服务和更高效的运作。
政府机构应将行政绩效评估作为持续改进的工具，并确保评估过程的透明和准确性。
预算绩效管理 行政单位案例
预算绩效管理行政单位案例预算绩效管理是指通过制定预算、执行预算、监控预算和评估预算实施情况，以实现组织目标和绩效的一种管理方法。
在行政单位中，预算绩效管理扮演着重要的角色，有助于提高行政单位的效率和效益，以下是10个行政单位预算绩效管理的案例：1. 预算编制：行政单位在每年度初制定预算，根据过往年度数据和未来发展需求，合理分配资金，确保资金使用与目标实现的一致性。
2. 预算执行：行政单位在预算执行过程中，要严格按照预算计划执行，确保资金使用的合规性和高效性，避免出现资金浪费和滥用的情况。
3. 绩效评估：行政单位通过制定合理的绩效指标体系，对各项工作进行评估，以衡量目标的完成情况和效益的实现程度。
4. 预算控制：行政单位在预算执行过程中，要加强对资金的控制和监督，确保资金使用符合预算计划，避免超支和资金浪费。
5. 绩效考核：行政单位对各级管理人员进行绩效考核，根据绩效评估结果进行奖惩，激励管理人员提高工作效率和绩效水平。
6. 预算调整：行政单位在预算执行过程中，根据实际情况和需求变化，可以对预算进行适当调整，以确保资金使用的灵活性和适应性。
7. 绩效改进：行政单位通过对绩效评估结果的分析，找出问题所在，并采取相应措施进行改进，以提高工作效率和绩效水平。
8. 预算公开：行政单位应当将预算情况向社会公开，接受社会监督，提高行政单位的透明度和公信力。
9. 资金监管：行政单位应当建立健全的资金监管制度，对资金使用进行严格监督，防止资金滥用和浪费。
10. 绩效奖励：行政单位应当根据绩效评估结果，对工作出色的员工进行奖励，以激励员工提高工作积极性和绩效水平。
行政单位在预算绩效管理方面需要注重预算编制、预算执行、绩效评估、预算控制、绩效考核、预算调整、绩效改进、预算公开、资金监管和绩效奖励等方面的工作，以实现组织目标和绩效的最大化。
通过有效的预算绩效管理，行政单位可以提高工作效率、优化资源配置、提升服务质量，为社会和公众提供更好的行政服务。
事业单位绩效评估案例分析
事业单位绩效评估案例分析绩效评估在事业单位管理中扮演着重要的角色，它对于提升工作效率、优化资源分配、完善管理体系具有重要意义。
本文将结合一个实际案例，分析事业单位绩效评估的方法和效果。
案例背景：某地区政府部门的事业单位A，负责文化遗产保护与管理工作。
由于工作特点和资源分布的不均，各个分支机构和项目组之间的工作效率和业绩表现存在差异。
为了提升整体绩效水平，该单位决定进行绩效评估，以确定问题所在，并针对性地采取措施进行改进。
一、绩效评估目标的明确与合理在进行绩效评估前，事业单位A首先明确了评估目标，即通过评估提升工作效率和业绩，建立科学合理的绩效考核体系，并为后续改进提供依据。
评估目标的明确有助于确定评估内容和方法，并提高评估结果的有效性和实用性。
二、绩效评估内容的选取和测量指标的制定事业单位A依据其职能和工作特点，选择了几个重要的工作指标作为评估内容，如文化遗产保护成果、项目管理质量、团队合作等。
同时，为了能够客观准确地衡量这些指标，单位A制定了相应的测量指标和评估标准，确保评估结果能够反映实际情况。
三、绩效评估方法的选择与实施事业单位A根据评估内容的特点和要求，采用了多种方法进行绩效评估。
其中包括定性评估和定量评估相结合的方法，如专家评估、绩效考核表、问卷调查等。
通过这些方法，能够充分收集相关数据和信息，全面了解各项指标的达成情况，为后续改进提供依据。
四、绩效评估结果的分析与应用在绩效评估完成后，事业单位A对评估结果进行了深入的分析，找出工作存在的问题和不足之处。
针对评估结果，A单位制定了改进措施和行动计划，并将其纳入到后续工作中，以实现绩效的提升和问题的解决。
五、绩效评估效果的评估和总结为了评估绩效评估的效果，事业单位A在一定时间后对改进措施的实施进行跟踪和考核，并以此为基础进行绩效评估的效果评估。
通过比较评估前后的数据和工作表现，单位A能够了解改进措施的效果，对绩效评估的效果进行总结和分析，并进一步调整评估体系和方法。
第六章政府绩效评价国际案例
第六章政府绩效评价国际案例第一节微观层次政府绩效评价案例!:美国项目绩效评价政府绩效评价与管理是各国公共管理实践普遍关注的“世界性难题”，也是公共管理学科发展的重大命题之一。
在全球性绩效改革运动中，新西兰、英国、美国、加拿大、澳大利亚等国政府既是发起者，又是积极的推动者和身经百战的实践者。
本文选择这些国家的部分典型案例进行剖析，以检验前文提出的逻辑模型，同时借他山之石，以攻我国“之玉”。
从绩效评价的层次性来看，各发达国家在微观和中观层次的绩效评价开展的较为普遍，成功的案例也较多;宏观层次的绩效评价因其难度较大，成功的案例为数尚少。
因此，本文仅选取美、英、澳三国在微观和中观两个层次的部分案例作为研究对象，没有涉及宏观层次的案例。
一、美国联邦政府九十年代以来绩效管理改革三部曲绩效评价与管理改革源于美国地方政府对于效率的追求，可以追溯到20世纪早期的“进步运动”，萌芽于40年代，70年代以后进入快速发展时期。
但在九十年代之前都是偶发的、非持续性的。
尽管改革取得一定的成效，如加强了联邦政府的效率意识等等，但相关文件都是以总统行政命令的形式颁布，不具有法律约束力，随着总统更替而终止。
90年代以后，在政府再造运动的影响下，公众普遍开始关注政府机构泊勺施政绩效，给政府施加了强大的外部压力。
在全球性绩效管理改革浪潮中，美国各级政府作为绩效竹理运动(NPM)的积极推动者，许遍实施了以结果绩效为核心理念的改内分，绩效评价成为有力的管理工具，绩效与结果的理念己经渗透到公共部}’一」管理的各个环节。
联邦政府对绩效评价和管理的重视达到前所未有的高度。
自克林顿以来，联邦政府进行了三次大的绩效改革:克林顿时期建立了绩效评价与管理的法制框架;小布什时期致力于对全部联邦项目的全面绩效评级，加强绩效与预算的结合;奥巴马政府从绩效管理体制上开始创新，任命了首席绩效官，提出创建新的绩效管理体系。
‘’根据GPRA第306条“战略计划”第f次“机构”一词是指105条定义的行政饥构，但不包括中央情报机构、恤审计署、巴拿马运争可管理委员会、人「中，!{政总局和jI]lJ资委员会。
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效 评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次， 而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值， 从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个 人偏见及评分误差。
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
评估申诉
被评估部门 提交指标及标
准调整建议
确认考核结果、 绩效改进计划 提交评估申诉
相关部门 评估者
进行综合业 绩评价 组织协调
进行绩效面谈，协助评估结果 提出改进计划 复核 汇总评估结果，反馈并存留考 反馈并存留评 进行分数整合 核结果 估结果
协助评估者审 组织信息收集 和汇总工作 评估执行部门 核调整建议
• 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。
360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
行政管理的绩效评估与绩效管理教学案例
行政管理的绩效评估与绩效管理教学案例一、引言行政管理是现代管理中的重要组成部分，绩效评估与绩效管理是行政管理的重要工具。
本文通过一个实际案例，介绍了行政管理中绩效评估与绩效管理的应用。
二、案例背景某市政府针对公务员队伍进行了绩效评估与绩效管理的试点工作。
该市政府通过制定绩效评估指标、实施考核与激励机制，旨在提高公务员队伍的工作效率和服务质量。
三、绩效评估指标的制定为确保绩效评估的准确性与公正性，某市政府首先制定了一系列的绩效评估指标。
这些指标分为工作目标类、工作质量类、工作效率类和工作态度类四大类别。
1. 工作目标类指标该类指标主要针对公务员的工作目标的完成情况进行评估，如完成工作任务的数量和质量、达成各类指标的进展情况等。
2. 工作质量类指标工作质量类指标主要考核公务员在具体工作中的精确性、准确性和合规性等方面的表现。
例如，处理工作中是否存在错误、是否符合相关法规的要求等。
3. 工作效率类指标工作效率类指标主要评估公务员在完成工作任务时所花费的时间和资源，包括工作速度、资源利用率、处理工作的能力等。
4. 工作态度类指标工作态度类指标反映公务员在工作中的服务意识、工作积极性以及与同事、上级的合作关系等。
这些指标能够综合评估公务员的工作态度和团队协作能力。
四、绩效评估与绩效管理实施方案某市政府通过制定绩效评估与绩效管理实施方案来确保绩效评估的有效性和可行性。
1. 方案目标与原则该实施方案的目标是建立科学、公正和有效的绩效评估与绩效管理机制，提高公务员队伍的工作效能和服务质量。
原则上，评估结果应作为绩效考核和激励的依据，并为公务员的晋升和奖惩提供参考。
2. 考核周期与频率绩效评估将按照一定的周期和频率进行，以确保对公务员工作的全面监控和评估。
具体的考核周期和频率将根据不同岗位和职级的特点进行确定。
3. 评估结果的使用绩效评估结果将用于公务员的晋升、奖励和奖惩，帮助政府实现对公务员队伍的优胜劣汰，激励积极向上的工作态度和行为。
政府采购绩效评价及实例分析
（ 政府采购绩效评价实证数据的选取 一） 以下举例说 明政府采购绩效评价的定量分析方法 ，相关数据
资料 如表 ２ ： Fra bibliotek（ ）政府采购绩效 的模糊综合评价 二 在评估 时直接利用上面已设计的效评估指标体系。评估隶属 矩阵可以通过评估人员评估的数据统计得到。各评估人员对评估 对象的情况进行打分 ，Ａ、Ｂ、Ｃ 、Ｄ四项总分为１ 分。经统计后 ， 得 出表的统计结果。将各位专家调查表收 回后 ，通过计算评估人 员在某个评语等级下划标记的人数与总评估人数 的比值 ，即得到 ： 的权重 ，而且模糊综合评价法 内部严密 的运算合成方法 ，使得评 各个指标的隶属度 ，最终结果见下表３ 价结论具有可验证性。总之 ，模糊层次分析方法评价过程逻辑严 接下来采用模糊综合评价模型对政府采购绩效进行评估 ： 密，能够 比较客观全面地反映各评价要素之间的内在关系 ，将定 （ ）建 立评 估 因素集 如下 １ 性问题定量化 ，把评价方法与审计活动紧密结合起来 ，增强评价 Ａ＝Ｂ ，２Ｂ ， ４ （１Ｂ ，３Ｂ ） 其 中Ｂ ＝Ｂ １Ｂ ２Ｂ ３Ｂ１） Ｉ （１ ， １ ， １， ４ 表 １ 指 标权 重 Ｂ ＝Ｂ １Ｂ ２Ｂ ３ ２ （２ ，２ ，２） 级 指 标 二 级 指 标 各 指 标 相 对 总 目标 的 权 重 政府 采 购资金 节 约量 Ｏ １５ ．２ Ｂ ＝Ｂ １Ｂ ２Ｂ ３Ｂ ４Ｂ ５Ｂ ６ ３ （３ ， ３ ，３ ， ３ ， ３ ， ３） １经 济性 政府 采购 资金 节约率 Ｏ Ｏ ｌ ． ５Ｏ Ｂ ＝Ｂ １Ｂ ２Ｂ ３Ｂ ４ ４ （４ ，４ ，４ ，４） 指标 公用 经 费节 约率 Ｏ Ｏ３ ． ３６ （）建立评语集如下 ２ 采购 配 送成 本率 ０ ０ ５１ ．９ Ｖ＝（ 秀 ， 良 好 ， 一 般 ， 差 ） 应 的 分 数 分 别 为 Ｆ＝ 优 对 ２ 效 率性 政府 采 购经 历 的环节 数 ０ Ｏ ５ ．４１ （０８ ，５４ ） ９ ，０６ ，０ 指标 政 府 采 购 花 费 时 间 周 期 Ｏ ０４ ． １
行政绩效评估的方法与体系
行政绩效评估的方法与体系随着政府职能的转变和治理能力的提升，行政绩效评估已经成为一个重要的议题。
本文将探讨行政绩效评估的方法与体系，以期为政府部门提供有益的参考。
一、评估方法1.定量评估：定量评估通常采用数据收集和分析的方法，通过统计数据、调查问卷、访谈等方式获取信息，对政府部门的绩效进行量化评估。
这种方法能够较为客观地反映实际情况，但需要投入大量的人力、物力和时间。
2.定性评估：定性评估主要通过观察、访谈、文件审查等方式，对政府部门的工作表现、服务质量、公众满意度等方面进行评估。
这种方法相对简单易行，但可能存在主观性较强的问题。
在实际操作中，应将定量评估和定性评估相结合，综合运用各种方法，确保评估结果的客观性和准确性。
此外，还可以采用第三方评估的方式，引入外部力量参与评估，提高评估的公正性和可信度。
二、评估体系1.指标体系：指标体系是行政绩效评估的核心，它包括一系列具体的指标和标准，用于衡量政府部门的工作表现。
指标体系的设计应遵循科学性、全面性、可操作性的原则，根据不同部门的特点和职责，制定相应的指标体系。
在指标体系的设计过程中，应注重数据来源的可靠性和客观性，确保评估结果的真实性和可信度。
同时，还应关注指标之间的相互关系和逻辑结构，确保评估体系的科学性和系统性。
2.周期性评估：行政绩效评估应建立周期性评估机制，定期对政府部门的工作表现进行评估。
周期性评估可以及时发现问题，调整工作方向，提高政府部门的执行力和效能。
在周期性评估中，应注重评估结果的反馈和应用，将评估结果作为改进工作的依据和参考。
同时，还应加强与被评估部门的沟通和协作，共同寻找解决问题的方法和途径。
3.激励与问责：行政绩效评估的另一个重要方面是激励与问责。
通过激励措施，可以激发政府部门和工作人员的积极性和创造性，提高工作效率和质量。
问责机制则可以督促政府部门履行职责，确保公共利益得到有效保障。
在激励与问责机制中，应注重公平、公正和透明原则，避免出现不正当利益交换和腐败现象。
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• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。 • 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。 • 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。
360度绩效评估法 360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
• 三、360度绩效评估的实施条件及适用范围 • 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万 能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。 • (一)360度绩效评估的实施条件 • 1．良好的组织氛围。360度绩效评估中评估者能不能客观 公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人 不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题，更 根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化。 • 2．评估的目的在于促进员工发展。360度绩效评估的结果 要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否则 就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和被 评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更适 合个人发展的职业生涯规划。
绩效评估指标构建的原则
贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛
多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： 常用评估方法： • • • • • • • • 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
专题六：政府绩效评估方 法及案例分析
绩效评估关系示意图
绩效管理委员会 评估执行部门 民主管理委员会
评估者
（直接管理者、第三方） 直接管理者、
考核 沟通 被评估者
个人） （部门/个人） 部门 个人
相关部门
满意度评价
满意度评价
相关部门
绩效评估实施流程（部门为例） 绩效评估实施流程（部门为例）
绩效目标 确认 评价信息 收集
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
• 什么是平衡计分卡？ • 平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在 实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提 升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。 • 用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效 管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为 各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对 这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 • 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部 流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助 企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和 战略的实施。 •
• 当然360度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明 显不足，主要有以下几点： • (一)不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果 过分依赖360度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的 意义——即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只 是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。 • (二)容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正 式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同 意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同 的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。 • (三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用 企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经 常因疲于应付评估而影响了正常的工作。
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。 • (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。 • (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性， 减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方式， 使考评者能够客观地进行评价。
• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效 评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次， 而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值， 从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个 人偏见及评分误差。
填信息统计表 填信息统计表、 填信息统计表、 满意度调查表 审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价 进行绩效面谈，协助评估结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 复核 结果， 汇总评估结果，反馈并存留考 反馈并存留评 进行分数整合 核结果 估结果
考核评价
分数整为一种全新的绩效评价体系，既有 财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及 组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用 来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是 对财务业绩的驱动系统的考察。 • 财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度均 包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和 任务几部分。 • 其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售 渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度； 顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务 状况和市场份额。
平衡计分卡
• 平衡计分卡的历史渊源 • 平衡计分卡（Balanced Scorecard），源自于罗伯特.卡 普兰（罗伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力 开发课程教授）与大卫.诺顿(David Norton,诺朗诺顿研 究所Nolan Norton Institute当时的最高执行长,复兴全 球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩 效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领 先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超 越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分 卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2 月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去 发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性 的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织 的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价 组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、 顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
•
平衡记分卡模式 财务 愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长 •它反映了以下过程的平衡： 它反映了以下过程的平衡： 它反映了以下过程的平衡 • • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 2.客户维度。 • 这一维度回答的是“客户如何看待我们” 的问题。客户是企业之本，是现代企业的 利润来源，客户感受理应成为企业的关注 焦点。 • 客户维度体现了公司对外界变化的反映， 它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交 货率、新产品销售所占百分比、重要客户 的购买份额、客户满意度指数、客户排名 顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客 户利润贡献度等指标。 •
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
评估申诉
被评估部门 提交指标及标