万达集团成本管理规定
万达管理制度分析
万达管理制度分析万达集团的管理制度具有以下特点：一、统一的决策体系。
万达集团采用了“三级决策体系”，即集团总部、事业部和分公司的决策分级。
集团总部对重大决策进行统一管理，事业部根据业务特点制定具体实施方案，而分公司负责具体执行。
二、明确的目标管理。
万达集团通过设立目标管理制度，明确每个子公司和部门的目标，并制定相应的指标进行考核。
目标管理制度可以激励员工积极工作，同时也能提高整个集团的绩效。
三、严格的财务管理。
万达集团建立了完善的财务管理制度，确保资金的合理使用和收支的透明化。
该制度包括预算编制、审批流程、成本控制和财务报表等方面，并通过内部审计和外部审计的方式进行监督。
四、规范的人力资源管理。
万达集团注重员工的培训和发展，并建立了完善的人力资源管理制度。
该制度包括员工招聘、培训、晋升和福利等方面，通过激励机制和绩效考核来优化人力资源配置，提高整体工作效能。
五、科学的项目管理。
万达集团在房地产开发和商业地产项目方面具有丰富的经验，采用科学的项目管理方法，确保项目的质量和效益。
该制度包括项目策划、设计、施工和运营等各个环节，并通过项目评审和风险管理来保证项目的顺利进行。
六、开放的创新机制。
万达集团鼓励员工创新和提出改进意见，并建立了开放的创新机制。
员工可以通过内部创新大赛、创新提案等方式来发表创意和建议，从而推动企业的进步。
总之，万达管理制度是一个成熟、规范且注重创新的企业管理体系。
通过科学的决策、明确的目标管理、严格的财务管理、规范的人力资源管理、科学的项目管理和开放的创新机制，万达集团能够更好地实现企业的战略目标，提高竞争力和盈利能力。
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系,规范集团的成本管理工作.第二条术语与解释(一）集团:除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司;（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;（三)城市公司:集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告,由营销中心确定拟（或已)取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次(建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标(或参考对象)，集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；(三)根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象)及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本(可研版)各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版)》的整理、汇总，并提报集团进行审核；(四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见,组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版）》进行修订;(五)修订后的《项目目标成本（可研版)》,作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值,有关各方按此限值去重新规划和测算。
万达集团成本管理制度
项目成本管理1 总则成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。
如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。
万达集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：万达集团作为中国领先的商业地产和现代服务业企业，近年来在国内外市场取得了显著的业绩。
本文通过对万达集团近年财务报告的分析，旨在评估其财务状况、经营成果和现金流状况，并对其未来发展前景进行展望。
一、万达集团概况万达集团成立于1988年，总部位于中国北京市。
经过30多年的发展，万达集团已经成为全球最大的商业地产企业之一，业务涵盖商业地产、文化娱乐、金融服务、电子商务等多个领域。
截至2022年底，万达集团总资产超过1.2万亿元，员工总数超过20万人。
二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析根据万达集团2022年度财务报表，截至2022年底，万达集团总资产为1.2万亿元，其中流动资产占比为45%，非流动资产占比为55%。
流动资产主要包括货币资金、交易性金融资产、应收账款等，非流动资产主要包括长期投资、固定资产、无形资产等。
从资产结构来看，万达集团的资产主要集中于非流动资产，这表明公司具有较强的长期发展能力和资产稳定性。
2. 负债结构分析截至2022年底，万达集团总负债为7600亿元，其中流动负债占比为65%，非流动负债占比为35%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。
从负债结构来看，万达集团的负债以流动负债为主，这表明公司短期偿债压力较大，需要关注其短期偿债能力。
3. 股东权益分析截至2022年底，万达集团股东权益为4400亿元，占总资产的比例为36%。
股东权益主要包括股本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。
从股东权益来看，万达集团的股东权益占比相对较低，这表明公司对外部融资的依赖程度较高。
（二）利润表分析1. 营业收入分析2022年，万达集团实现营业收入约3000亿元，同比增长5%。
其中，商业地产板块营业收入约1500亿元，文化娱乐板块营业收入约800亿元，金融服务板块营业收入约700亿元。
从营业收入来看，万达集团的营业收入保持了稳定增长，这表明公司业务发展良好。
万达成本核算制度
万达成本核算制度背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高经营效率，降低成本，提高利润率。
因此，成本核算对于企业来说显得尤为重要。
在此背景下，万达集团逐步建立和完善了自己的成本核算制度。
万达成本核算制度的内容成本核算的概念成本核算是指对企业的生产和经营活动中的各种成本进行全面、深入、系统的调查、登记、核算、分析和控制的过程。
在万达集团的成本核算制度中，成本包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接有关的成本，例如原材料、工资、装备等。
间接成本是指与产品或服务不直接有关的成本，例如管理费用、办公室租金、市场推广费用等。
成本核算的目的万达集团的成本核算的主要目的是：1.了解产品和服务的成本构成，为决策提供参考；2.评估产品和服务的盈亏情况，为制定销售策略、价格调整提供依据；3.审核各个部门的经济活动，为管理工作提供依据；4.确定企业内部资源的利用效率，为执行经济责任提供依据。
成本核算制度的组成部分万达集团的成本核算制度主要包括以下几个组成部分：1.成本核算体系：制定成本核算体系，包括制定出每个环节的责任和要求。
2.成本控制制度：制定严格的成本控制制度，保证企业的成本不超出预算。
3.成本分摊制度：对各项经费进行公正的分摊，保证成本的公平合理。
4.成本数据统计制度：建立成本数据统计制度，使得企业了解每个环节的成本数据，为决策提供数据支持。
5.成本分析制度：建立成本分析制度，对成本进行分析和比较，找出成本组成的短板和节约的空间，在实际工作中指导企业的成本控制。
万达成本核算制度的优势万达集团的成本核算制度是建立在集团多年的实践经验和管理理念的基础上的，它具有以下的优势：1.制度完善：万达集团的成本核算制度被逐步完善，涵盖了各个环节和成本种类，能够全面、深入、系统地进行成本核算。
2.数据可靠：万达集团的成本核算制度建立了完善的数据统计体系，在收集、处理和存储成本数据时，能够保证数据的准确、及时和可靠性。
吴学军《标杆商业地产成本管理体系构建,成本管理18模块,8大阶段,203项节点 全过程执行力落地》
标杆商业地产成本精细化核心竞争力打造全新剖析---《标杆商业地产成本管理体系构建，成本管理18模块、8大阶段、203项控制节点全过程执行力落地与万达工作法》课程背景：“未来纯住宅房地产会收窄，集合商业地产和文化旅游的综合项目是今后万达发展重点。
”——王健林2013年12月15日对话《第一财经报》地产行业黄金十年已经过去，随着地产行业进入弱周期时代，住宅地产竞争越来越白热化，形势越来越惨淡，越来越多的地产企业跨入多元化业态的地产开发领域：商业地产、旅游地产、酒店类地产、产业地产、养老养生地产等，表面风光背后却都潜藏着无数的危机与风险。
这些不是地产的战争，而是金融、资本和模式的战争。
利润是每一个地产企业生存的根本和发展的动力。
成本的规划和有效管控是释放资金确保利润的第二通道，也是抵御行业风险的有效武器。
本课程凝练了商业地产行业标杆万达集团的成本管控经验与得失，以归纳推理的全心思维，全面解读多种业态项目开发成本管控的死角，帮助地产企业打开成本管理困局，顺接地气，构建领先的成本管理体系与高效的实战管控方法。
课程特色：特色一：实战专家现身说法，解析行业标杆企业的优秀经验与得失教训；特色二：丰富实用的工具模板，快速引入企业内部，即学即用，提高效率；特色三：课程设计与时俱进，新颖独到、严谨务实，全程破解成本管控实践难题。
课程收益：1、收获知识----系统学习住宅地产、商业地产、旅游地产、五星级酒店成本管理的核心知识、精细化管理的关键路径，从成本体系构建到项目过程操作实战；2、学习经验----全面介绍标杆企业领先的成本管理体系、理念、思路、方法与工具；3、借鉴标杆----介绍商业地产标杆企业最新最优秀的成本控制方法，完善企业成本管理体系，与时俱进，提升成本管理专业能力，符合股东利益与风险管控要求；4、工具落地----直接套用标杆企业成熟的体系、制度、指引和模板表单，帮助成本人员快速提高。
学员对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理等公司决策层领导；2、房地产企业成本总监/合约总监/工程总监/设计总监/财务总监/运营/分公司总经理/副总/项目总经理等高管；3、房地产企业从事管理的造价成本、合约结算、招标采购、规划设计、工程管理等部门骨干。
万达影院财务管理制度
第一章总则第一条为了加强万达影院的财务管理，规范财务行为，提高财务管理水平，保障万达影院的合法权益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》等法律法规，结合万达影院实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于万达影院所有子公司、分支机构、部门及员工。
第三条万达影院财务管理遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规，执行国家财务会计制度；2. 依法纳税，确保万达影院的合法利益；3. 实事求是，确保财务信息的真实、准确、完整；4. 规范操作，提高工作效率；5. 廉洁自律，防范财务风险。
第二章财务管理组织机构第四条万达影院设立财务部，负责万达影院的财务管理、会计核算、资金管理、税务管理等工作。
第五条财务部设置以下岗位：1. 财务总监：负责财务部的全面工作，对财务部工作进行统筹规划、组织协调和监督检查；2. 财务经理：协助财务总监负责财务部日常管理工作；3. 会计：负责会计核算、财务报表编制、税务申报等工作；4. 出纳：负责现金收付、银行结算、票据管理等工作。
第三章财务核算第六条万达影院实行权责发生制，按照国家会计准则和万达影院财务制度进行会计核算。
第七条万达影院财务核算内容包括：1. 资产核算：固定资产、无形资产、长期投资等；2. 负债核算：短期借款、长期借款、应付账款等；3. 所有者权益核算：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等；4. 收入核算：电影票收入、广告收入、租赁收入等；5. 成本费用核算：电影放映成本、广告成本、租赁成本等。
第八条万达影院财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表等，每月、每季度、每年编制一次。
第四章资金管理第九条万达影院资金管理遵循以下原则：1. 合法合规，确保资金来源和用途合法；2. 安全可靠，防范资金风险；3. 效率优先，提高资金使用效率；4. 监督检查，确保资金使用规范。
第十条万达影院资金管理包括：1. 现金管理：制定现金管理制度，明确现金收支范围、限额、审批程序等；2. 银行账户管理：设立专户，实行收支两条线，确保资金安全；3. 资金筹措：根据业务发展需要，合理筹集资金；4. 资金支付：严格执行审批程序，确保资金支付合规。
万达集团采购管理制度
万达集团采购管理制度一、概述万达集团采购管理制度是为了规范和优化集团公司采购流程、提高采购效率、控制采购成本而制定的。
二、适用范围本制度适用于万达集团旗下所有企业与供应商之间的采购活动。
三、采购目标1.提供高质量的物品和服务，满足企业经营需要；2.降低采购成本，提高采购效率；3.维护供应商关系，促进合作共赢。
四、采购流程1. 采购需求确认企业各部门根据实际需求提交采购申请单，并提供详细的采购物品或服务的需求描述。
2. 供应商选择与评估采购部门根据采购需求，进行供应商的筛选与评估，确保供应商具备所需物品或服务的合适能力。
3. 报价与谈判采购部门与被选中的供应商进行报价和谈判，达成最优的价格和合作条件。
4. 采购合同签订在谈判成功后，采购部门与供应商签订采购合同，明确双方的权益和义务。
5. 供应商管理企业与供应商建立合作关系后，采购部门对供应商进行持续监控和绩效评估，确保供应商的服务质量和交货及时性。
6. 物品或服务验收与支付企业采购物品或服务到达后，采购部门进行验收，确认与合同要求一致后，进行支付。
7. 采购记录和分析采购部门进行采购记录和分析，总结经验教训，不断优化采购流程和提升采购绩效。
五、采购管理原则1.公开、公平、公正原则，依法合规；2.经济合理性原则，实现采购成本的最小化；3.高效性原则，提高采购效率；4.风险管理原则，降低采购风险；5.数据化管理原则，依靠信息系统实现采购过程的数字化管理。
六、采购绩效考核为了监督和改善采购管理质量，每年对采购部门进行绩效评估，评估内容包括采购成本控制、响应时间、供应商管理等方面。
七、违规处理对于违反采购管理制度的行为，采取相应的处理措施，包括警告、限制采购权限、解除合作关系等。
八、经验总结和改进采购部门和供应商需要定期开展经验交流会议，总结经验教训，共同改进采购流程和提升采购绩效。
以上便是万达集团采购管理制度的详细内容，通过制定和执行该制度，可以更好地规范和管理采购活动，实现采购成本的控制和效率的提高，进而推动企业的可持续发展。
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万达集团成本管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）项目成本管理1 总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。
如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。
如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。
5) 目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为《项目经营决策文件》的组成部分。
2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定，使用正式的目标成本表单。
2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确完成2.1条中2）至5）的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成《项目进度计划决策书》，由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后，报集团分管该项目的副总裁批准，集团成本控制部备案。
3 成本动态控制3.1 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
3.2 集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：1) 限额指标的确定；2) 设计方案优化和施工图会审；3) 业务分包（招投标）；4) 材料设备采购比价、限价；5) 合同签订；6) 设计变更及现场签证；7) 合同付款等。
3.3 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指引》，严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。
3.4 集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
3.5 集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案，作为集团成本控制部结算复核的依据，是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。
3.6 集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理，方案报集团成本控制部核准。
4 成本核算与分析4.1 集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
4.2 集团所属项目公司成本核算与分析报告，作为集团所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
5 项目成本超支处理及调整5.1 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按《成本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定，以书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批：1) 不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10％），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核；超出细项目标成本10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。
同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。
2) 使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。
工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控制部备案。
3) 调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。
工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
5.2 在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制部审查，并根据5.1条规定进行处理。
5.3 管理费用和营销费用目标值不允许突破。
6 项目结算6.1 项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发设计部配合，集团成本控制部随时抽查和监督。
如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核，经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。
6.2 按照《项目经营决策文件》确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。
7 限额控制7.1 总成本控制：根据《项目经营控制决策文件》、可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
7.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。
7.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
7.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。
7.5 建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。
8 相关作业流程与指引文件8.1 PCP100目标成本确定1) PCG101目标成本确定指引2) PCG102目标成本编制工作责任界定3) PCG103工程造价确定指引8.2 PCP210项目成本动态控制1) PCG211现场签证控制指引8.3 PCP220项目成本细项超支报警1) PCG221成本细项超支报警范围和要求2) PCG231项目目标成本调整范围和要求8.4 PCG241项目成本核算与分析指引8.5 PCG311工程结算控制指引《目标成本确定指引》1 适用范围适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。
2 项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。
一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。
项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1. 土地开发成本2. 政府行政事业性收费3. 建造成本：1) 前期工程准备费2) 主体建筑（装修）工程费3) 主体安装工程费4) 社区管网工程费5) 景观环境工程费6) 配套设施费7) 其他建设工程支出8) 预备费非工程成本：1. 费用及税金1) 管理费用2) 营销费用3) 财务费用4) 各项税金2. 其他成本1) 招商费用2) 商业扶持资金等2.1 土地开发成本1) 地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2) 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。
3) 拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
2.2 政府行政事业性收费1) 报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。
2) 增容费：水、电、煤气等。
2.3 前期工程准备费1) 勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2) 规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。
3) 三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4) 临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
2.4 主体建筑(装修)工程费1) 地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2) 结构及粗装修等。
3) 防水工程。
4) 门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。
5) 公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。
6) 室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。