中建海外工程经验介绍

各位领导、同志们：很高兴参加这次二000年全国建设工作会议，借此机会请允许我代表中国建筑工程总公司就“中建”海外业务的一些情况和体会向大家作简要的汇报。

一、中建总公司海外经营的基本情况中建总公司是国有大型企业集团，是中央大型企业工委直接管理的国家重点骨干企业。

中建总公司其业务按经营地域划分，可分为国内和国外两大块，按业务营业额国内部分占三分之二，国外部分占三分之一。

今天我汇报的内容主要是国外部分的业务情况。

中建总公司是较早“走出去”开展海外经营的国有大型建筑企业集团，从78年底年中央正式批准中建公司开展国际工程承包业务算起，至今已经在国际承包市场上摸索拼搏了22 年。

下列几组数字可以清楚说明中建海外业务的成果：中建总公司已在52个国家和地区设立了58个经营机构；至1999年底，累计签约成交各类项目合同3803份，实现合同额亿美元，占全国外经企业同期总额亿美元的％；累计完成营业额亿美元，占全国外经企业同期总额亿美元的％。

这两项指标使中建总公司始终保持了中国对外承包企业榜首的地位和超重量级；至1998年底，中建总公司海外经营业务总资产已达329，484万美元，占总公司全部总资产722，682万美元的45. 59%，比中建总公司成立之初的1982年的境外总资产10，499万美元增长了近30倍。

净资产为58，949万美元，占总公司全部净资产的54. 91％，比中建总公司成立之初的1982年境外净资产2571万美元增长了近22倍。

二十二年里，中建没有要国家一个美元的外汇资本金，中建公司海外业务在资金上是零点起步，进入竞争激烈的国际工程承包市场，中建海外这些原始资本的积累，是广大中建员工白手起家、艰苦创业的结果；截止到1998年底，海外经营累计实现利润13714万美元；从1985年起累计向国家交纳各种税费万元人民币；直接组织各类工程技术和劳务人员出国15万人次。

我国现有外经公司1700多家，中建占营业额的1/5左右，如果中国有五家中建总公司，就是我国外经事业全部天下；1984年以来，中建公司连续16年被列入世界225家国际大承包商行列，见下表：1999年中建被排为全球十大房屋承建商的第6名；亚洲十大承建商的第4位；全世界建筑工程的第7位；政府办公楼第4位，教学楼第4位，住宅工程第1位，医疗设施第2位，食品加工项目第1名；1994 年起，中建连续被国家评为中国500家最大服务企业国际合作类第1名；联合国贸发组织《1996年投资报告》将中建总公司列为发展中国家十大跨国公司境外资产规模的第5位；中建总公司通过“走出去”，在国际市场上开创了“中国建筑”——“CSCEC”国际知名品牌，使世界了解了中国建筑业；中建也因此成为我国开拓国际承包市场起步早、规模大、布局广、影响深的国际大型承包公司。

中建“走出去”发展海外经营的联动效应，同时带动了我国民航、海运、进出口贸易和金融、保险等相关行业的业务发展，带动了国外企业对中国的投资和其它经济技术合作，推动了同有关国家的友好外交关系，推进了中国建筑企业政革，是中建公司第一个将国际工程界通行的FIDIC条款引入国内，是中建公司第一个将在美工程界影响久远的美国建筑师协会（AIA）建筑工程标准合约文本介绍给中国的同业，这充分发挥了国有大型企业在改革开放和国际竞争中的骨干作用和行业排头兵作用。

中建海外的业务实践证明国际工程承包事业确是货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。

二十二年中，在党中央和我国各级政府的领导下，中建坚持走国际化的道路不动摇，国际工程承包业务已上规模、出成效。

经中建人建造和完成的工程项目遍及世界各地，中建的标志CSCEC五个英文字母构成蓝天白云CI形象，已是一张日不落的金字招牌。

二十二年中，中建在国际上，优质、高效地建成了一批有影响的大型工程项目，树立了中国建筑业的良好的国际形象和声誉，有一大批“高、大、新、尖”的工程以优良的质量和精湛的工艺被誉为“建筑丰碑”、“模特儿工程”和“第一流的工程”。

如被评为二十世纪十大建筑之一的香港新机场候机楼、举行第35届非洲统一组织首脑会议的阿尔及利亚喜来登饭店、伊拉克的四个水坝、埃及国际会议中心和美国海尔工业园工程，位于纽约曼哈顿岛的中国总领馆住宅楼工程等。

这些工程充分展现了中建总公司在国际建筑承包领域的综合实力和一流的建筑水平。

二十二年来，中建积累了第一手的海外经营经验，锻炼培养了一大批勇于献身海外经营事业的“四有”人才，建立了比较完善的业务基础，企业整体素质和经营能力、应变能力不断增强。

不论是在市场战略研究，实施、经营布局与经营结构调整、资产经营和资本运营、科技开发与应用等方面，还是在大型复杂工程和投资项目组织策划、可行性论证、工程实施、总分包管理等方面，在国际上都享有一定地位，也无愧于中国建筑行业的国家队。

二、中建总公司海外经营的几点体会二十多年来，中建总公司始终坚持贯彻党和国家改革开放的方针政策，不断提高对海外经营的规律性认识，从国际大承包商比较分析中努力提高自身管理水平，不断完善海外经营的战略和方针。

在经营历程中，有成功的喜悦，也有失败的痛苦，有红验，也有教训，这些多年来海外业务的历炼使我们对党中央中国企业“走出去” 的发展战略有了深刻的独到的认识和体会。

1、国际工程承包市场向来风险高、竞争激烈，应有计划、有步骤，稳扎稳打地发展海外事业。

中国建筑工程总公司这个名称是1982年国家机关改革的产物，在此之前中建公司的历史可追溯到建国初期。

由此而言，中建己有了50年发展历史。

50年间中建公司经过了几个不同的业务发展阶段。

五十年代的援蒙，六十年代的援非，以及七十年代的援科，我们称之经援阶段。

当时的中建公司是在原国家建委、建工部、建工总局领导下的“执行国家建筑工程项目援助任务的企业单位”。

八十年代早期，是以劳务输出为代表的初创时期，从而开始了企业自身海外业务由援建生产型，向自主经营型的转变。

这时中建是量力而行，投石问路，在国际工程承包市场上选择了利润低、风险也低的业务领域。

八十年代初期，中建海外业务进入工程分包商的时期，在中东和亚太作德国公司、日本公可的专业分包。

在国际市场上从包身上学会如何作总包，在作分包的实践中总结经验，培养人才，发展自己。

八十年代中期，中建海外业务正式以工程总承包商的身份出现。

但这时的总承包商是具有中国特色的总承包，这一时期一个项目从商务层、管理层、技术层到劳务层，乃至机械设备、施工机具是将国内成体系的队伍拉到国外实施工程，我们称之为成建制总承包。

这是我们的创造，在当时这里符合中国国情和企业实力的作法。

八十年代后期，中建的承包事业，才开始与国际接成为国际工程承包市通常意义下的总承包商。

中建在获得总承包权以，全面履行总承包的职责，在总包统一管理、统一实施的条件下，视情形请国内兄弟公同、当地公司和其他国际工程公司作分包。

八十年代时间，中建经历了四个由浅入深的业务发展阶段。

九十年代，中建进入了成熟的发展时期，不仅开始了从承包中小国际工程项目到大型国际工程项目的转变，而且也开始了从单一的施工总承包向工程总承包的转变，进而向项目总承包的转变。

承包方式、经营方式发生本质的变化。

从海外业务的地域上来分析，中建的扩张行为是先从港澳地区开始，然后是地缘和文化上与我们接近东南亚，然后是中东地区、北非地区。

再则是中非、南非、太平洋地区，最后是欧美和拉美地区，循序渐进，逐渐展开。

所谓全球化战略应该是一个个国别战略、区域化战略有计划有步骤的最终结果。

如今中建公司的海外业务不仅地域上遍及世界各地，业务上也从提供劳务服务、物资供应和专业分包拓展为工程总承包、项目总承包，再拓展为以融投资带动总承包，以咨询顾问服务参与承包市场竞争，？quot；策划项目、创造市场“拓展业务。

中建在国际上是一个名符其实的地域分布宽广、业务门类齐全的国际工程承包商。

中建海外业务的二十二年，是摸着石头过河的历史时期，量力而行、稳中求进、进中求稳是我们进入国际工程市场的座右铭。

2 、解放思想，实事求是，针对不同发展阶段制定海外经营方略。

中国企业“走出去”到国际市场竞争，我们不仅要面对国内的环境，还必须要面对国际环境和项目所在地和产品销售国的环境“走出去”的企业将面临特殊经营风险和竞争压力，用管理国内企业的思维和办法管理国外企业是行不通的。

必须结合国际业务盼实际，制定切实可行的方针政策。

中建在二十二年海外事业的发展中，不定期召开了十一次海外工作会议，两次国级工程承包研讨会，一次亚洲金融危机对工程承包业的影响研讨会，每次会议都会认真总结经验，检讨和修正我们的指导思想和经营方针。

中建公司海外业务从海外经营方略的制定和实施上可划分为四个阶段：1979年至1983年的初创阶段，制定了“解放思想、更新观念，随行就市，发展经营”的方针。

这一时期主要解决的问题是“人员出国了思想不出国”的问题，派出工作人员、思想方法因循守旧，缺乏商业意识，没有国际感觉。

思想观念的问题解决了，就实现了业务上从经援到承包，从劳务服务到分包工程的转变。

从而取得了初创的成功。

1984 年至1989年的开拓阶段，制定了“积极开拓、勇于竞争、扩大规模、薄利多营”的方针，并作出了“实行全球性战略开拓，抓紧布点占领新市场”的部署，从而解决部分工作人员，安于现状，无竞争意识，无市场观念，无全局立场的问题，解决了当时存在于中建海外经营体制中浓厚的政府机关行政管理色彩，使中建的海外业务向企业化、商业化、国际化转变，使这一时期中建海外经营低成本、高效率地扩张很快，规模迅速上升。

1990年至1995年的调整阶段，明确？quot；以创汇盈利，提高效益为宗旨的经营思想“，提出了”发展亚太、调整中东、北非“的方针，使海外经营走上了良性循环的轨道。

经营规模扩大了，效益未随之扩大，地区市场、国别市场的条件环境变化了，我们的经营方针未随之转变，是中建当时存在的问题。

经过调整，当人们的观念从规模转到效益上来时，对好项目、坏项目的判断标准，对项目经营管理的方式方法都发生了变化。

市场布局中最显着的例子是将工作重点从伊拉克等周边国家转移到香港、澳门地区。

这才有中建香港中海集团今天的发展壮大。

1996年至今的提高阶段，1995年底总公司根据自身业务发展需要，制定了《总公司改革与发展纲男》以此统揽全局，以新的思路调整经营布局，循市场导向改善经营结构，实施区域化经营，推进集约化管理，海外经营规模、效益有了稳健的发展，经营质量有了明显提高。

从中建“走出去”的经历中，我们可以看到中建成绩的取得，首先受益于我们国家改革开放的大环境，受益于党中央和各级政府部门的正确领导，受益于对企业发展机遇的把握，受益于中建总公司献身海外事业的一代又一代员工不懈努力和无私奉献。

3、培养和造就适应国际竞争的各类人才。