精品课程-讲义项目管理学
项目管理讲义
欢迎共阅项目管理讲义第一章 概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准1.1在英语里：（1）（2（3（4 对束呢？为了回答这个问题，我们在对项目的各种定义作一个回顾，从中我们可以看出，尽管不同行业对其有不同的理解，但它们都有一些共同的特性：（1） 项目具有一定的目标，是在一定条件下组织实施的。
没有明确的目标，项目管理就失去了工作和努力的方向。
从广义上讲，项目目标可以是产品，也可以是服务。
（2） 项目的一次性的，每一个项目具有特定的任务和目标，目标实现，任务完成，项目也就结束。
（3） 项目的实施具有一定的约束条件，或可以说是有相应的要求或约束，如时间、质量、性能、费用、环境等，不同的项目所需要的要求或条件不同。
要想达到或实现目标就必须满足相应的要求或克服这些约束条件。
（4） 项目的实施需要使用一定的资源，如人力、信息、方法、设备设施、水电能源等，在某种意义上讲，项目是资源的组合体。
（5）项目的实施需要一定的组织，组织的大小依据项目的规模不同而不同。
并且项目的一次性决定了组织的临时性。
（6）在项目的实施过程中，项目预设的条件可能会发生变化，这就可能使项目不能按照预定的计划实施，严重时可能导致失败，因此，这就意味着在项目的实施过程中具有以一定的风险性。
由此可以得出，项目含有目标、组织、条件、资源四个基本要素，它是一个为实现目标的过程或活动，而不是最终形成的成果，因此，项目就是在一定的条件下利用有限的资源达到预定目标的有组织活动。
1.2工程项目项目和工程项目是人们极易混淆的两个概念。
在这里我们作一简单介绍。
部开发等）使用价值、出的过程。
因此，1.3宿在词典里：人类组织社会活动一个最基本的手段。
在英语里：it is an action of managing something or running a business。
其实，对这个词的理解我们可以借助于字义和语法来对之做出较为准确的分析和判断。
项目管理-04讲义-项目管理-戚安邦
神华集团高级经理人培训班（2011年第四期）项目管理戚安邦2011年10月17日戚安邦简历姓名：戚安邦性别：男学位：博士所在单位：南开大学国际商学院职称：教授/博士生导师职务：博士生导师，南开大学项目管理工程硕士中心主任，南开大学现代项目管理研究中心主任，南开大学MBA中心副主任学术兼职：⏹中国项目管理研究会执委会委员、副秘书长、学术委员会副主任⏹中国系统工程学会信息系统研究会常务理事⏹中国工程造价管理协会专家委员会委员⏹天津市技术经济与管理现代化研究会副主席⏹天津市技术市场研究会常务理事⏹天津市政府顾问咨询专家⏹天津市人大常委会立法咨询专家培训经验：曾在“中央电视一台”做过面向全国的“现代项目管理”讲座，并先后为科技部、人事部、中国兵器集团总公司、中国航天集团总公司、国家开发银行、中国工商银行总行、国家民航总局等国家机关和央企进行高管培训，同时为像中国航空工业集团、兵器科工集团、航天科工集团、联通总公司、山东黄金集团、济钢集团等近百家企业与事业作过高管培训。
另外，为清华大学项目管理工程硕士、浙江大学和北京交通大学等高校的EMBA讲授项目管理和项目评估课程。
个人简历：◆1986年吉林工业大学管理学院技术经济硕士研究生毕业并获硕士学位◆1986年开始任教，从事管理学和项目管理与项目评估方面的研究与教学◆1999年南开大学国际商学院管理学博士研究生毕业并获管理学博士学位◆1990-1992年在英国LEEDS大学做访问学者从事信息项目管理研究◆1998-1999在美国UNCC大学做访问学者并讲学和从事现代项目管理研究◆1999年至今在南开大学任副教授、教授、博士生导师◆2005年参加美国哈佛大学举办的中国专业学位教学方法培训班学习。
研究方向：现代项目管理、项目论证与评估、技术经济分析、技术创新管理、管理学原理主讲课程：项目管理学、项目评估学、项目成本管理、技术经济分析、管理学、商务英语等获奖情况：◆2010年中国项目管理协会首位“中国项目管理成就奖”获得者。
北京大学《项目管理》本科讲义
北京大学《项目管理》本科讲义第一节：项目治理的进展历史第二节：项目的定义第三节：项目治理的定义第二章：项目选择第一节：项目构思第二节：项目论证第三节：投资决策第三章：项目组织第一节：组织的概念第二节：项目的组织形式第三节：项目经理第四节：项目团队第五节：人力资源治理第四章：项目启动第一节：开始启动第二节：项目范畴第三节：项目的结构分析第四节：项目打算第五节：采购与招标第六节：合同治理第五章：进度治理第一节：进度打算第二节：甘特图与里程碑打算第三节：进度操纵第一章：当代组织中的项目治理第一节：项目治理的进展历史\从人类开始有组织的活动，就一直执行着各种规模的〝项目〞。
在日常生活中，我们也被各类项目所埋住，然而专门少有人有意识地去操纵和治理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，使得运用团队的方式解决那些过去由个人解决的问题成为必定，因此产生了对项目进行治理的模式，并逐步进展成为要紧的治理手段之一。
项目治理作为一种现代化治理方式，最早显现于美国。
随着社会进步和现代科技的进展，项目治理也不断地得以完善，同时项目治理的应用领域也不断扩充。
目前，在欧美发达国家，项目治理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且差不多在电子、通信、运算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。
项目治理，作为治理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织治理形式，改善了人们对各种人力和资源利用的打算、组织、执行和操纵方法。
现代项目治理包含的内容极其广泛：第一是治理思想的现代化；第二是现代项目治理组织的现代化；第三是治理方法和手段的现代化。
当代的项目治理已进展成为：(1)一门学科。
(2)一个专业。
(3)一种职业项目治理大致经历了如下四个时期：(1)潜意识的项目治理。
这一时期从远古到20世纪30年代往常，人们是无意识地按照项目的形式运作。
建造师项目管理精讲讲义(DOC 52页)
2012年一级建造师《建设工程项目管理》考试核心点全程精讲一概论1.全寿命周期：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段（含设计+施工阶段，五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期）2.三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。
区别：业主=投资控制、总承包=投资+成本控制、设计=造价+成本控制、施工方和供货方=成本控制。
3. 三种委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。
主要模式为：B+D及EPC模式。
4.（1）项目结构图和编码是其他编码的基础。
用直线或线段连接。
（2）项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。
用单向箭线连接。
合同关系用双箭头表示。
5.策划包括：实施和决策策划，实施策划及内容：项目目标的分析和再论证6. 施工组织设计：（1）施组基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图和主要技术经济指标。
（2）分类：施工组织总设计，单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。
（3）编制程序，收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。
7.动态控制（即PDCA）的基本原理和方法。
动态控制方法是项目管理最基本的方法论。
《项目管理讲义》PPT课件
项目时间管理
Project Time Management
工序定义一确定为完成各种项目可交付 成果所必须进行的诸项具体工序。
工序排序－确定各工序之间的依赖关系， 并形成文件
工序工期估计－估计完成单项工序所需 要的工作时段数
制定进度计划一分析工序顺序，工序工 期和资源需求，编制项目进度计划
By richard guo
项目范围管理 Project Scope Management
立项—证实组织开始项目的下一阶段 范围计划编制—制定一个范围说明，作
为将来项目决策的基础 范围定义—将项目可交付成果分成几个
小的、更易管理的部分 范围核实—项目范围的正式接纳 范围变更控制—控制项目范围的变化
行政收尾—产生、收集和发布阶段定型
或项目完成的信息。
By richard guo
项目风险管理
Project Risk Management
风险识别：确定哪些风险可能对项目造 成影响并且编制每一风险的特性文件。
风险量化：通过对风险及风险的相互作 用的评估来评
价项目结果的可能范围。 风险应对措施开发：确定扩大机会的步
费用控制––––控制项目预算的变更
By richard guo
项目采购与合同管理 Project Procurement & Contract Management
采购计划编制——决定何时采购何物 招标计划编制——编制产品需求和鉴定
潜在的来源 招标——依据情况获得报价、投标、或
建议书 选择来源——选择潜在的卖方 合同管理——管理与卖方的关系
骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化
北京大学《项目管理》本科讲义
第一章：当代组织中的项目管理第一节：项目管理的发展历史第二节：项目的定义第三节：项目管理的定义第二章：项目选择第一节：项目构思第二节：项目论证第三节：投资决策第三章：项目组织第一节：组织的概念第二节：项目的组织形式第三节：项目经理第四节：项目团队第五节：人力资源管理第四章：项目启动第一节：开始启动第二节：项目范围第三节：项目的结构分析第四节：项目计划第五节：采购与招标第六节：合同管理第五章：进度管理第一节：进度计划第二节：甘特图与里程碑计划第三节：进度控制第一章：当代组织中的项目管理第一节：项目管理的发展历史\从人类开始有组织的活动，就一直执行着各种规模的“项目”。
在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，但是很少有人有意识地去控制和管理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，使得运用团队的方式解决那些过去由个人解决的问题成为必然，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐步发展成为主要的管理手段之一。
项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国。
随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充。
目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关和国际组织中成为其运作的中心模式。
项目管理，作为管理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供了一种有力的组织管理形式，改善了人们对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法。
现代项目管理包含的内容极其广泛：第一是管理思想的现代化；第二是现代项目管理组织的现代化；第三是管理方法和手段的现代化。
当代的项目管理已发展成为：(1)一门学科。
(2)一个专业。
(3)一种职业项目管理大致经历了如下四个阶段：(1)潜意识的项目管理。
这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识地按照项目的形式运作。
项目管理学课件戚安邦全
项目管理学课件戚安邦全一、项目管理学项目管理学是现代管理学的重要分支之一，在各个行业和组织中都起到重要的作用。
项目管理学的主要目的是通过规划、组织、协调和控制等一系列管理活动，以实现项目的目标和交付可持续的成果。
本课件将介绍项目管理学的基本概念和原理，帮助学习者全面了解项目管理的核心内容。
二、项目管理的定义和特点项目管理是指在一定的约束条件下，通过有效规划、组织和控制等手段，将有限的资源用于实现项目的目标和任务。
项目管理具有以下特点：1.目标明确：每个项目都有明确的目标和交付物，项目管理的核心是确保项目能够按时、按质完成，并达到预期的成果。
2.风险管理：项目管理涉及到各种风险和不确定性，项目经理需要能够识别、评估和应对这些风险，确保项目的成功实施。
3.资源管理：项目管理需要合理配置和利用有限的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，以实现项目目标。
4.时间管理：项目管理需要合理规划项目的时间进度，并进行有效的时间控制，确保项目能够按时完成。
5.参与广泛：项目管理需要与各相关方进行有效的沟通和协作，确保项目能够得到支持和配合，提高项目成功的可能性。
三、项目管理的基本原理项目管理的实践依据一系列的基本原理，下面将介绍几个常用的项目管理原理：1. 项目阶段管理项目阶段管理是指将项目划分为若干个阶段，每个阶段都有明确的目标和成果。
通过分阶段管理，可以更好地控制项目进度和风险，同时也方便项目团队进行分工和协作。
2. 关键路径分析关键路径分析是一种常用的项目计划和控制方法，通过确定项目中的关键活动和时间，进而确定项目的最早开始时间和最晚完成时间。
关键路径分析可以帮助项目经理识别项目进度的关键点，以便及时采取措施进行调整和优化。
3. 质量管理质量管理是项目管理中非常重要的一个方面，它涉及到项目交付物的设计、评估和改进等一系列活动。
通过规划和实施有效的质量管理措施，可以提高项目的质量，减少项目风险。
4. 沟通与协作项目管理需要与各相关方进行有效的沟通和协作，包括项目团队、客户、供应商等。
项目管理讲义
学员目标即将从事项目管理工作的工程师、项目经理以及主管。
教学目标完成本课程学习后，学员将能够：●找出项目●了解项目管理及原理●确定项目需求、项目最终目标以及项目阶段目标●使用正确的工具来计划、组织以及控制项目课程内容●导言………………………………………………………………PG-4 ●单元1项目的确定……………………………………………...PG-12 ●单元2项目的计划…………………………………………...…PG-21 ●单元3项目的组织……………………………………………. PG-32 ●单元4项目的控制…………………………………………….. PG-46柏拉图……………………………………………….…PG-54导言---世界上没有百分之百完美的事物，但是有经过努力，按科学计划内的要求而百分之百实现的事物。
---主讲人本单元将讲述以下内容：0.1项目的定义0.2 项目的特征0.3 项目管理的定义0.3.1项目经理的职能和作用0.3.2项目管理的不同方式0.3.3项目经理与职能经理0.4 项目管理之所以重要的原因0.5 项目起止周期的定义0.1项目的定义项目是一种组织单位,其中包括在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。
每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最后交付的结果。
示例(1)为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2010年12月推向市场。
为了判断上例是否属于一个项目，我们需要回答以下问题：它有具体的起始和结束日期吗？—有。
它有严格定义的最终目标吗？—有。
它是只发生一次吗？—是。
它是否包括成本及时间计划？—包括。
它能够产生具体结果？—能够。
由于：为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2010年12月推向市场。
“这一番活动满足项目定义中的各个条件，所以它是一个项目。
（2）使用计算机编写备忘录。
为了判断该事件是否属于一个项目，我们还需要回答刚才那几个问题；它有具体的起始和结束日期吗? —无。
项目管理学课件_戚安邦_全
企业中项目和运营活动周期的转变
项目期 运营期
以运营期为主的项目全生命周期
项目期
运营期
以项目期为主的项目全生命周期
（二）管理范式的转换
管理原理/战略管理等 以基于职能管理的 日常运营管理为主 范式 转换 管理原理/战略管理等 以运营管 理为辅 以基于集成管理的 现代项目管理为主 以项目管 理为辅
（三）项目管理范式的转换 1.知识体系的转化
项目计划与设计阶段开始 明确项目的限制条件 设计项目专项计划目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划和集成计划 设计和规定项目产出物和项目工作 项目计划和项目设计的确认 项目工作的对外发包及其合同订立 结束
项 目 实 施 与 控 制 阶 段 的 工 作 流 程 图
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认 项目控制标准的制订 按计划开展项目实施工作 定期和不定期度量与报告项目工作绩效 开展项目实施的指挥、组织和协调工作 根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施 结束
一.项目管理过程 起始过程 项目和项目阶段 都需要有一个相应的 计划过程 项目管理过程。这由 五个不同的管理具体 工作过程构成。 执行过程 控制过程
（中间三项属日常运营， 但项目管理是一个不断 更新的过程）
结束过程
各管理工作过程之间的相互联系
项目设计阶段
项目实施阶段
起始过程
起始过程
计划过程
执行过程 控制过程
二、构成 PMBOK可划分为九个主要的方面。 1.项目集成管理 2.项目范围管理 3.项目时间管理 4.项目成本管理 5.项目质量管理 6.项目人力资源 管理 7.项目沟通管理 8.项目风险管理 9.项目采购管理
项目采购管理
《项目管理讲义》
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1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）
③ 组织结构（organizational structure）。“结构”意味着组织。为使在一个 组织中工作的人们能实现效率最大化，他们被分成不同的群体。组织结构包括3 个关键组成部分： a)组织结构指定了正式汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制 范围。 b)组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。 c)组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。
诚而不是对整个组织的忠诚
3. 维持知识资产的供给比较困难
4. 项目团队成员为其在项目完成后 的去向担心
32
1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织
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1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织（续）
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1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织（续）
2021/6/18
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1
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第一部分 项目管理框架
2.3项目群管理
2.4项目管理办公室
1.1什么是项目管理 1.2什么是项目
第三部分 项目管理9要素
1.3项目的特征
1.4为什么项目很重要
1. 整体 项目管理
1.5项目生命周期及其影响
2. 项目范围管理
1.6组织的环境：战略、结构和文化
3. 项目时间管理
令人•满“意足够好就行-地”理因素
•最大可能危害
最小化
象征•••性市消销的场费售目份 者 量标额满：意度
组织利益：
•••维维 国持持 家/企福创业 利造就业
使命性目标
•最高质量 •创造机会
适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标