经理人管理智慧提升的三大境界
管理者的三层境界
管理者的三层境界
管理者的三层境界是指管理者在不同阶段对于自己和对于组织管理的认知和处理方式的不同变化，可分为以下三层：
1. 自我导向型管理者：处于第一层境界的管理者主要关注个人的职业成长和个人利益，其管理风格通常是命令式和掌控式的。
他们关注自己的职场成功，但不太关注团队的成功和员工的发展。
这样的管理者缺乏自我意识和成熟度，需要通过实践和反思来提升自己的管理能力。
2. 合作导向型管理者：第二层境界的管理者开始意识到组织目标的重要性，管理思路变得更为开放和协作。
他们在管理过程中注重团队协作和成员的成长发展，通过与团队成员的合作来实现组织目标。
这种管理者需要具有一定的人际沟通和倾听能力，能够带领团队一起实现目标。
3. 使命导向型管理者：第三层境界的管理者以组织的使命和价值观为导向，注重以科学、人性化的管理理念来实现组织目标。
他们有较高的自我意识和人际沟通能力，能够领导员工朝着共同的目标努力，同时关注员工的成长和发展。
这种管理者需要具备领导力和战略规划能力，在面对复杂的组织管理问题时能够做出明智的决策。
总之，管理者的三层境界是一个发展过程，管理者能够不断提升自己的认知和管理能力，从而不断为组织的成长和员工的发展做出贡献。
经理人要上的三个台阶
经理人要上的三个台阶一个员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司就提拔他成为他所在的部门的经理，让他管理五个人。
公司给他的任务，自然也增加了好几倍。
一段时间下来，这个新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。
原来他为了报答总经理的信任，没日没夜地干，但还是无法完成新任务，也看不到完成新任务的可能。
总经理对他说：“那任务是给你们部门的，不是给你自己的，你可以让别人帮你干呀。
”他说：“我觉得自己是领导，不好把辛苦的事情派给别人做。
”这是我见过的一个非常典型的例子。
一个人被放在了一个新岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。
新晋升经理要上的第一个台阶，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为上面的原因或者因为对别人做不放心，而选择了自己做。
上不了这个台阶，对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用，像上面的例子那样。
从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。
因为虽然自己没有做过，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。
大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。
那些不擅长指挥的人，经过点播也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。
如果说经理人要上的第一个台阶是指挥，那么第二个台阶就是指导，就是学会教会别人做事。
很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里，要做什么事。
你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。
”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。
记住了，我就教你一次，学不会我不管。
”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。
其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。
只有教会下属做，自己才是合格的经理。
一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。
他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。
”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解，培训，辅导。
从主管到优秀经理人的三三法则修炼
从主管到优秀经理人的三三法则修炼这是一整套建立在《统一管理模式》上的，针对经理人如何提升职业化水平，追求卓越的工作法则。
“优秀经理人的三三法则”，也为非管理层的员工成长提供了一个系统化、可执行的标准，帮助员工在工作中正确的做事情，完善职业素养，提高工作能力，增强个人竞争力，成为一个优秀的管理人才。
何为“道”：也就是永远没有答案的就是道，悬乎不？道——永远活在问题中，并找出答案前言：对于主管或经理如何快速成长，很多培训都会涉及，我在本文就做一个“拿来就用”的简化版本，是我们在长期的管理和管理咨询中的经验总结，请大家斧正。
企业的主管经理成长不起来，对企业的结果是：1、严重阻碍企业发展2、老板最烦心3、底层最倒霉本着思想上认同、方法上统一、行动上一致的原则，对于主管或经理的培养，可以简单的按照思想、行动、方法这三个层次进行管理：1、思想1）目标：独立做事、超越期望、分忧解难2）状态：上进、拒绝抱怨3）信念：认真、快、坚守承诺2、方法1）目标分解能力。
这个能力很容易被忽视，事实上一个主管最强的能力之一就是目标分解能力。
大道理大家都明白，比如smart原则、量化。
但给人简单操作的思路就是“一张表”，用表格去固化管理思路。
记住两个点:目标能够细化成表、一定有可检视点；2）检视 vs 滥管领导者就是检查者，不检查就会发现执行会变形，甚至执行等于没执行。
这时候有些人反对，人要靠自觉，不要管那么细。
对于主管级别来说，下面的人是一定需要检视的。
否则就是“滥管”，好比放羊一样；3）指示 vs 放水在检视过程中，如果不及时给出指示意见，很可能员工掌握了错误的知识和方法会永远的在不自觉中应用下去。
3、行动1）杜绝“拖”——拖时间。
很多人喜欢拖，企业拖得现象到处都是，作为主管级以上，是不能拖的，而且还要把这个习惯带给自己的团队；2）抛弃“等”——等上级指示。
很多主管由于经验欠缺，不是自己去找答案，去攻克难题，就等上级给方法，给方案。
经理人管理智慧提升的三大境界
經理人管理智慧提升的三大境界案例1：鋼鐵公司的效率提升美國伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位管理專家利請教效率提升之法：“如何更好地執行計畫的方法？”。
利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業績提高50%。
接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。
利接著說：“現在用數字標明每件事情對於你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了約5分鐘做完。
利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。
明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。
不看其他的，只做第一項，直到完成為止。
然後用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。
即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。
你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。
”一個月後，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，並在他的員工中普及這種方法。
5年後，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。
案例2：禪師的最後一課以前，一禪師于圓寂之時，弟子圍坐在他身旁，等他最後的囑託。
禪師問他們：“怎樣才能除掉荒地上的雜草?”弟子們七嘴八舌，有說“用火燒”“用鏟子鏟”等。
禪師說：“按你們的想法作吧！明年便知結果。
”說完，禪師便閉眼了。
弟子們積極行動，但雜草不停地冒出來。
直到有一人說：“我們種莊稼吧！”到了禪師忌日，荒地上五穀豐登。
弟子們喝著八寶粥，感歎老師的最後一課：“要想心無雜念,要以覺悟的種子替代怨恨的行動,便能收穫喜悅。
”你可能會問，這兩個風馬牛不相及的案例擺在一起能說明什麼？！當然，首先筆者有必要說明的是，在這裏即不是探討如何通過計畫管理來提升經營效率，也非言論如何來對待仇怨與敵對等問題，只想思考案例中不同人思維方式背後的智慧，以解讀經理人應當如何提升自己的管理智慧境界。
在上述2個案例中有一些問題讓筆者頗感興趣：在案例1中：1、舒瓦普為什麼要提出改善計畫的執行效率？2、他為什麼認為這個問題很重要？比起其他問題，為什麼這個問題更重要和緊急一些？3、利為什麼開始要告訴舒瓦普“10分鐘內能把他公司業績提高50%”的一個結論？是想鎮住他嗎？4、利為什麼開始只要求舒瓦普做好6件且最重要的事？利又是如何總結出來的？5、利為什麼不直接給舒瓦普一個標準答案？在案例2中：1、禪師為什麼也不直接給出答案？2、為什麼有人能直接提出“種莊稼”的想法？3、從“用火燒”到“種莊稼”，小和尚們的“經營智慧”又發生了怎樣的變化？從這些問題中我們經理人能體會到什麼呢？對經理人提升管理智慧又有哪些幫助呢？可能不同人會有不同的看法，筆者以為，這些案例在告訴人們基本的管理技巧之外，更多地以更隱秘地方式向我們揭示出經理人管理智慧提升的三大境界——簡化、抽象和頓悟。
经理人的七种能力和四个台阶
经理人的七种能力和四个台阶能力是知识和智慧的综合体现。
领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。
1、筹划和判断能力领导需要具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能拿出主意，点子多、办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中挑选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。
2、灵活应变能力领导需要审时度势，随机应变的能力在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。
灵活激动绝非草率从事、随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。
3、改革创新能力此能力在于对环境变化的探测，及时接受新观念、新方案和新办法。
应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别敏锐的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。
要思想活跃，富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框的束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。
4、组织指挥协调能力此才能表现在于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地组织起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它。
5、人际交往能力要求经理人具有关心别人，理解别人，说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。
在人际交往中，能扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思维、联络感情、平易近人、善于人和。
第一台阶：观察力人们通过观察、感光和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。
凡是富有创造性的人，无不对周围环境有着敏锐的洞察力，尤其对于问题所在极其敏感。
对于信息的感知更需要深刻的洞察力。
第二台阶：记忆力记忆力即把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，并再现出来的能力，记忆力是创造能力必不可少的构成部分，如果头脑处于真空状态，那么进行创造性思维则是不可思议的。
经理人管理智慧提升的三大境界
经理人管理智慧提升的三大境界—————————————————————————————————————————————————— 2009-6-2 10:41:56 作者：罗乾波来源：本站原创案例1：钢铁公司的效率提升美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普向一位管理专家利请教效率提升之法：“如何更好地执行计划的方法？”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不看其它的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
案例2：禅师的最后一课以前，一禅师于圆寂之时，弟子围坐在他身旁，等他最后的嘱托。
禅师问他们：“怎样才能除掉荒地上的杂草?”弟子们七嘴八舌，有说“用火烧”“用铲子铲”等。
禅师说：“按你们的想法作吧！明年便知结果。
”说完，禅师便闭眼了。
弟子们积极行动，但杂草不停地冒出来。
直到有一人说：“我们种庄稼吧！”到了禅师忌日，荒地上五谷丰登。
弟子们喝着八宝粥，感叹老师的最后一课：“要想心无杂念,要以觉悟的种子替代怨恨的行动,便能收获喜悦。
”你可能会问，这两个风马牛不相及的案例摆在一起能说明什么？！当然，首先笔者有必要说明的是，在这里即不是探讨如何通过计划管理来提升经营效率，也非言论如何来对待仇怨与敌对等问题，只想思考案例中不同人思维方式背后的智慧，以解读经理人应当如何提升自己的管理智慧境界。
管理的三个境界
管理的三个境界管理的三个境界管理是一项复杂而又重要的工作，它需要管理者具备一定的知识、技能和经验。
在实际工作中，不同的管理者会有不同的管理水平，其中最高级别的是“境界”。
境界是指一个人在某一领域达到的最高水平，也可以理解为心智状态、精神状态或修养层次。
在管理领域中，有三个境界：技术性境界、人际性境界和梦想性境界。
一、技术性境界技术性境界是指管理者掌握了一定的专业知识和技能，在实际工作中能够熟练应用这些知识和技能来解决问题。
这种境界主要强调对于工作内容本身的掌握和熟练度。
一个拥有技术性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 精通专业知识：一个拥有技术性境界的管理者必须对所从事领域内的专业知识有深入了解，并且能够灵活运用这些知识来解决问题。
2. 精通操作方法：除了掌握专业知识外，一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的操作方法，并且能够灵活运用这些方法来解决问题。
3. 精通技术工具：一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的各种技术工具，并且能够灵活运用这些工具来解决问题。
二、人际性境界人际性境界是指管理者掌握了一定的人际交往技巧和沟通能力，在实际工作中能够与他人建立良好的关系并有效地沟通。
这种境界主要强调对于人际交往和沟通方面的掌握和熟练度。
一个拥有人际性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 善于倾听：一个拥有人际性境界的管理者应该善于倾听他人意见，并且能够理解并尊重他人观点。
2. 善于沟通：除了善于倾听外，一个拥有人际性境界的管理者还应该善于表达自己，并且能够清晰明了地传达自己想要表达的意思。
3. 善于协调：一个拥有人际性境界的管理者还应该善于协调不同人员之间的关系，解决冲突，达成共识。
三、梦想性境界梦想性境界是指管理者具备一定的远见卓识和领导能力，在实际工作中能够为组织制定长远规划和发展方向。
这种境界主要强调对于领导力和战略眼光的掌握和熟练度。
一个拥有梦想性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 具备远见卓识：一个拥有梦想性境界的管理者应该具备一定的预见性和洞察力，能够预测未来趋势，并且制定相应计划。
职业经理人的三重成功修练
职业经理人的三重成功修练有两句很流行的经商名言：“最优秀的人才去经商”、“赚钱是一种高智商的活动”，说明要想成为一名成功的商人，必须具备很高的品质、素质和能力要求。
现在已经有越来越多的人开始关注职业经理人群体，研究经理人的成功素质，探寻经理人事业成功的规律性认识，同时也提出了很多指导经理人事业成功的法则理论，有人提出职业经理人必须进行八大修练，有人提出必须进行十大修练，有人提出必须具备12项素质等等。
但是，不管列举出多少项必备的素质要求，其实都可归结为三大方面：智商素质、情商素质和个性素质三大方面。
观念决定心态，心态决定习惯，习惯决定成功。
如《高效能人士的七个习惯》这本书，就是告诉人们通过培养良好的习惯可以抵达成功。
因此，要想成功，就必须从改变观念、改变心态和改变习惯三个层次自我修练提高。
那么如何改变观念、改变心态、改变习惯呢？有两条重要的成功法则：（1）智商决定观念，情商决定心态，个性决定习惯；（2）智商使人发现机会，情商使人把握机会，个性习惯使人利用好机会。
智商、情商和个性特质构成一个人的三大成功商数，三者关系如下图：个性习惯所以，经理人的成功修炼可以概括为智商修炼、情商修炼和个性修练三大方面。
三项修练构成职业经理人职业生涯发展的三个稳固的支点，从而构筑起自己辉煌的事业大厦。
三项修炼的内涵关系如图所示：所谓修炼，包含学习和实践两个方面。
“修”，是学习、钻研、感悟的过程；“炼”，是历练、锻炼、磨练、实践的过程。
接下来谈谈三项修炼的内容和方法。
一、经理人的智商修炼智商(IQ)，指人的思考和推理能力，以及对知识的理解和运用能力。
智商分为外智力和内智力两类智力商数，外智力包括知识、经验、技能等，内智力包括观察力、记忆力、思维力、想像力、创造力等。
智商不是固定不变的，通过学习、训练、开发可以增长智商。
因此我们要走向成功，就必须不断学习和实践，以积累智商。
7、营销经理人成功必须具备的5种能力：领导力销售能力说服能力说话能力个人成长能力：一个人可以通过内心的改变而改变环境。
管理的三境界
2018年第6期新视点境界是指人的思想认识或修为达到的高度和深度。
管理的三境界，主要是指人的管理修为达到的境地和边际。
它虽然没有王国维的学术研究三境界那样逻辑严谨，但却设定了管理的标高，给出了优化管理所应选择的路径和达及的境地。
这三境界就是智慧管理、人格管理、柔性管理。
1.智慧管理。
管理不是简单的管辖、治理的施为活动，而是需要用脑、用心、用智慧去打通和介入的一种情感梳理、纠结化解、心气理顺、激励作为的心灵的对话和行为重塑。
它依赖于管理者的智慧。
智慧是一种理解、决断事物，协调人际、人事关系的思维反应能力及解决复杂问题的能力。
管理作为一种协调关系及运转的组织行为，更离不开智慧。
比如提高教师待遇，作为一种管理手段，可以激发教师工作积极性，但倘若运用不当，采用最省事、最不用动脑的平均主义、撒“胡椒面”的方法，就会事与愿违或欲益反损。
因为这样做往往没有任何激励效果，而且还会把人的“胃口”吊高，导致人的欲望膨胀，“向钱看”。
所以这种毫无智慧含量方法的运用，是管理的大忌。
富有智慧的激励的运用，一定要有价值负载，有激励竞争和向上的精神内涵，使人看到干多干少、干好干坏不一样，这样才能产生激励效应。
何况，大多数单位也没有雄厚的经济实力支撑“面”上的激励。
所以这就更需要破除优劣不分、大小趋均的平均主义的方法。
只有把有限的“水”浇到“壮苗”上，把不多的“钢”用到“刀刃”上，才能真正明确管理导向、树立榜样的标杆，产生正面激励效应。
2.人格管理。
人格，即人的个性品格，亦即做人的资格、规格、档次、学养、素质。
它是人的性格、气质、能力等特征的总和。
人格管理，即管理者凭借自身人格魅力、非权力影响力而实施的管理。
人格魅力是管理者通过自身的修炼形成的令人敬佩和服膺的吸引人的正能量。
有了这种“正能量”，其管理“不令而行”、从之如流，被管理者踏实干事、自觉效命，何愁人浮于事、绩效不彰。
非权力影响力，是指管理者不是通过权力，而是通过品格、才能、知识、情感因素影响管理者而实现的管理。
管理者三重境：从“自己上”到“众人行”
管理者三重境：从“自己上”到“众人行”如今的商业环境里，黑天鹅群飞，每个人和组织都面临着巨大的不确定性。
但是，无论在什么时代，管理者的诉求都是一致的：通过高效的管理进行组织优化，实现业务增长。
然而，除了一些底层逻辑之外，任何技巧和方法都是随着环境变化而变化的，是要相机抉择的，要在每个具体的问题上进行筛选，运用，复盘，优化。
所以，在提升技能和改善方法之前，需要的是要改变和优化管理认知。
01管理者的心法：以人为本，视人为人2018年5月，在杭州师范大学110周年校庆大会上，马云提到：常说，我从来没学过如何当CEO，我是用做教师的方法去当CEO。
在我看来，CEO就是“Chief Education Officer”——首席教育官。
做老师的工作，唯一的目的就是让你的学生比你更强、比你更好......CEO如果不能像老师一样用成就他人的思想来做，不是去帮助员工成功，不是去帮助客户成功，不是去帮助合作伙伴成功，我相信这家公司就很难成功。
马云的话字字珠玑，管理者如果不能通过管理“点燃”员工，那么始终会是一个光杆司令。
那么，合格的管理者应该思考什么？1.识人心，懂人性管理面对的是一个个具体的人，是人就会有情绪，就会受到人性弱点的影响，管理其实就是在与人性作斗争，作为一个个“生而（渴望）自由”的人，我们肯定是不喜欢被束缚的。
在我看来，管理就是在逆人性而为，但需要用顺人性的手段加以实施，最终以满足人性为结果。
比如，员工为什么要有KPI？KPI考核有时候会让人觉得很烦，如果员工没有KPI，同样能拿到奖金，员工肯定是很“爽”的。
但是，没有KPI之类的考核肯定也是不行的。
如果毫无章法，放任员工去做某件事情，而没有给指标进行衡量，员工可能最后就会放弃。
每一个马拉松选手在跑42.195公里的时候，你会发现他心目当中都有很多的节点，每跑完一个节点，他就会认为按照这样的配速（每公里所需要的时间）跑下去取得的名次。
可是如果在中间随心所欲地跑，他肯定无法坚持到终点。
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经理人管理智慧提升的三大境界美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普向一位管理专家利请教效率提升之法：“如何更好地执行计划的方法？”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不看其它的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
案例2：禅师的最后一课以前，一禅师于圆寂之时，弟子围坐在他身旁，等他最后的嘱托。
禅师问他们：“怎样才能除掉荒地上的杂草?”弟子们七嘴八舌，有说“用火烧”“用铲子铲”等。
禅师说：“按你们的想法作吧！明年便知结果。
”说完，禅师便闭眼了。
弟子们积极行动，但杂草不停地冒出来。
直到有一人说：“我们种庄稼吧！”到了禅师忌日，荒地上五谷丰登。
弟子们喝着八宝粥，感叹老师的最后一课：“要想心无杂念,要以觉悟的种子替代怨恨的行动,便能收获喜悦。
”你可能会问，这两个风马牛不相及的案例摆在一起能说明什么？！当然，首先笔者有必要说明的是，在这里即不是探讨如何通过计划管理来提升经营效率，也非言论如何来对待仇怨与敌对等问题，只想思考案例中不同人思维方式背后的智慧，以解读经理人应当如何提升自己的管理智慧境界。
在上述2个案例中有一些问题让笔者颇感兴趣：在案例1中：1、舒瓦普为什么要提出改善计划的执行效率？2、他为什么认为这个问题很重要？比起其他问题，为什么这个问题更重要和紧急一些？3、利为什么开始要告诉舒瓦普“10分钟内能把他公司业绩提高50%”的一个结论？是想镇住他吗？4、利为什么开始只要求舒瓦普做好6件且最重要的事？利又是如何总结出来的？5、利为什么不直接给舒瓦普一个标准答案？在案例2中：1、禅师为什么也不直接给出答案？2、为什么有人能直接提出“种庄稼”的想法？3、从“用火烧”到“种庄稼”，小和尚们的“经营智慧”又发生了怎样的变化？从这些问题中我们经理人能体会到什么呢？对经理人提升管理智慧又有哪些帮助呢？可能不同人会有不同的看法，笔者以为，这些案例在告诉人们基本的管理技巧之外，更多地以更隐秘地方式向我们揭示出经理人管理智慧提升的三大境界——简化、抽象和顿悟。
首先，2个案例中，2位“禅师”都不给答案的做法，说明了企业经营中所有问题都是需要自己或团队用心思考的，没有人能给你一个标准答案，现在如此将来也是如此，面对经营管理中层出不穷的各类新问题，又有哪位大师敢说自己的做法就是标准答案呢，因为在瞬息万变的市场上，解决某些问题的条件等皆在不断发生变化，以前的某些做法已不适应现在的环境等，再加上企业和管理者自身的个别因素千差万别，如欲遵循某一“标准”来管理企业无异于刻舟求剑，最多只能作为自己的一个有益的参考。
因此，在面临风云变幻的市场形势和错综复杂的管理万象的时候，经理人必须凭借自己的艰苦思索或简化问题以找到主要点、或进一步抽象发现本质症结、或寻求直接顿悟来快速把握问题的核心，才能不断提高自己和推动企业的发展。
如案例中的利将提升效率的方法归纳为6个重要的方面，并要求舒瓦普自己去写出来一样，即通过思考将问题进行去粗存精的简化，并要求舒瓦普去进行分析和思考等；禅师则懒得说，让一帮小和尚自己去体悟和解决自己面对的问题。
其次，按照人类认知的科学规律，人们在认识事物时基本都有一个由浅入深的过程，也是一个逐渐由现象到本质的过程，对同一事物或现象，不同人的认识不一样或深浅有别等，并非对此规律的否定，而是恰恰说明了该规律的普遍性和科学性，上述案例中的管理专家利在效率提高上的认识就远超过舒瓦普，以致能给舒瓦普一些提高50%工作效率的方法和思想。
闻道有先后，术业有专攻，因此，各人的认识自然就会有区别和深浅，在对管理等问题的认识上也是如此。
乾波慧达品牌顾问机构认为，一般来讲，简化、抽象和顿悟在认识的深浅上有一定的差别，三者呈现出由浅到深的层次和级别，当然三者也是紧密联系的，其中任何一个都是在另二者的基础或支持下实现的，比如有效地简化可以促进抽象和顿悟的深化，抽象也是另一种级别的简化，顿悟的成功也能更好地简化或抽象等。
然而，简化更多地强调以删繁就简去抓住主要的方面，抽象则指的是“舍非本质和个性，留本质和共性”，顿悟是指明心见性和迅速地领悟，就认识的深度和速度来说，顿悟最好、抽象次之，简化再之。
如案例1中，通过改进工作方法来提高效率，在涉及的细节性工作上和改进方法上都会有很多要思考的，但由于个人精力和企业资源的相对有限性等，你不可能将所有的问题都拿来进行实践，一是会走入不得要领的误区再者也没必要这样瞎折腾。
因此就需要简化，即在一段时间内考虑哪些是最重要和最紧急的事，并把这些事情处理好，然后在下一个阶段去处理另几个关键问题，如此持续下去，效率就会不断改善。
案例2中，如果与营销进行类比的话，小和尚们在讨论的就是一个营销战略问题，即就是如何在自己是空白而对手众多的市场上成功夺取市场主导权的问题。
他们想了很多策略并为之争论不休，如制造市场危机策略——“用火烧”和坚壁清野策略——“用铲子铲”等，但都未达成共识，直到一个聪明和尚提出新的产品策略——“种庄稼”时才引导众人跳出旧有的思维模式，期间他们的认识也经历了上述三个阶段，对问题进行了简化并认为杂草是荒地中石头、蚊虫、雨水等问题中的关键，也通过抽象找到了烧和铲的共性方法，但这些都还不能彻底清楚疯长的杂草，也只是“堵”的手段而很容易春风吹又生，最后那个和尚以顿悟的创新智慧让众人一致同意使用“疏导”的方法来根除荒地的关键问题，而结束了争论并使大家一起获取了新的喜悦和智慧。
从这里也可看出，在洞悉事物或现象的本质时，顿悟优于抽象，抽象优于简化。
碰到效率的改善或对某一策略和战略进行争论等问题，对企业经理人而言，太家常便饭不过了。
试想一下，如果经理人不能从纷纭迷离的现象中把工作按重要性和先后秩序简化出来和有计划地实施，他的工作肯定会毫无章法；如果经理人只对问题做初步的简化而未能借助抽象思维抓住事物的共同性规律，他的工作也必将越来越差，因为市场的快速变化和他学习能力的低下，必将造成被淘汰的职场命运，也将影响企业的发展；如果经理人对问题没有较好的洞见力和顿悟力，如总是落后于对手发现机会和进行行动等，他的企业也定为沦落为别人的“跟屁虫”或在对手的攻势下出局。
最后，企业经理人在管理智慧提升的三个境界中，存在着三种不同的情况：1、同一个经理人的认识需要不断提升和进化。
普遍性的是，正常的任一个人在不同时期因知识、阅历和经验等的增加，对事物和问题的认识会发生自然的变化。
但职场和企业间的竞争加剧，这种随岁月增加而缓慢提升的方法已对经理人能力与业绩的提升起的作用越来越有限，由于行业、市场和技术的急速裂变，以前那种“靠天吃饭”的自然成长法也日益受到冲击。
如淘宝网的强势崛起和不断推陈出新，让无数传统型零售公司感受到巨大压力，就说明其经理人对新商业模式的认识要高人一等，而且也在不断快速提升，并促使淘宝网的业绩在不断提高。
如案例中的舒瓦普在咨询专家之前、一个月后以及5年后对如何改进工作效率的问题的认识也将逐步达到从简化到可以顿悟的境界。
因此，对同一经理人而言，既强调在一定时间内对某一问题认识时其管理智慧能够从简化到抽象到顿悟的跃升，也要求在其职业生涯中他能尽可能快地从简化期向顿悟期转变和提升，唯有如此我们的探讨才有意义。
在新的竞争时期，这应该是他个人职业发展的动力，也是企业对其的较高要求。
2、第一种情况是以经理人个人为视角的要求；与此同时，经理人管理智慧的升阶，在横向上还有2种可能的结构和要求，一是不同岗位对经理人管理智慧素质的要求是不同的，二是经理人在不同岗位所要表现出的上述管理境界也是有差异的。
前者说的企业在寻找经理人时要考虑的一个问题，因为“岗能匹配”是人力资源管理的一个基本法则，过高或低的素质都会产生人力问题，即如果将一个简化能力强于抽象或顿悟能力的人放在一个较高的更需要抽象或顿悟能力的岗位上，譬如要一个出道未几年的职场新人去做一个较大公司的总经理，其结果可想而知。
后者说的是经理人，在不同的岗位上其看待和思考问题的方式就要进行调整，要从罗列式的简化向归纳式的抽象进化，或者是从归纳式的抽象向突变式的顿悟转化，即从基层、中层到高层，各级别经理人的管理智慧要分别偏重于简化、抽象和顿悟的境界。
比如一个CEO或总裁，如果其思维仍倾向于简化方式，对产业、市场和管理等问题不能洞若观火般地发现其关键和本质，该企业的发展就不能有效地在竞争中取胜。
当然这里需要指出来的是，不同岗位对上述3个层次的不同要求，并非要在此释放“愚民”烟雾弹，而是指因不同岗位所面对的问题的复杂程度和参与决策的深度不同等，比如基层更强调如何做到位和达到标准，清晰的简化思维能增强其执行力，高层的决策需要直觉能力才能力透纸背地把握竞争战略的核心，而且，有时候太烦琐的罗列或归纳可能会分散思考的力量和延缓抢占市场先机的时间。
对此，也可从抽象能力的深度这一角度来稍做解释。
一般而言，简化更多地是指对具体事物或问题的去冗存精，虽然也有经抽象后的简化，但在低层职位中这种能力不是特别被强调的，而顿悟是一种更加个人化和艺术化的思维抽象，它是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”时的恍然大悟，其具有突发性、独特性、不稳定性、情绪性等特点，能使人的知觉和观察力迅速穿透许多现象和问题对思考的羁绊，而找到新的创见和突破点。
当然，这也不是否定低中层员工就不需要创造地开展工作了，只是他们的创造性比起高层来其深度或作用对企业的发展而言就相对浅些或小些。
综上所述，企业经理人的管理智慧提升，是个人职业和企业竞争发展的必然要求，不同的境界将标示出你所处的位置。