项目成本管理的思考

对项目成本管理的思考
当前施工企业经历严酷的市场洗礼，在严峻的竞争环境下艰难生存，客观条件要求施工企业修炼内功，提升管理水平，在强手竞斗中杀出血路。

我司是在2000年开始项目部建制进行项目法施工的，经过二年多时间实践证明该项体制改革促进项目成本管理的水平。

实践中也发现项目成本管理存在很多问题，要求创新思路解决。

一、项目成本管理面临问题：
1、落实责权利依靠培育好项目内外部市场
（1）先天不足的企业内部市场
项目是成本中心，公司是利润中心，而设备材料部是服务部门又非赢利部门，建筑交易通过承发包实现，但这种实质性的关系在公司、项目部、设备材料部间未实现，企业内部缺乏竞争机制、风险机制、市场化的分配资源机制，约束调节功能发挥具被动性；
（2）发育不成熟的企业外部市场
国际上建筑市场通行生产关系为：建筑总承包商将专业工序分包给专业公司（如砼公司、钢筋公司、模板公司）、包工包机械的劳务作业公司等，这种成熟的承分包关系给总包施工企业创造了经营空间。

当前国内采购供方：作业主体民工作业队、材料供应商，他们提供的是不全面的活劳动与物化劳动：劳务分包仅是民工作业，只包工不包机械，材料供应商只供不包，加上现时招投标的低价竞争，两头夹击，造成总包单位风险独担，不能有效分解经营风险；
2、项目风险及项目经营措施
（1）完善风险责任
当前施工企业项目成本管理采用的一个重要手段是项目责任成本的确定和执行，其中焦点在于项目风险金的交纳如何更加科学合理。

项目风险金是项目管理者承担责任的一种担保行为，风险按承受主体可分为管理风险与作业风险，按费用划分为固定费用风险与变动费用风险,固定费用风险包括：工期延误、现场经费损失，安全质量事故，施工技术缺陷，计划调度不当等，变动费用损失包括：限额材料浪费损失，机械、工人工艺不当等，本人认为成本管理应树立由项目管理层承担管理风险、固定费用风险，
而作业、变动费用风险由作业班组头领承担的观点。

国际上建筑承包商与专业工序承包公司、劳务公司就是如此承担各自风险、界定责任的。

目前项目管理层交纳风险金，额度不足起到约束项目管理者承担亏损责任，且作业风险亏损无承受人，风险责任不到位。

故提议项目风险金交纳范围除项目管理层外，还应包括劳务作业班长（工序分包的民工队头领），额度可在项目工资成本的20~25%左右，也可控制在工程总价的2~3%额度范围；（2）加强项目经营意识
项目部非利润中心，项目效益应在公司层面体现，项目承包是风险承包，并非稳赚不赔的生意，下达给项目责任人项目责任成本应为临界赔本生意，要挖掘成本潜力，努力在目标计划内控制消耗，并随时纠偏，总结经验才能避免亏本，相应的用人权、分配权、分包作业队伍选择权、核价权在责任成本明晰前提下交还项目部；完不成项目指标，项目风险金首先祢补亏损，再视质量、安全、进度不满足程度决定项目风险金扣留；完成指标按各自承担风险对项目结算利润分配或项目责任成本节余提成，风险金退还；
3、当前成本管理缺乏能动性，成本信息失真
（1）过程控制的缺陷
计划操作性不强，缺乏有效分解，目标不明确；控制无手段，我司有项目因此发生了辅助施工便道的耗费材料比项目道路结构用料大的教训。

任务单变成结算单，没能根据成本计划分解的各分项按计划限额用施工任务单、人工作业单、材料作业单、机械作业单实施控制，由于信息渠道原因，信息延滞，返还实际工料机成本消耗数据和信息进行核算分析不及时，月度成本分析事后进行，对具体对象不能进行成本即时分析控制；
（2）成本动态跟踪差
发生进度、工程项目计划变更后，应变性差，计划与变更工作混淆，跟踪失位，调整资源配置不到位，不能对成本目标及实施动态控制，；（3）孤立看待成本控制；
成本控制应与进度控制、质量控制结合，用快速简洁的分析工具表达计划与实际差异；
（4）企业定额急待建立
成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，影响标准工序、试验段经验和
历史成本数据，提供企业完善计划、纠偏控制、经营决策基础信息不够；（5）对作业对象不是按市场成本为平衡点决定投入
曾经有项目月度成本超支，发现机械费居高不下，但产值却很低，究其原因竟是在很小的工作面施工员用挖土机瓢水、下排水管坑砼基础等怪事，项目没能合理配置人力机械主辅关系，明确划分使用范围，工序作业人工工作包干内容完成率低，机械设备使用率高但产出低，有些本应民工队包干工作实际操作时用了设备部的机械代劳了，而这样做投入产出率极低，背离市场成本；
二、完善施工项目内外部市场的探索
1、承揽项目招标
它引入竞争机制，有利于优化配置资源，提高项目部管理水平；
2、设备部材料部市场化的问题
设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度，只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨，间接促成机械材料使用费失控。

设备材料的市场化可考虑作好以下工作：
（1）企业内部机械台班定额确定，明确了机械定额，将台班作业收费市场化，有利于工序机械计划的制订实施；
（2）单机成本核算，当机械产出与其费用支出（含机械设备的维修保养）对比无效益时采取市场手段：实行出租、转让或淘汰。

（3）为解决项目无节制使用机械难题，对大型设备台班机租费用应划分为固定费用（机械折旧摊消、修理费）和变动费用（机手人工费、动力、燃料费），项目部与设备部拟订施工期机械固定费用包干费，由项目部承担固定费用风险；民工作业配套机械按计划台班以变动费用包干给民工头领，该方案类似于国际上的业主提供专用设备给承包方，但不包机械二类费用的承包方式。

另外小型设备使用费也考虑包干给作业班组，由作业班组头领承担变动费用风险；
（4）项目部租赁公司内部设备提高了公司设备的利用率，赚回了设备的摊消费用，而且减少流动资金占用，故应参考市场同种同效设备略低价格计算台班费用，；
（5）对难于盘点、回收保管不宜、定额领用难以把握的低值材料、小型周转材料考虑包干给作业班组，交由作业班组采购或价让。

公司则集中
精力控制供应主材、大型周转材，我司有一项目钢筋模板工序采用该种承包方式后，低值材料浪费现象完全杜绝；
（6）对采购供方可探索地材包量与承包价下浮包干方式。

（7）在保证质量前提下以材料市场最低价计算项目部材料成本；
3、项目内部分配
过去项目部按产值计提效益工资，这是混淆了管理层与作业层的分配标准，本人认为管理层应按创造的效益分配效益工资，劳务操作层如项目部工人、设备部机手则可按计件产值分配工资，调动各方积极性；
4、项目资金有偿使用
项目借贷资金计算利息，促使项目部及时办理中间计量支付结算，完善合同变更手续，相应的项目部如果非计划用料，闲置超用材料、设备的要倒扣流动资金占用利息，以加强项目部资源调度的计划性，操作上可用项目部收支对比差额计息法；
三、对成本计划与控制，核算与分析的新思路：
针对成本管理问题，结合我司目前研发的企业信息化成本管理系统，按照项目风险管理、作业分担的原则，总的管理思路为：
1、项目管理成本的管理：
将管理层工作分解为技术优化费（含优化配合比），调度费用，现场经费，检验试验费、质量安全措施费，责任到人，落实责任成本降低额，项目责任书及时签定；；
2、项目作业成本的管理：
（1）、任何交易实现通过人对资源配置来进行，故先建立对应于劳务作业工序层次及对应计量口径的内部施工定额；
（2）作业分解至劳务作业层面，项目部按分步分项自上而下分解工作量至各工序，根据内部定额制订各工序的目标计划成本，形成各计划工序的作业任务单，限额人工作业单、机械作业单、材料领用单，形成计划目标耗用成本（BCWS），定义好工序的计划施工时间，作为各工序及分步分项实施计划控制的依据；
（3）将上述分解步骤反逆汇总形成项目总计划作业目标成本（控制在责任作业成本内），并与业主的支付清单建立上下级对应关系；（4）对已完工序或已完工分步分项工作计算工作量，利用施工定额自
动挂接资源计划，形成已完工序的任务计划清单、劳务作业限额领料计划清单、劳务作业机械任务计划清单，形成项目已完工工序或已完工分步分项工作的按计划资源耗用求得的项目施工预算成本（BCWP），定义好已完工序的实际施工时间；
（5）实际施工各工序时通过成本跟踪控制组件会反馈对应工序的资源耗用，这些资源耗用事先通过项目管理系统的资源使用组件定义好，对应于计划工序的层次及计量口径，利用成本核算组件汇总资源消耗情况，利用分析核算表单、工具进行核算，形成已完工工序或已完工分步分项的实际耗用成本(ACWP)，
（6）计划目标耗用成本（BCWS）、实际耗用成本(ACWP)这两者反映同一时点实际与计划的作业成本状况，还不能反映成本与进度的关系和实际成本的降低额，所以还应通过项目施工预算成本（BCWP）参数为坐标，将计划与耗用成本、计划与实际进度情况对比，对作业队超额扣罚，节余奖励；
3、项目成本的汇总核算：
上述实际项目管理和作业成本组成项目实际制造成本，需隶属于资源管理系统的资源配置子系统进行管理核算，对照规定的开支范围对费用归集，根据适当方法，计算项目的实际总成本和单位成本；根据成本核算信息，与目标成本进行比较，系统研究变动原因：成本计划的合理性，寻找降低成本途径，为经营决策提供依据；
5、变更工程程项目：
同理上述步骤，但严格界定计划与变更，数据关系不得混淆；
6、分包采购支付：
应根据应根据上述流程核算结果（奖惩）进行调整；
7、内部定额库：
根据计划成本跟踪控制的结果修正完善；
附图：成本计划与控制，核算与分析总流程图
作者：广州市第三市政工程有限公司副总经理陈忠
March 12, 2003
成本计划与控制，核算与分析总流程图：
成本管理系统：。