“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例
领导赏识量表
领导赏识量表摘要：1.领导赏识量表的定义和作用2.领导赏识量表的具体内容3.领导赏识量表的实施步骤4.领导赏识量表的优点和局限性5.领导赏识量表的实际应用案例正文：领导赏识量表是一种用于评估领导对员工工作表现的工具，它可以帮助领导更加客观、全面地了解员工的工作情况，从而为员工提供更有针对性的反馈和指导。
在现代企业管理中，领导赏识量表被广泛应用于员工绩效考核、晋升选拔等方面，对于提高员工工作效率和激发员工潜能具有重要意义。
领导赏识量表的具体内容包括以下几个方面：1.工作质量：领导根据员工完成的工作任务的质量，如工作成果的准确性、创新性、时效性等方面进行评估。
2.工作效率：领导根据员工完成工作任务的速度和投入产出比，评估员工的工作效率。
3.团队协作：领导根据员工在团队中的沟通能力、协作精神、对团队目标的贡献等方面进行评估。
4.自我管理：领导根据员工自我学习、自我激励、自我约束等方面的表现进行评估。
5.客户满意度：领导根据员工为客户提供的服务质量和客户对员工的满意度进行评估。
实施领导赏识量表的步骤如下：1.制定评估标准：领导需要根据企业的具体情况和目标，制定合适的评估标准。
2.设定评估周期：领导需要设定合理的评估周期，以确保及时了解员工的工作表现。
3.收集评估数据：领导需要收集员工的工作成果、客户反馈等相关数据，以作为评估依据。
4.进行评估：领导根据收集到的数据，按照评估标准对员工进行评估。
5.反馈评估结果：领导需要将评估结果反馈给员工，并为员工提供改进建议和指导。
领导赏识量表的优点主要表现在以下几点：1.提高员工工作效率：通过领导赏识量表的实施，员工可以更加明确自己的工作目标和要求，从而提高工作效率。
2.激发员工潜能：领导赏识量表可以帮助领导发现员工的优点和潜力，从而为员工提供更多的发展机会。
3.促进团队协作：领导赏识量表鼓励员工在团队中发挥积极作用，有助于提高团队整体协作水平。
然而，领导赏识量表也存在一定的局限性，如主观性强、容易产生偏见等。
某公司主管管理才能评鉴量
某公司主管管理才能评鉴量在现代商业环境中，作为一名主管，管理才能的评鉴量成为了衡量其绩效和能力的重要指标。
本文将就某公司主管的管理才能评鉴量进行探讨，并提出一些提升管理才能的方法。
一、背景介绍作为一家规模庞大的公司，某公司拥有多个部门和项目，主管们承担着重要的管理职责。
然而，不同主管之间的管理才能差异较大，对于公司的发展和绩效影响巨大。
因此，评鉴主管的管理才能十分重要。
二、管理才能的评鉴标准评鉴主管的管理才能需要制定一套科学合理的标准。
以下是几个常用的评鉴标准：1. 领导能力：主管是否能够激发员工的工作热情，塑造团队文化，并有效地完成团队目标。
2. 沟通能力：主管是否具备良好的沟通能力，能够与员工和其他部门有效地进行沟通和合作。
3. 决策能力：主管是否能够做出正确的决策，且在紧急情况下能够果断处理问题。
4. 时间管理能力：主管是否能够合理安排工作时间，提高工作效率，以及高效地处理多个任务。
5. 人际关系能力：主管是否具备良好的人际关系处理能力，能够与员工、同事和上级保持良好的合作关系。
三、提升管理才能的方法1. 持续学习：主管应该时刻保持学习的心态，通过阅读专业书籍、参加培训课程等方式不断提升自己的管理知识和能力。
2. 培养团队合作：主管应该注重培养团队精神，鼓励员工之间的合作与协作，激发他们的工作热情和创造力。
3. 善于倾听和沟通：主管应该注重与员工进行良好的沟通，倾听他们的意见和建议，并及时反馈。
同时，主管也应该与其他部门保持紧密的沟通合作，促进信息流通。
4. 发展员工潜力：主管应该关注员工的个人发展，为他们提供发展机会和培训资源，帮助他们实现个人目标，同时也为公司培养更多的管理人才。
5. 个人反思与总结：主管应该时常对自己的管理能力进行反思与总结，及时发现问题并采取措施加以改进。
结论通过对某公司主管的管理才能评鉴量进行分析和讨论，我们可以得出结论：主管的管理才能对于公司发展和绩效具有重要影响，因此需要进行科学合理的评鉴。
提升员工团队领导能力考核标准
提升员工团队领导能力考核标准员工团队领导能力是一个关键的绩效指标，对于提高整体团队效能和推动组织发展具有重要意义。
为了确保准确评估员工在领导能力方面的表现，制定明确的考核标准是非常必要的。
本文将提出一套全面有效的员工团队领导能力考核标准。
一、倡导目标导向员工团队领导者应该始终关注团队的整体目标，并能够将个人目标与团队目标紧密结合。
他们应该具备清晰明确的目标设定能力，能够将目标具体化并传达给团队成员。
此外，他们还应该能够激励团队成员积极追求目标，不断激发其工作动力。
二、建立信任与沟通团队领导者应该以身作则，建立起与团队成员之间的信任和良好的沟通关系。
他们应该能够积极倾听团队成员的意见和建议，鼓励成员间的相互交流。
同时，他们还应该及时提供反馈和指导，帮助团队成员提升工作表现。
三、培养团队合作作为团队领导者，他们应该具备促进团队合作和协作的能力。
他们应该能够激发团队成员的团队意识，鼓励成员之间的互相支持与合作。
此外，他们还应该能够处理团队冲突，并有效协调团队资源，确保团队整体的工作进度与质量。
四、决策能力员工团队领导者应该具备独立的决策能力，并能够在面对问题和挑战时做出明智的决策。
他们应该能够权衡利弊，遵循公司的价值观并对决策后果负责。
此外，他们还应该能够鼓励团队成员参与决策过程，提高团队决策的质量。
五、发展团队成员团队领导者应该关注团队成员的个人发展，并提供必要的培训和发展机会。
他们应该能够识别团队成员的潜力和需求，并根据其特点制定个性化的发展计划。
此外，他们还应该能够提供有效的反馈和辅导，帮助团队成员提升其在团队中的表现和能力。
六、解决问题能力作为团队领导者，他们应该能够识别和解决团队工作中的问题。
他们应该具备分析问题的能力，能够找出问题的根源并提供解决方案。
此外，他们还应该能够引导团队成员一起参与问题解决过程，促进团队学习和成长。
七、适应变化能力现代组织环境日新月异，员工团队领导者应该具备适应变化的能力。
(企业管理套表)台湾中央大学主管管理才能评鉴量表之建立
（企业管理套表）台湾中央大学主管管理才能评鉴量表之建立环境的改变，企业必须作适当的因应。
二、个案公司之问题点1.个案公司欠缺一套客观的衡量指标目前H公司正面临人力资源方面的相关问题，诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培育与晋升具有发展潜力的管理人员，以因应未来银行业激烈的竞争，但是个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。
2.无法晋升到管理人才专业能力强的员工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面临的重要课题。
加上H公司的晋升制度不够明确，失去激励员工的效果，无法将合适的人才留在公司中。
3.个案公司缺乏职涯发展计划个案公司的员工目前并不清楚个人在公司中的发展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
4.在训练与发展方面个案公司十分重视员工的教育训练，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练发展而训练，不但造成训练成本的增加，而且员工的受训意愿也大受影响。
参、解决方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源管理上的问题，学生建议H 公司应编制一份「管理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源管理工作（甄选、训练、生涯发展、以及绩效管理等方面）的基础。
所谓的管理才能即为所有不同管理工作所需的能力与特质之总和（Ghiselli，1971），亦即管理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。
资料来源：何永福、杨国安（1995）人力资源策略管理管理才能评鉴量表之设计，在企业中是属于发展性的工具，以作为考核与开发员工管理潜能之客观依据，而此项管理才能考核的结果主要在作为员工个人升迁与职涯发展之参考。
三、方案优点1.「管理才能评鉴」在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，可以提供了解企业内管理者素质的基本信息，使组织在人力资源管理工作规划时，能适才适用，以避免不必要的支出与浪费。
台湾中央大学团队领导者核心才能评鉴量表之建立
“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例蔡明颖国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。
近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
领导能力评估表评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
领导能力评估表评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
员工领导能力评估表
评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
一、员工信息
姓名：
部门：
职位：
评估日期：
二、背景信息
请在下方描述员工的工作背景，包括在当前职位上的履历、工作表现等。
（请根据员工情况添加适当的小节）
三、领导能力评估
请根据以下指标对员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现进行评估。
评分范围为1-5，1代表不满意，5代表非常满意。
1. 激励团队协作能力：
评价员工在激发团队协作、促进团队合作以及建立积极团队氛围的能力。
2. 激励员工动力和积极性：
评价员工在激励员工个人动力和积极性方面的能力，包括鼓励员工的个人成长和发展，激发他们的工作热情和投入度。
3. 决策能力：
评价员工在制定决策时的能力，包括对信息的分析和评估、权衡不同选项的能力以及决策结果的有效性。
4. 沟通和协调能力：
评价员工在与团队成员或其他部门的沟通和协调方面的能力，包括表达清晰明确的意见和观点，解决冲突和协调不同利益的能力。
5. 问题解决能力：
评价员工在面对挑战和困难时的解决问题和解决冲突的能力，包括寻找解决方案、分析问题根源和有效执行解决方案的能力。
6. 领导影响力：
评价员工在塑造组织文化、影响他人以及展示领导魅力和影响力的能力。
四、总结和建议
请在下方总结员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现，并提出对员工提升领导能力的建议。
（请根据评估结果和员工实际情况填写）
评估人签名：日期：。
职场精英的团队领导能力如何成为团队的核心人物
职场精英的团队领导能力如何成为团队的核心人物在竞争激烈的职场中，成为团队的核心人物需要拥有出色的团队领导能力。
无论是在公司的高层管理岗位，还是在一线团队中，团队领导能力是一项至关重要的技能。
那么，职场精英应该如何培养和展现出卓越的团队领导能力呢？一、融入团队，树立榜样作为团队的核心人物，首先要融入团队，与团队成员建立和谐的工作关系。
团队领导者应该时刻保持开放的心态，积极倾听团队成员的声音，并对团队成员的意见和建议给予重视。
此外，团队核心人物应该树立良好的榜样，以身作则，展现出积极向上、勤奋努力的工作态度，激励团队成员追求卓越。
二、明确目标，制定计划团队领导者要明确团队的目标和使命，确保每个团队成员都清楚自己的工作职责和目标。
通过制定明确的计划，将整体目标细分为具体的任务和时间节点，并与团队成员共同商讨和制定实施策略，确保团队的工作高效有序地进行。
三、激发团队潜能，合理分配资源作为团队的核心人物，团队领导者应该善于发现和激发团队成员的潜能。
通过认真了解每个成员的特长和优势，合理分配任务和资源，使每个人都能在自己擅长的领域发挥最大的作用。
此外，团队领导者还需要积极培养团队成员的能力，通过关注个人成长、提供培训机会等方式，帮助每个成员不断成长进步。
四、建立良好的沟通机制高效的沟通是团队顺利运作的基础。
团队领导者应该建立起开放的沟通机制，保持与团队成员的良好沟通。
定期组织团队会议，与团队成员分享工作进展和问题，听取成员的反馈和建议。
此外，团队领导者还要注重个人与个人之间的沟通，协调解决团队成员之间的冲突和合作问题，确保团队的凝聚力和协作效率。
五、积极推动创新和发展作为团队的核心人物，团队领导者应该积极推动团队的创新和发展。
鼓励团队成员提出新的想法和创新，给予他们更多的发挥空间和机会。
同时，团队领导者自身也要不断学习和提升，保持对行业的敏锐度和前瞻性，帮助团队保持竞争力并不断适应变化的市场环境。
六、注重团队文化与团队建设团队领导者应该注重团队文化的塑造和团队建设。
“学习型组织”评鉴量表建立——以A公司为例
“学习型组织”评鉴量表建立——以A公司为例周芸薇中央大学人力资源管理研究所研究生郑晋昌中央大学人力资源管理研究所教授壹、前言面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁，企业势必须不断地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、持续领先！面对未来，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而「学习」正是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的「学习型组织」，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的楷模与典范！诚如R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世纪在全球企业竞争风潮之下，未来的组织管理主流将是「发展型管理」，将来组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力，是以二十一世纪可预见是「学习型组织」(learning organization)引领风潮的时代！故此，本研究采用个案研究法：以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本，深入观察研究，以发展、建构出一套完整之「学习型组织衡量工具」。
俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有一具体衡量之指标，用来检视其组织学习现况及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！期望企业在转型为学习型组织后，管理者能应用创新的思考、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织问题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织持续地学习、实验、改进、创新，不断地增进企业创造未来的能力！壹、贰、个案公司简介个案公司系一全球性管理与科技顾问公司之在台子公司，目前计有90位专业人员，服务品质管理制度于1995年获ISO9001之认证。
目前为台湾最大之管理及科技顾问公司。
个案公司之母公司(以下简称A公司)前身系A世界性组织中提供技术及管理顾问服务之策略性事业单位，后于1989年正式独立为一企业实体。
A公司现为全球最大的专业服务组织之一，目前在美洲、欧洲、非洲、中东、印度及亚太地区共计48个国家中拥有超过65,000位专业人员；1998年全球顾问收入超过83亿美元，且其收益正以每年平均超过20%的成长率持续成长。
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“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例蔡明颖国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。
近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。
參、参、问题分析在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：一、重视团队领导者的核心才能需求企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。
个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。
团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。
McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。
但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。
二、个案公司希望找出适合的继任人选过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行「年资制」，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。
但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以「能力」作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。
首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。
三、找出团队领导者所欠缺的能力个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。
个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。
另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。
肆、建议方案经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。
本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：图一研究流程图伍、文献探讨要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能，首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为发展「团队领导者核心才能」评鉴量表的理论基础与参考依据。
一、团队的定义Shonk(1982)对团队的定义是：「团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。
」Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。
Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。
二、团队领导者的角色与功能Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。
团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。
Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。
另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。
相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。
三、团队领导者的核心才能学者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：表一团队才能的分类表资料来源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995.资料来源：如表一所示综合上述学者的研究发现后，以Gross(1995)所分类的团队才能，构面分类明确且涵盖相当完整，因此，本研究初步发展的「团队领导者核心才能」评鉴量表之构面，将采用其所建立的五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，作为量表之基本架构与题项发展依据。
陆、量表的编制与实施本量表评量构面与题项之拟定以文献探讨与深度访谈两种方式实施，分别说明如下：一、文献分析法(literature review)文献分析法主要是将国内、外有关团队才能之期刊、论文、研讨会等资料予以搜集并汇整分析，并参考过去己发展完成之团队才能评鉴量表，作为本报告的理论基础与发展量表的参考依据。
二、深度访谈本研究拟定在访谈之前，先进行生产在线的实地观察，实际了解团队领导者的行为表现及与其它成员间的互动关系。
再进一步针对K 公司内高绩效的团队领导者进行深度访谈，本研究共计访谈十一位K 公司内工作团队的领导者，期望从实务面资料的收集，找出符合K 公司领导者所需之才能项目与行为表现，以质性研究弥补文献探讨的不足，并增加本量表的实用性与客观性。
(一)访谈方式本研究采开放式与封闭式兼具的访谈方式，访谈以每人1小时为限，用录音方式确保访谈内容的完整性，并纪录受访者所提及的才能及其解释。
(二)访谈内容访谈内容主要是探讨受访者认为一个成功的团队领导者所需具备的才能项目以及具体的行为描述，并请受访者针对其所提及的才能，列举出一些工作上或生活上的实例来说明之。
访谈的主题从以下四个角度切入：1、当您晋升为团队领导者时，应该还有其它竞争者，请问您认为自己有哪些特别的能力或条件，因此可以脱颖而出？2、您认为一个成功的团队应该具备哪些条件，才能产生较高的工作绩效？3、您认为身为一个成功的团队领导者，需具备哪些专业知识、技能或态度？4、假如现在要您向上司推荐一位部属成为团队领导者，您会优先考虑具备什么条件或才能的人？表三受访者所提及之才能摘要表资料来源：本研究整理在整理相关文献，并参考受访者所提及的各项才能以及具体行为描述后，本研究重新定义适用于个案公司各个才能构面的内涵，其整理如下：资料来源：本研究整理三、内容效度经过以上分析与访谈过程，本研究初步发展出五个主构面以及九十个衡量题项。
此一评鉴量表在整体效度验证方面，除了各构面的产生皆有文献与相关学者研究的支持外，量表初步完成后，亦经由具组织理论专长的研究所副教授、个案公司资深人力资源主管以及制造部的资深经理人，进行量表的修正与评估工作。
一方面评估其合适性与实用性，一方面检验量表题项的可阅读性，以建立本量表的内容效度。
柒、结果分析一、预试本研究在进行正式施测之前先进行量表的预试分析，以K公司内团队领导者做为施测对象，共发出50份问卷，回收50份，无效问卷一份，有效回收率98%。
在此一预试阶段，请受试者针对该项能力实际影响团队领导者工作表现的重要性程度来圈选，以筛选出较具重要性及代表性的衡量题项，使量表内容更加符合研究对象的观点。
(一)重要性分析此部分分析方法是依据各构面以及构面内各个题项的平均数，作为筛选题项的标准。
经由组织理论专家与个案公司人力资源主管共同评估问卷内容与结果后，决定以平均数4.0做为最低标准，若该题项低于此一衡量标准即予以删除，此部份总计删除了Q20、Q37、Q66、Q82等4个题项，初步建立出正式量表的内容，共计5个主构面、86个衡量题项。