项目实施管理规范
项目管理规范实施方案
项目管理规范实施方案一、引言。
项目管理规范是指为了规范和统一项目管理行为，提高项目管理效率和质量，保证项目顺利完成而制定的管理规定和标准。
项目管理规范实施方案的编制是为了确保项目管理规范的有效实施和执行，从而保障项目的顺利进行。
本文档旨在对项目管理规范的实施方案进行详细阐述，以期为项目管理工作提供指导和支持。
二、实施目标。
1. 确保项目管理规范的全面实施，提高项目管理的规范性和标准化水平；2. 促进项目管理工作的专业化和科学化，提高项目管理效率和质量；3. 建立健全的项目管理制度和流程，提升项目管理的透明度和可控性；4. 保障项目的进度、质量和成本控制，确保项目按时、按质、按量完成。
三、实施步骤。
1. 制定项目管理规范实施计划。
项目管理规范实施计划应当包括实施时间表、实施目标、实施范围、实施内容、实施责任人等内容，确保项目管理规范实施工作有序进行。
2. 宣传和培训。
在实施项目管理规范之前，应当对相关部门和人员进行宣传和培训，使他们充分了解项目管理规范的重要性和必要性，掌握项目管理规范的内容和要求。
3. 制定项目管理规范文件。
根据项目管理规范的要求，制定相关的管理文件，包括项目管理手册、项目管理流程、项目管理制度等，确保项目管理规范的具体实施。
4. 实施监督和检查。
建立健全的项目管理规范实施监督和检查机制，对项目管理规范的实施情况进行跟踪和检查，及时发现和解决问题，确保项目管理规范的有效实施。
5. 总结和改进。
在项目管理规范实施过程中，应当及时总结经验，发现问题，不断改进和完善项目管理规范，确保项目管理规范的持续有效实施。
四、实施保障。
1. 加强组织领导，明确责任分工，确保项目管理规范实施工作有序进行；2. 充分调动各方积极性，建立健全激励机制，推动项目管理规范的全面实施；3. 加强信息化建设，提供必要的技术支持和保障，确保项目管理规范的信息化实施；4. 加强宣传和培训，提高项目管理规范的认知度和执行力度，确保项目管理规范的有效实施；5. 加强监督和检查，建立健全的监督和检查机制，确保项目管理规范的全面实施和执行。
工程总承包项目实施管理规范
工程总承包项目实施管理规范一、本文概述本规范旨在明确工程总承包项目实施管理的流程和规范，以确保项目的顺利实施和高效交付。
二、范围本规范适用于所有类型的工程建设项目，包括但不限于基础设施建设、房屋建筑、工业厂房等。
三、术语和定义定义以下与工程总承包项目实施管理相关的术语和概念：1、工程总承包工程总承包项目是指由多个分包单位共同完成的项目，其中每个分包单位具有独立的法律责任。
随着工程总承包项目的日益增多，为了提高项目的质量和效率，工程总承包项目实施管理规范应运而生。
工程总承包模式是指建筑工程的委托方将设计、采购、施工等全部或部分工作一并交由一个承包单位负责，并由该承包单位对项目的质量、安全、进度、成本等方面进行全面负责和管理的模式。
工程总承包项目的实施管理需要遵循严格的流程和标准，并满足安全、环保等方面的要求。
在工程总承包项目中，承包单位需要对项目的各个方面进行全面管理和控制，以确保项目的顺利实施和达成预期的目标。
在工程总承包项目中，承包单位需要承担项目实施的所有风险和责任，包括设计、采购、施工等各个环节。
同时，承包单位还需要对项目实施过程中可能出现的问题进行预测和解决，以确保项目的质量和安全。
在工程总承包项目中，承包单位需要与各个分包单位进行协调和配合，确保项目实施过程中的各项工作能够有序进行。
承包单位还需要对项目的成本进行全面管理和控制，确保项目的经济效益和社会效益。
总之，工程总承包项目实施管理规范是确保项目质量和安全的重要保障，也是提高项目效率和管理水平的有效手段。
在实施工程总承包项目时，承包单位需要严格按照规范要求进行管理和控制，确保项目的顺利实施和达成预期的目标。
2、项目实施管理工程总承包项目实施管理是整个项目管理过程中最为重要的环节之一，其目的是确保项目的顺利实施和达成预期的目标。
在项目实施管理过程中，以下几个方面需要特别注意：（1）项目计划管理项目计划是项目实施管理的核心，是指导项目实施的重要依据。
项目实施管理规范流程
项目实施管理规范流程项目实施管理是指对项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目实施过程中，规范的管理流程可以有效提高项目的执行效率和成功率。
本文将介绍项目实施管理规范流程，以帮助项目管理人员更好地进行项目管理。
一、项目启动阶段。
1. 项目启动会议。
在项目启动阶段，首先需要召开项目启动会议，确定项目的范围、目标、时间和资源等重要信息。
会议应邀请项目相关各方参与，明确项目的背景和目的，确定项目团队成员，分工和责任。
2. 制定项目章程。
项目章程是对项目目标、范围、风险和资源等方面的正式记录，是项目启动的重要文档。
项目章程应由项目发起人或项目经理编制，并由相关方审批确认。
3. 制定项目计划。
项目计划是对项目活动、时间、资源和成本等方面的安排和规划。
项目计划的制定需要充分考虑项目的复杂性和不确定性，合理安排项目的进度和资源，确保项目目标的实现。
二、项目执行阶段。
1. 项目团队建设。
在项目执行阶段，项目经理需要建设一个高效的项目团队，确保团队成员的合作和沟通。
项目团队建设包括团队成员的选拔、培训和激励等工作。
2. 项目进度控制。
项目进度控制是对项目执行过程中的进度和质量进行监控和调整。
项目经理需要及时了解项目的进展情况，发现问题并及时解决，确保项目按计划进行。
3. 风险管理。
在项目执行阶段，项目经理需要对项目的风险进行评估和管理。
项目风险管理包括风险识别、评估、应对和监控等工作，确保项目在不确定的环境中稳步前行。
三、项目收尾阶段。
1. 项目验收。
项目收尾阶段需要对项目的成果进行验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
项目验收应由项目团队和客户共同参与，确认项目的交付标准和验收标准。
2. 项目总结。
项目总结是对项目执行过程的总结和反思，包括项目的成功和失败经验，以及项目管理的不足和改进意见。
项目总结有助于提高项目管理水平，为未来的项目提供经验借鉴。
3. 项目结案。
项目结案是对项目的正式结束和归档，包括项目文档的整理和存档，项目资源的释放和团队的解散等工作。
项目实施规范管理制度
项目实施规范管理制度第一章总则一、为了规范项目实施过程中的管理行为，提高项目实施的效率和质量，保障项目的顺利完成，制定本制度。
二、本制度适用于公司内所有项目实施过程中的管理工作。
三、项目实施管理负责人负责落实本制度，对项目实施过程中的管理行为进行监督和检查。
四、本制度的内容包括项目实施的整体规划、组织管理、实施过程控制和项目收尾等内容。
第二章项目实施的整体规划一、项目实施前，项目管理部门应制定项目实施计划，明确项目实施的目标、任务和时间表等内容。
二、项目实施计划应当在项目组成员之间进行沟通和协商，确保各项任务合理分工，责任明确。
三、项目实施计划应当符合公司的整体战略和规划，并与项目目标相一致。
四、项目实施计划应当包括项目实施的各个阶段和关键节点，明确各项任务的开始和完成时间。
五、项目实施计划应当及时调整，以适应项目实施过程中的变化和调整。
第三章组织管理一、项目实施中，项目管理部门应组建项目组，明确项目组成员的职责和权限。
二、项目组成员应当按照项目实施计划的要求，完成各项任务。
三、项目组负责人应当及时了解项目实施进展情况，发现问题及时解决，确保项目进度和质量。
四、项目组成员应当积极配合，互相协作，共同完成项目实施任务。
五、项目组成员应遵守公司的各项管理制度，服从项目管理部门的指挥和调度。
第四章实施过程控制一、项目实施中，项目管理部门应加强对项目实施过程的监督和控制。
二、项目管理部门应对项目实施过程中的关键节点和风险点加强监控，制定相应的应对措施。
三、项目管理部门应建立项目实施的报告制度，定期向公司领导汇报项目实施的进展情况。
四、项目实施过程中，项目管理部门应加强对项目成本、进度、质量和风险的管理和控制。
五、项目实施过程中，项目组成员应及时向项目管理部门报告各类问题和困难，寻求帮助和支持。
第五章项目收尾一、项目实施结束后，项目管理部门应组织项目总结会议，对项目实施过程进行总结和评估。
二、项目总结会议应当明确项目实施过程中存在的问题和不足，提出改进措施和建议。
项目规范化管理的实施方案
项目规范化管理的实施方案
首先，项目规范化管理的实施需要建立完善的管理体系。
企业应该建立起一套完整的项目管理规范，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等各个阶段的流程和规范。
这些规范应该明确规定各个阶段的工作内容、责任人、时间节点和交付成果，确保项目的顺利进行和高质量完成。
其次，项目规范化管理的实施需要加强对项目经理和团队成员的培训和管理。
项目经理作为项目的领导者，应该具备良好的管理能力和团队协作能力。
因此，企业需要加强对项目经理的培训，提升其管理水平和技能。
同时，企业还应该加强对项目团队成员的培训和管理，确保团队成员具备所需的专业知识和技能，能够有效地配合项目经理完成项目任务。
再次，项目规范化管理的实施需要建立有效的沟通机制。
良好的沟通是项目成功的关键，企业应该建立起高效的沟通机制，确保项目各方之间能够及时、准确地进行信息交流和沟通。
同时，企业还应该建立起定期的项目汇报和评审机制，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目能够按时、按质完成。
最后，项目规范化管理的实施需要建立有效的监控和评估机制。
企
业应该建立起一套科学的项目监控和评估体系，对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面、及时地监控和评估。
通过监控和评估，及时发现项目中的问题和风险，采取有效的措施加以解决，确保项目能够顺利完成。
综上所述，项目规范化管理的实施方案包括建立完善的管理体系、加强对项目经理和团队成员的培训和管理、建立有效的沟通机制以及建立有效的监控和评估机制。
通过这些方案的实施，企业能够更好地规范和管理项目，提高项目的执行效率和管理水平，实现项目的成功和持续发展。
项目实施管理规范流程
项目实施管理规范流程在企业运营的过程中，项目的实施和管理是至关重要的环节。
为了保证项目能够高质高效地完成，实施管理规范流程是必不可少的。
本文将详细阐述项目实施管理规范流程的重要性，以及如何实现项目实施管理规范流程。
1. 项目实施管理规范流程的重要性项目实施管理规范流程是指对项目实施和管理过程进行规范化管理，进一步提高项目管理的效率和质量。
规范化管理对企业发展起到了至关重要的作用。
第一点是保障项目的顺利实施。
项目实施过程中经常发生各种各样的问题，如需求变更、资源缺乏等，这些问题都可能导致项目实施进度延误、质量下降等问题。
规范化的管理流程可以有效地避免这些问题的发生，确保项目的顺利实施。
第二点是提高项目管理的效率。
规范化管理流程可以有效地提高项目管理的效率。
企业可以通过制定统一的管理制度，缩短项目实施周期，提高项目质量，减少项目实施的风险。
第三点是提升企业的竞争力。
实施有效的规范化管理流程可以提高企业的效益和竞争力。
规范化管理流程能够提高企业产品的质量和服务的水平，并缩短产品和服务的交付周期，大大提高企业的市场竞争力。
2. 实现项目实施管理规范流程的方法第一步是规划和设计。
项目实施管理规范流程的实现需要从规划和设计开始。
企业需要制定明确的管理流程，包括项目计划、项目实施流程、项目质量管理等，以确保项目实施的计划和管理符合企业的要求。
第二步是执行和监控。
执行和监控是实现项目实施管理规范流程的关键步骤。
企业需要实施项目计划中的管理流程，并对项目实施过程进行及时监控和调整，确保项目实施符合计划并达到预期目标。
第三步是评估和改进。
项目实施管理规范流程需要不断地进行评估和改进。
企业需要根据实际情况，对实施流程进行不断地优化和改进，以达到更高的效率和质量。
3. 总结企业在实施项目的过程中，合理规划和监控管理流程是非常必要的。
项目实施管理规范流程可以确保项目实施的顺利进行，并提高项目的效率、质量和竞争力。
无论企业的规模如何，实施和管理规范流程是企业发展的重要驱动力之一。
项目实施管理规范
二、项目实施管理过程规范
《疑难问题协调单》 疑难问题协调单》
对于在实施过程中遇到的疑难问题，通过该协调单， 对于在实施过程中遇到的疑难问题，通过该协调单，提请 开发、实施、商务几个部门进行联合针对，提出解决方案。 开发、实施、商务几个部门进行联合针对，提出解决方案。
《部门联络单》 部门联络单》
对于在实施过程中，尤其是系统试运行中反馈的问题， 对于在实施过程中，尤其是系统试运行中反馈的问题，在 软件开发任务单》 下《软件开发任务单》前，需要提请开发部门先进行必要 地交流，并估算工作量。 地交流，并估算工作量。
四、项目实施组织规范
对于C类实施项目（由开发实施负责人负责）： 对于 类实施项目（由开发实施负责人负责）： 类实施项目
在规范性管理文件的执行中，包括需求评审、出厂评审、 在规范性管理文件的执行中，包括需求评审、出厂评审、 开发任务单、实施任务单等，按照管理流程，开发实施负 开发任务单、实施任务单等，按照管理流程， 责人也是首先提交项目管理组（王华她们），进行组织、 ），进行组织 责人也是首先提交项目管理组（王华她们），进行组织、 催督办。——具体参看管理流程 具体参看管理流程！ 催督办。——具体参看管理流程！ 在所有规范性管理文件中， 项目实施部负责人”一栏空， 在所有规范性管理文件中，“项目实施部负责人”一栏空， 不需要签字。 不需要签字。
四、项目实施组织规范
商务负责人
1
A
2 4 5 实施负责人 3
实施负责人 （开发）
◎职责分工：如上图所示 职责分工： 职责分工 实施负责人——负责所有与用户直接接触的实施工作。 实施负责人——负责所有与用户直接接触的实施工作。 ——负责所有与用户直接接触的实施工作 开发实施负责人——负责内部的配置、测试、问题解决等问题。 ——负责内部的配置 开发实施负责人——负责内部的配置、测试、问题解决等问题。 ◎典型项目类型：产品化程度高的项目，如规划院项目 典型项目类型：产品化程度高的项目， 典型项目类型
信息系统的项目管理与实施规范
信息系统的项目管理与实施规范1. 项目管理规范（1）项目目标的明确和规划项目管理在实施前需要明确项目的目标，其重要性不言而喻。
明确项目目标后，还要对项目进行详细规划，包括时间进度、人力资源、资金预算、风险评估等，从而确保项目能够高效有序的进行。
（2）项目组织结构和角色的明确为了确保项目能够有序顺利地实施，需要建立完善的项目组织结构，并明确各个角色与职责，从而避免重复工作或者任务交叉。
（3）风险管理机制的建立项目管理的过程中，风险管理起着至关重要的作用。
需要建立风险管理机制，包括风险预测、风险处理和风险监控等方面，从而降低项目实施过程中出现风险的可能性。
（4）项目实施的监控和控制在项目实施的过程中，需要对项目进行监控和控制。
对于各项指标要进行实时跟踪和监测，及时调整控制措施，确保实现项目目标。
（5）项目评估和总结项目结束后，需要对项目进行评估和总结，了解项目的成效和失误，总结成经验，为今后的项目实施提供参考。
2. 实施规范（1）实施前的准备工作在实施信息系统的过程中，需要进行充分的前期准备工作，包括需求分析、系统设计、测试计划和安全等方面的规划和准备。
将实施的任务拆分为若干个有序的子任务，实现有组织、有策略的实施过程。
（2）系统的集成和测试信息系统的实施涉及多个子系统和模块的集成，需要进行系统的集成和测试，发现并解决问题，验证系统的可用性和稳定性。
（3）系统的安全和保护系统安全是信息系统中的重要一环，需要确保系统的安全性和保护性能够不断提高。
需要建立安全保护机制，并不断更新和完善，防止系统受到攻击和威胁。
（4）系统的维护和升级信息系统的实施不是一次性的过程，随着业务的发展和技术的更新，系统需要不断维护和升级，确保系统的可靠性和高效性，从而满足用户和业务的不断变化和发展。
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项目实施管理规范为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。
本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。
项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程1.2项目实施流程所需资料及注意事项1.2.1流程1（1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。
（2）项目合同（最终版），由商务人员提供（3）项目启动会议记录（可选）1.2.2流程2（1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤1.2.3流程3（1）现场勘测调查报告表（可选）（2）客户沟通会议记录（可选）1.2.4流程4：（1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表（2）项目实施费用预算表1.2.5流程5（1）项目开工报告（2）工程延期申请（3）变更资料（4）设备进场记录（5）设备安装调试记录（含现场施工照片）（6）项目施工图纸其他过程类资料（7）系统测试报告1.2.6流程6（1）项目完工报告（2）试运行报告（3）项目验收报告（4）验收资料目录（5）客户满意度调查表1.2.7流程7（1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账）（2）交接资料清单1.2.8流程8（1）售后服务记录1.3 参与项目实施人员岗位职责划分1.3.1项目负责人（项目经理）（1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。
（2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。
（3）负责项目施工质量和进度的监督。
1.3.2项目技术人员（1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。
（2）负责项目过程类资料的制作（3）负责项目现场与施工有关的其他工作。
1.3.3项目外聘人员（1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
二项目实施管理2.1 人员管理2.1.1中心根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部或临时项目部，同时任命项目经理及相关岗位人员。
2.1.2员工经中心指派向项目经理报到后归项目部管理，报到当日至经项目经理同意离开项目部当日由项目部考勤。
项目部可执行公司考勤制度或根据工作需要和客观情况制定项目考勤制度，报请中心同意后执行。
2.1.3项目部依据现场施工规范及时明确项目部的考勤、财务、采购、施工作业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工，明确各管理岗位职责。
2.1.4 项目部依据与甲方合同并结合现场实际情况，编制施工计划并报中心批准后方可实施。
2.1.5项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况，并负责与甲方沟通协调。
项目经理有责任对项目所属人员进行考核，对不合格人员有权要求调配。
2.2 计划管理2.2.1项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》，明确工期和施工进度，明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限，明确各工作、作业项目责任部门和完成期限，明确分包项目的施工进度等报中心批准后正式下达执行。
2.2.2施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及时组织制定月、周施工计划，在中心备案后执行。
2.2.3项目部有关人员应根据施工计划安排每日的施工作业、施工服务和施工管理。
2.2.4项目经理要及时掌握施工计划执行情况，积极维护计划的严肃性。
预计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。
因客观原因影响，预计计划不能及时完成时项目部应当在计划期内及早提交调整申请，报经中心批准调整后执行。
2.2.5周、月和总施工计划完成情况应当在计划期后三日内报公司有关部门。
项目经理应对提前完成计划的有功人员或影响计划完成的责任人员，提出奖惩意见。
2.2.6项目部在计划管理中应充分地掌握情况，增强预见性，做到全面、细致。
应积极应用网络计划、滚动计划等管理方法。
因计划不周造成损失的项目经理和相关人员应受到惩罚。
2.3 成本费用管理2.3.1项目经理应监督预算执行，努力将各项成本费用控制在预算之内。
项目经理应将预算指标分解到人，实行分级分块控制。
2.3.2施工材料、施工工具、施工设备除施工计划规定由项目部现场采购外，均由公司采购部统一采购、调配。
供应不及时的，经采购部同意后后，项目经理可依计划组织现场采购（包括甲方代购和在甲方领用）。
现场采购需在采购计划规定的范围内进行。
2.3.3工程外包需经中心同意后组织实施。
2.3.4分包方和供应商的现场确定应规范操作、集体决策。
现场采购和现场分包均应以开具符合公司有关部门要求的发票为前提报价和结算。
2.3.5项目部应做好现场采购供方和现场外包分包方的全程管理，加强外包项目的进度、质量监督。
2.3.6项目部经办的各项现场施工支出均须纳入计划管理，项目部应及时上报总体、月资金支出计划，经中心批准后执行。
预算外支出计划应详细说明支出理由。
2.3.7项目部经办的各项支出除合同另有约定或公司另有规定均应在公司付（汇）款半月内凭公司有关部门规定的票据报销。
项目部每月定期将票据交公司报销一次，不得压票。
2.3.8项目部应建账记载资金收支，资金收支应履行必要手续。
2.4 物资管理2.4.1现场物资应分区定点妥善保管，落实防水、防盗、防腐、防变质措施和责任。
2.4.2项目部应建帐记载现场物资收发。
现场物资收发均应履行交接、验收手续。
2.4.3施工现场物资应落实维护保养和保管责任。
发生丢失或非正常损坏，项目部不能或不便追偿全部损失、或损失在500元以上的要及时上报中心，及时分清责任、制定改进措施，并对责任人作出处理意见。
2.4.4现场物资每月、周都应定期盘点，做到帐物相符。
2.5 施工组织管理2.5.1项目部内部应实行月、周例会制度，及时总结、安排、协调工作，提出需中心或公司有关部门解决的问题。
例会应注重效率，做好纪要。
月、周例会纪要应上报中心。
2.5.2项目部应及时灵活调配现场资源，积极避免窝工、待料等浪费现象，争取最佳的施工绩效。
2.5.3项目部管理人员应做好工作日志。
搞好每天工作的计划、总结，如实记载工作情况。
2.5.4项目部应及时考评所辖人员工作，落实必要奖惩。
2.6 施工现场技术质量管理2.6.1现场施工和工程质量检验应严格依照国家、行业、地方有关规范和设计资料及双方约定进行。
2.6.2甲方、监理、分包方提出且（或）项目部认为需要变更设计时，可报请有关部门变更设计后执行，《变更设计申请》，可附变更设计建议方案，应提出变更设计时限。
2.6.3隐蔽工程等依有关规范、惯例应当进行现场签证和专门验收的或项目部认为进行现场签证和专门验收有利时，无论是否已分包，须及时提请甲方办理现场签证和专门验收。
已外包工程对乙方提出的现场签证和专门验收要求应以我方名义对应提请甲方签署后我方再为乙方签署。
2.6.4发生施工质量事故须及时上报中心，努力减少损失，查明原因、分清责任、落实整改措施、教育相关人员。
《调查处理报告》应上报公司。
2.7 安全管理2.7.1项目经理是施工现场第一安全责任人。
项目部应建立安全组织网络，逐级落实安全责任。
严格执行安全规章，杜绝违章指挥、违章作业。
落实安全奖惩。
2.7.2人员进入现场应进行安全教育，应采取必要的劳动保护措施。
2.7.3施工区域应作必要隔离围护或设立警示牌，施工现场应设置必要的安全标识。
对危险源应重点管理。
2.7.4项目部应每周全面检查施工安全2.7.5发生人身设备险兆或事故应及时上报公司，并查明原因、分清责任、落实整改措施、教育相关人员。
《调查处理报告》应上报公司。
2.8 资料管理2.8.1项目管理中形成的资料原件应及时建档，做好备份，妥善保管。
资料管理应做到方便使用，安全、保密。
2.8.2资料借阅应登记、借用应办理交接手续，及时催还。
2.8.3合同、协议、检验报告等不便或不能等效重制的资料原件只借阅不借用。
2.8.4涉及技术机密和商业机密的资料应加锁存放，控制借阅、借用范围。
2.8.5项目部在日常管理中应注意交工资料的积累，组织相关人员分工准备，及时整理归档。
2.9 工程验收与交验2.9.1我方对外包工程最终验收应以甲方验收合格为前提。
2.9.2工程交验应作充分准备，经己方预验收合格方可交验。
2.9.3项目部应积极争取甲方及早分体分段验收工程。
工程每节点完成时都需及时获得甲方验收，并办理正式节点验收手续。
2.10 人员撤离和物资撤场2.10.1施工中人员离开项目部，个人领用物品、资料应办理退还、交换。
2.10.2项目经理离岗，应指定现场负责人。
施工中施工队伍撤离应指定专人留守，盘点、交接现场物资。
不留留守人员时，末任负责人应清查盘点物资，入库上锁，贵重物资不能确保安全时应报请项目经理或公司有关部门处理。
重新开工时，留守人员或末任负责人应与新任责任人交接现场物资。
2.10.3工程验收合格后，现场的人员、物资应统一撤离。
人员报请公司另行安排；物资经盘点、检验，统一造册报公司处理；一次性临时建筑可与甲方协商处理。