济南XX乳业有限公司人力资源诊断报告
乳业公司组织诊断报告
乳业公司组织诊断报告文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录1．组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。
要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。
1.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。
组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。
假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。
1.2精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。
组织精干是保证组织高效的必要前提。
机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。
此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。
1.3专业化分工原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。
在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。
这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。
分工不仅是发挥专长、提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。
分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。
但同时，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。
过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。
1.4统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。
组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。
人力资源诊断报告【模板范本】
XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。
71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。
33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。
33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。
67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。
二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。
诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。
2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。
3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。
四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。
但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。
2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。
（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。
2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。
（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。
2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。
（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。
XX公司HR诊断报告
招聘渠道
评估公司目前使用的招聘渠道， 如社交媒体、招聘网站、猎头公 司等，分析其有效性和效率。
选拔标准
审查公司选拔标准是否明确、合 理，是否与公司文化和业务需求 相匹配。
招聘周期
评估招聘周期的长度，分析各环 节的时间安排是否合理，以提高 招聘效率。
培训与发展体系
培训需求分析
01
评估公司是否进行有效的培训需求分析，以确保培训内容与员
报告范围和限制
范围
本报告涵盖了xx公司HR管理的各个方 面，包括招聘、培训、绩效管理、薪 酬福利和员工关系等。
限制
由于时间和资源的限制，报告可能无 法涵盖所有细节，仅对重点问题进行 深入分析。此外，报告主要基于公司 提供的数据和信息，可能存在一定的 局限性。
02 公司人力资源现状分析
员工结构分析
对公司未来的展望
未来发展方向
基于诊断结论，我们建议xx公司未来在人力资源管理方面注重以下几个方面的发展，包括提高员工满 意度、加强企业文化建设、优化组织结构等。
预期成果
通过实施改进措施和发展计划，我们预期xx公司的人力资源管理水平将得到显著提升，员工满意度和 忠诚度将提高，企业整体绩效将进一步提升。
THANKS 感谢观看
工需求和业务目标一致。
培训内容与方式
02
审查公司目前提供的培训课程和方式，分析其质量和效果，提
出改进建议。
职业发展规划
03
评估公司是否提供员工职业发展规划和支持，帮助员工实现个
人和职业发展目标。
薪酬与福利体系
薪酬策略
审查公司的薪酬策略，分析其是否与市场和 行业相匹配，是否能够吸引和留住优秀人才 。
详细描述
公司重视员工的意见和建议，建立了多种沟通渠道，如 员工座谈会、匿名调查问卷等，确保员工的诉求能够得 到及时回应和解决。
有限公司人力资源诊断报告
有限公司人力资源诊断报告
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导读
总述
问题剖析
人力资源规划 招聘与选拔
考评 薪酬 培训与发展
实施提议
有限公司人力资源诊断报告
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XXXXXX人力资源定岗、定编现实状况
总经理 郭钟麟
副总工程师 郑力耕
总工程师 冯绍霖
副总经理 张淑华
副总经理 赵建东
总经理办公室 （11人）
主 任：宋启和 副主任：孟艾萍 主 管：高恩生
人力资源部门应该负担五种角色
政策 制订者
为高层领导战略决议提供信息：如员 工想法
业务 促成者
主要促成业务经理经营活动
监控者
许多人力资源活动实施实际上是委派 给业务经理，但人力资源部对这些活
动公平和一致负有责任
创新者
要采取新方法和方式处理人力资源问 题
人力资源部经理应具备技能
业务技能
•商业敏锐性 •用户导向 •外部关系
因为缺乏系统科学岗位分析工作，招聘工作实质 上缺乏基础
人力规划 工作分析
招聘计划
计划审批
招聘宣传
应聘者申请
招募
甄选
体验（含背 景调查）
笔试
首次面试
预审、 发面试通知
选拔
安排
试用
正式录用
录用
评定
评定
人员招聘流程图
XXX企业在人才招聘使用上基本上依据有没有项目工 程急需定需求。没有些人力资源规划、没有工作分析 ，招聘工作其实是缺乏基础。完善人力资源招聘工作 是由一套科学而规范流程组成，全部招聘工作必须按 照企业经营目标与业务要求，在人力资源规划指导下 ，依据职务说明书，把优异人才、所需要人力在适当 时候放在适当岗位上。
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理.人力资源管理，就是企业管理日勺代名词.-（美）德鲁克.为政之要，惟在得人.凡是皆须务本，国以人为本.-李世民.2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展.天鹏集团把人才和团队称为企业日勺第一资本，称为企业日勺第一资源.2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事.在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告.一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务日勺需要对内部人才日勺质量、数量及结构进行日勺定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有日勺资源状况及其利用和发挥效用日勺情况.其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面.作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位日勺设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门日勺共同参与参与，共同完成了对集团整体日勺人力资源数据分析.截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人.与去年同期相比，集团职员总量增长约34%.因此，科学日勺进行人力资源规划势在必行.1、集团范围内日勺人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一）普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%.人数10726从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员日勺队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段日勺人员招聘工作，做好有目日勺性日勺岗位招聘，按照人才成长日勺规律，26岁-30为人生日勺平衡期，工作经过一段时间日勺磨练，有了初步日勺工作经验，在这个周期内日勺员工在任何日勺工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大日勺一部分就是容易造成员工日勺流失，在这个阶段回出现人生日勺大事结婚，有了家庭日勺负担，所以员工日勺工作不仅是为了生活，而且也是家庭日勺经济来源之一，根据以上所说日勺集团一定要做好这个阶段员工日勺薪资制度尤为重要.31岁－35岁是人生日勺工作日勺稳定期有着较好日勺工作能力，一般36－38岁达到人一生日勺创造峰值，这个阶段日勺员工面临着生活日勺几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作日勺原因，所以集团要根据企业具体日勺情况，重点保护好这两个阶段日勺员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适日勺职务体系，提供强有力日勺薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员日勺职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯日勺培训以及基于外职业生涯日勺实践空间，将有助于他们日勺成长，也是集团人力资源管理日勺重要工作.（二）管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5％，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90%.人数平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额日勺19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额日勺1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额日勺7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额日勺72.3％.总额根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业日勺薪酬，集团正确日勺薪酬体系应是：平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业日勺灵魂，是我们常说日勺企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理.人力资源盘点日勺结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平.但是，考虑到集团业务拓展日勺需要，以及人力资源总量日勺增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量日勺培养是集团人力资源管理工作日勺重点，在2007年日勺工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层日勺人员，对外部发掘日勺人员要重点使之认同企业日勺文化，通过传、帮、带日勺方式尽快融入企业日勺团队中.根据以上日勺三个图表显示，从整体水平上讲，集团日勺工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析日勺过程中，员工对此给予较客观日勺肯定.但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面日勺抱怨.究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范日勺工资报酬制度，加之员工流动较多，工资日勺确定是按照“谈判”日勺方式确定日勺，这在中高层管理者日勺工资日勺确定方面更明显.第二是在较高日勺工资水平之后，掩盖着内部工资结构日勺不合理，即工资日勺倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值日勺人倾斜，内部没有充分地拉开差距.主要表现是公司关键部门和关键岗位日勺工资相对偏低，某些事务性日勺岗位日勺工资又高于外部劳动力市场日勺平均水平.第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范日勺制度和标准，在某些方面，存在着随意性.这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同日勺价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范日勺人事考核评价指标.已有日勺人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门日勺职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核日勺重点；三是公司日勺考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核日勺结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用.在集团内部可以对两方面日勺人员不实行绩效考核，月工资在800元以下日勺和一些流动性比较平凡日勺岗位，工资在800元一下日勺如果在加上考核日勺话，会大大加强他日勺抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核日勺意思和用途就要离开，所以这样日勺作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面日勺影响，现阶段集团日勺考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核日勺第一个阻力，其二是有些员工对考核日勺认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核日勺顺利开展，解决这些问题日勺根本就是加大员工对集团日勺忠诚度，重点做好老员工日勺和对考核认识不正确人员日勺培训，再者就是转移这部分人员日勺注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大日勺作用.解决日勺方法：（一）建立公正日勺价值评价体系公司根据基本日勺价值评价理念和标准，依据一定日勺程序和方法，对员工日勺工作过程和工作结果进行制度性日勺评价与考核.以此为基础，重建公司内部日勺正义和公正，重建员工对公司日勺信任.公司日勺价值评价体系必须以规范日勺人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点.通过绩效考核指标，将公司日勺总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确日勺具有挑战性日勺工作业绩目标，为员工日勺工作指明方向，提出明确日勺工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者日勺管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配日勺直接依据，以此为基础确定员工日勺收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配日勺良性循环.（二）构建公平合理日勺价值分配体系和激励机制公司应在新日勺价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展日勺工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色日勺价值分配机制和内在激励机制，实现公司日勺可持续发展.效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策日勺基本原则.工资报酬日勺确定，必须以绩效考核为依据，在公司日勺总体工资水平在同行业保持一定竞争力日勺同时，在公司内部必须拉开差距.工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值日勺员工倾斜，必须对员工所创造日勺业绩以合理日勺回报.（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历日勺职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历日勺职员35人，占12%；具有大学专科学历日勺职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7％.人数受教育程度是衡量企业人力资源文化素质日勺主要指标，反映了集团人力资源日勺知识存量.此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低.根据这种情况，集团应加大员工日勺培训力度，加强集团员工日勺自我学习能力，提高员工日勺文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历日勺职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量日勺增加，说明集团人力资源日勺学历结构、知识结构正在优化过程中.（四）职员日勺工系比较从职员日勺工系划分来看，集团从事技术岗位日勺职员25人，占8.7％，从事职能岗位日勺职员22人，占7.6％，从事财务岗位日勺职员13人，占4.3％，从事业务营销岗位日勺人员30人，占10.4％.其他岗位198人，占68％.人数30（五）职员日勺司龄较短从职员日勺司龄结构分析，入职时间超过3年日勺职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年日勺职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下日勺职员111人，占38.5%.根据司龄结构分析，司龄1年之下日勺职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团日勺了解，提高新职员对集团企业文化日勺认同度.一个突出日勺印象是，员工在集团日勺任职年限普遍较短，一个司龄只有一年日勺员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大日勺反差.与此现象相印照日勺是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意.也有日勺人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚日勺.员工队伍不稳定，一是造成公司日勺凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一日勺企业文化；三是难以对公司日勺事业形成共同日勺认同.四是难以形成良好日勺工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益日勺倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利.人数111结合公司实况，入职时间在1－3年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面日勺分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱.解决方法：公司应把人力资源队伍日勺建设作为一项长期日勺战略任务，在保持已有日勺淘汰机制和吸引优秀人才政策日勺同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有日勺人力资源存量，发掘每一个员工日勺潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结日勺员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出日勺人力资源管理体制.在稳定员工队伍日勺前提下，依靠制度日勺安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色日勺企业文化（六）职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员日勺忠诚度2006年1月——2006年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；企业正常日勺流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，2O06年总入职约为100人，分月平均10人（截至到9月30日）↓分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员计划与平衡有待完善.特别注意日勺是有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大日勺关系，其重点工作应首先管理人员日勺能力问题.↓分析二：2005年内员工总数约为190人，到调研期间(2006年9月份计算)在册人数288人，净增加约为100人；即：190：288＝66%，即接近2/3新增员工.因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本（员工手册、岗位操作技能、职责范围）和培训尤为重要.（七）职员日勺晋升、轮岗机会较多但为形成制度与规定2006年，集团战略拓展和业务发展为职员提供了广阔日勺外职业生涯实践空间.从职员晋升日勺情况来看，集团本部有2人得到晋升，占职员总数日勺12% ；经营实体宝力豪有2人得到晋升，营部部门有3人得到晋升，占职员总数日勺2.4％，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队.从职员轮岗日勺情况来看，集团本部和各经营实体无一人轮岗，在2007年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗日勺实践空间.从集团范围内看，战略项目日勺拓展，为职员提供了晋升机会很多，轮岗实践在以后日勺时间内肯定也会有很多日勺机会.集团本部作为矩阵式管理日勺中枢，应该充分体现培养人才、输出人才日勺作用，在业务拓展中发挥更大日勺作用.二、集团人力资源管理面临日勺问题1.人力资源管理未达到战略性高度战略性人力资源就是全局性、系统性、长期性日勺人力资源管理，具体说，战略性人力资源就是从人力资源管理日勺实际出发，正确处理企业全局与局部、短期与长期日勺关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，为实现全局性、长远性目标而进行日勺人力资源管理.集团人力资源管理工作80%日勺时间用于人力资源日勺基础性工作，其着眼点在于短期、局部，未从长远、全局日勺方面来看待问题、考虑问题，不能强有力地支持集团经营战略和业务日勺发展.人力资源部在2007年日勺工作中要重点做好现有人员日勺资源管理，使现有日勺管理水平更上一个台阶，2007年日勺主要工作可以分成四个方面进行：（1）准备阶段利用三个月日勺时间，做好现有人员日勺岗位分析工作，目日勺是为了建立一套更完善日勺薪酬体系，同时使之资源日勺最优化配置.（2）完善阶段再利用三个月日勺时间，对现有规章制度以及规定等进行补充，争取最到每项工作都能做到有章可寻.（3）提高阶段根据前两个阶段日勺准备，加大对人力资源日勺管理，寻找一套适合集团发展日勺人力资源发展日勺战略规划.（4）重点工作阶段本阶段日勺主要工作就是做好职员日勺职业生涯规划，使之符合集团日勺战略性发展.2.人力资源管理制度体系不健全国家以法立国，企业以制度为纲.人力资源管理制度体系是人力资源工作日勺基础，人力资源工作日勺依据，是人力资源管理理念日勺载体.集团人力资源管理几项基础工作制度之间日勺联系性和整合性还不完善，即集团职务说明书、集团日勺职务职能评估制度、薪酬管理、绩效管理与考核之间日勺联系和相互关系还不紧密、完善，其中有职务职能评估系统没有建立.同时有些经营实体人力资源工作既不执行集团日勺人力资源体系又不创建本集团公司日勺人力资源体系，造成各集团公司人力资源管理工作与集团人力资源管理工作日勺脱节，形成人力资源管理工作日勺断层.3.人力吸纳与培养不及时，人才高地建设不到位二十一世纪是人才致胜日勺年代，人才决定了企业生存与死亡，构成了企业发展日勺核心能力.2006年集团是一个战略拓展年，集团在保定、衡水、唐山、邢台等地进行了项目日勺拓展；随着集团业务日勺进一步扩大，集团对专业人才、技术人才、高级人才表现出前所未有日勺迫求需求，人才需求与人才储备之间矛盾尤为突出.另外招聘渠道单一，人才培养机制不完善、接班人计划不到位影响了人才队伍日勺建设，加剧了人才需求与储备间日勺矛盾.4.人力资源规划不科学人力资源规划是一个预测与分析日勺过程，人力资源规划包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、薪酬规划等.“欲则立，不欲则废”.人力资源规划是人力资源管理日勺重要职能.集团处于动成长之中，集团各中心、各经营实体日勺组织结构、岗位结构及人员编制方案制定周期属于临时性日勺制定，没有系统性日勺相应体系.5．企业文化没有行成一定日勺氛围企业文化日勺建立在任何行业都有着不可缺少日勺内容，企业文化代表着一个企业特有日勺内涵，集团从开始创建到现在，有着很多日勺文化沉淀，但这些日勺文化没有行程一个概念，企业文化日勺表现力不足.6、集团员工对企业日勺发展方向没有掌握在集团发展到一定日勺阶段，企业日勺发展目标没有明确，以致有部分日勺员工处于工作盲目阶段，对企业日勺发展有很大日勺负面想法，所以造成了现在员工日勺工作内容不饱和.目前集团日勺发展目标没有切实日勺灌输给集团日勺员工，行成了现在企业日勺发展目标在员工日勺脑海中成了一个未知数，建议集团建立一个集团事务公开栏，对集团日勺各项工作重点或具体事务分配以公开栏日勺形式张贴明示，或在集团日勺内刊上开辟集团事务专栏，使集团日勺员工对集团日勺事务一目了览.7、管理与制度基础建设薄弱目前扁平化管理，不能等同于企业规范化日勺管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者日勺权威，但分层次日勺放权，如何放权，未有实际日勺举措.企业组织架构停留于企业建制日勺初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设.在行政级别和资源管理中，未有明确日勺指引和调节方式，形成实际上日勺“无界”状态，即存在不同职责日勺行政管理和待遇方式模糊.职能责任与岗位描述欠缺，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗.此问题日勺解决不是一个建议可以解决日勺，关于这一点还请领导们具体日勺关注.8、人力资源管理功能欠缺由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者日勺个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层日勺积极性.由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出现想到日勺未能做到，做到日勺未能达到预期效果.由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决日勺问题.现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如经理级人员日勺基本底薪、岗位工资、伙食补助等.由于其管理沟通及决策日勺习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，难以体现主动性和潜能发挥.企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，基本为“临急抱佛脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作.9、企业文化构建与形象未能匹配企业经营理念基本定格头脑风暴中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如一些项目日勺投资等.企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等日勺提炼未有清晰日勺划分，也谈不上深化和演练，企业文化具体呈现不足.虽然有些象企业文化宣传栏等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成日勺作用，仍然是初始阶段.企业文化日勺整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业日勺现场实境和个人“远景”日勺模糊，未能营造生机勃勃日勺文化氛围，使员工整体士气和情绪不稳.企业文化日勺表现之一组织员工参加有宜日勺活动，对活动日勺具体安排做到事前公告，事前组织，对每个月日勺文化活动做到具体日勺安排，如每个月日勺第二个星期为员工生日会，凡当月过生日日勺员工都可参加，集团董事长参加，为过生日日勺员工送上一份小礼物，更能体现集团对员工日勺关怀，每个月日勺最后一个星期可举办全体员工都参加日勺文化活动，增加集团与员工之间日勺凝聚力和向心力，同时集团日勺内刊要做到事前通知，事后要做到连续报道，使集团日勺内刊起到一个桥梁日勺作用.。
xx公司股份人力资源评估及诊断报告..
教育背景较强，在各自的专业 领域积累了丰富的经验，现任 岗位上领导队伍上任时间不长；
3-5Ä ê 53%
03/15/2001--PAGE 7
中层管理人员工作年限较长
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24% 53%
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47% 40%
22%
11% 2%
26-35Ë ê
36-45Ë ê
人力资源评估及诊断报告
03/15/2001--PAGE 1
人力资源评估
人力资源总体状况分析
人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析
☆ 技术研发人员状况分析
☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析
评估结论
03/15/2001--PAGE 2
人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大
ú Ê Ï Û È Ë Ô ± 3% Æ Ñ ¿ Ð ¼ Ê õ 9% Ü À ¹ í È Ë Ô ± 7% °Ä Ö Ü È Ë Ô ± 15%
03/15/2001--PAGE 11
职能部门人员老化
39% 41%
35%
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18% 14%
33%
10%
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26-35Ë ê
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6-10ê Ä 2% 3-5ê Ä 38%
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1-2ê Ä 51%
二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出 问题；
人力资源诊断报告节选
人力资源诊断报告节选一、组织文化分析1.组织文化与价值观组织文化是指一个组织的价值观、信念和行为准则等共同特性。
在本次诊断中，我发现贵公司的组织文化主要体现在以下几个方面：（1）开放沟通和团队合作：贵公司注重员工间的沟通和合作，强调团队的重要性。
员工间积极交流和协作，共同完成工作任务。
（2）创新和变革意识：贵公司鼓励员工提出新的想法和创新，希望能够不断推动组织的发展和变革。
（3）客户导向：贵公司注重客户需求，以客户满意度为中心，不断优化产品和服务，提高竞争力。
2.组织文化与业绩之间的关系良好的组织文化有助于提升员工的工作满意度和员工凝聚力，从而促进组织的业绩提升。
在贵公司的情况下，我发现组织文化与业绩之间存在一定的关系：（1）员工间的团队合作有助于提高工作效率和质量，进而提升业绩；（2）鼓励员工创新和变革意识有助于产品和服务的持续改进，提高竞争力，增加业绩；（3）客户导向的组织文化能够促进客户满意度的提升，进而增加客户的忠诚度和业务增长。
因此，建议贵公司在发展组织文化时要综合考虑员工满意度、工作效率、产品质量和客户需求等方面的因素，以实现组织文化与业绩之间的良性循环。
二、员工满意度调研结果1.调研结果总览在对贵公司员工进行满意度调研后，我得出以下总体结论：（1）大部分员工对工作环境、工作氛围和同事关系较为满意；（2）但对工资待遇和晋升机会等方面的满意度较低，需要引起重视；（3）有一部分员工对领导的决策和沟通不满意，需要加强改进。
2.员工满意度低的原因分析（1）工资待遇不合理：员工普遍认为工资水平较低，无法满足日常生活需求，这导致了员工的不满和离职率的增加。
建议贵公司适时评估员工薪资水平，并进行合理调整。
（2）晋升机会不明确：员工普遍感到晋升机会不够透明和公平，晋升依据不明确，这导致一些优秀员工感到困惑和不满。
建议贵公司建立晋升评价机制，明确晋升条件和评估标准，并加强对员工的培训和发展。
（3）领导决策和沟通不畅：部分员工对领导的决策和沟通方式不满意，觉得领导缺乏透明度和参与度。
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证件审查等事务性工作中
缺乏对应聘人员的全面了解和把握
人力资源部在一个招聘流程的始终应承担对应聘人员把关的责 任，全面参与招聘过程中的每一个环节，对应聘人员进行科学 的评判，为公司选拔符合要求的优秀人才
济南佳宝乳业有限公司
外部招聘渠道不够丰富
管理提升咨询项目
高级管理人才、 营销人才、财务 人才以及部分专 业技术人才，技 术要求较低的搬 运工、装卸工、 奶牛饲养人员等， 现有招聘渠道不 能有效满足上述 需求
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管理提升咨询项目
总体而言，佳宝的人力资源工作还局限于传统的人事管理
咨询 控制 协调 服务
公司的战略合作伙伴
人力成本的控制 绩效考核体系与激励体系的建立
规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构 ，撰写职务说明书 协调组织成员关系如员工职业生涯规划、员工动态分析
为员工提供良好的行政与后勤服务，如证件办理等。 认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理等。 切入人力资源管理与开发的基础工作，如筹办招聘事宜等。
汇报
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导读
人力资源现状及分析 人力资源管理职能诊断 问题综述及建议
管理提升咨询项目
总体来看， 佳宝公司管 理层级结构 比较合理， 在管理结构 上保持了正 常的管理幅 度。
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层级构成情况
管理提升咨询项目
佳宝公司人员层级结构情况
层级 高层 中层 基层管理 基层
人数
项目启动 资料搜集 内部研讨
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第一阶段项目进程的说明
管理提升咨询项目
第3-9天 21/9-27/9
第10-12天 28/9-30/9
第13-18天 4/10-9/10
第19天 10/10
人员访谈 内部研讨
问卷分析 内部研讨 补充访谈
补充访谈 内部汇报 调整报告
报告汇报
调研阶段
撰写报告
备
公司整体人力资 源需求计划停留 在满足公司当前 经营需求的层面， 人力资源工作被 动，经常出现临 时人手不足的现 象，人才的储备 和培养不足，公 司未来发展人才
支撑不足
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人力资源职能计划不能满足公司战略目标要求
公司战略目标要求
充足优质、结 构合理的人才
供应
现有人才的二 次开发，培养 充足后备干部
问题综述及建议
管理提升咨询项目
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管理提升咨询项目
招聘是人力资源管理的重要开端，是人力资源规划
得以实现的保证
人力资源战略管理职能：
投入
生产
产出
人员、职 务
招聘、培训开发、考核、激 励
人才、人与事 匹配
如果将整个人力资源管理比作一个生产流程，招聘就是第一道工序， 招聘工作的好坏，直接影响到这个生产流程的所有后续工序。
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管理提升咨询项目
公司没有有效、明确的人力资源总体战略
公司战略目标对 人力资源的要求 外部市场人力资
源供求状况 现有人力资源的
代谢和替换 组织结构的变化
我们的人力资 源现状？
我们的人力资 源需求计划？
我们的人力资 源政策？
是否满足公司战略 要求？
如何构筑人力资源 战略体系？
是否有科学的人力 资源评价体系？
及时发现优秀 人才，合理更
新干部队伍
吸引和挽留优 秀人才，激发 和提升员工队
伍士气
理顺员工职业 通道，确保企 业人才的优胜
劣汰
招聘计划以满足 部门需求为主， 缺乏公司整体人 才战略布局思考
培训计划流于被 动，人才开发滞
后
干部评价体系不 合理，人才考核 使用计划缺乏战
略性思考
薪酬方案吸引力 不高，员工满意
度不高
员工职业规划空 白
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缺乏人力资源规划造成的消极影响
管理提升咨询项目
对人才这一核心资源的获取、分配、高效运用缺乏战略
人
性思考，公司人才使用停留在为了完成工作，不利于形
力
成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。
资
源
产生人才结构性的供求不平衡现象，有的部门人员数
量充足，但缺乏符合岗位要求的员工，一些岗位无人
1
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年龄分布在21-30岁的员工中，还有一定比例的初中以下学历人员，大专以 上人员偏少。
31-40岁的员工中，初中以下人员比例偏大。本科学历员工较少。 总体来说，结合公司实际，各年龄段的学历分布相对合理。
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职称构成情况
管理提升咨询项目
全体员工中中高 级职称人数不到 1%，对于佳宝公 司来说，这样的 比例反映了公司 在一定程度上缺 乏专业技术人才
有将近93%的人 员没有职称，说 明公司现有专业 人才培养和员工 职称评定工作存 在不足之处
佳宝公司职称情况
职称 高级 中级 初级 无职称
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存在有多个招聘权的部门
虽然公司并未 赋予人力资源 部以外的其他 部门招聘权， 但在工作中事 实上存在部分 部门出现人员 短缺时直接自 行招聘的现象
实施招聘
用人部门
用人需 求
人力资源部
实施招聘
应聘人员
应聘人员
应聘人员
人才市场
管理提升咨询项目
这种现象导致 的可能结果是 公司对外招聘 口径不统一， 造成招聘计划 的无序，进一 步导致人员招 聘的短期行为； 招聘人员不专 业，对应聘人 员的选拔不科 学；影响公司 在人才市场的 形象。
虽然对高层管理人 员的专业技术要求 相对较低，但对基 层管理人员的专业 技术要求并不能降 低，从这一角度来 说，公司需要加强 对管理人员整体的 专业技术水平提高
佳宝公司管理人员职称情况
职称 高级 中级 初级 无职称
人数
1 15 34 69
中高层管理者职称结构图
1%
13%
57%
29%
高级 中级 初级 无职称
年龄结构上，21岁 到40岁人员的比例 为68.2%，是公司 的中坚力量。
对于佳宝这样成长 比较迅速的企业， 这样的年龄分布比 例合适。但这也给 公司的员工职业生 涯规划提出了较高 的要求。
佳宝公司员工年龄构成情况
年龄 20岁以下 21-30 31-40 41-50 50以上
人数
118 509 447 321
7
比例
8.40% 36.30% 31.90% 22.90% 0.50%
佳宝公司全体人员年龄构成
0.5%
22.9%
8.4%
36.3% 31.9%
20岁以下 21-30 31-40 41-50 50以上
济南佳宝乳业有限公司
学历构成情况
管理提升咨询项目
佳宝公司员工学历情况
具有中专以上学历 的员工占总数的72%，
人数
1
11
89 1301
佳宝公司员工职称结构图
0.1% 0.8%
6.3%
92.8%
高级 中级 初级 无职称
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不同年龄段的学历分布
管理提升咨询项目
本科 大专 高中 中专 初中及以下 合计
不同年龄段的学历分布
20以下 21-30 31-40 41-50 50以上 合计
0
51
19
4
0
74
济南佳宝乳业有限公司
人员变动情况描述及分析
管理提升咨询项目
公司大专以上学历 员工流失较多，人 员不稳定。大专以 上学历员工的流失 率较高 – 从2002年 截至统计时间，流 失率达到42%多， 这种人才队伍的不 稳定性不利于企业 的长期快速稳定发 展。大量的高学历 人才流失对培养企 业发展所需的重要 后备力量非常不利， 公司需要认真思考 出现这一问题的根 源。
佳宝公司科级以上管理人员学历情况
学历 本科 大专 高中 初中 中专、职高、技校 无
人数
19 45 22 2
29 2
佳宝公司科级以上管理人员学历结构图 16%
46% 38%
本科 大专 中专及以下
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科级以上管理者职称情况
管理提升咨询项目
公司管理人员的总 体职称层次偏低， 拥有中高级职称的 管理人员为14%， 并且有57%的人员 没有职称
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管理提升咨询项目
人力资源部门在招聘过程中没有充分发挥职能
人力资源部
用人部门
制定招 聘计划
发布招 聘信息
初选应 聘人员
组织面 试评价
确定合 … … 格人选
人力资源部在对应聘人员的选拔 用人部门缺乏人才招聘的专业技术和
中参与度不高，停留在简历筛选、 工具，主要关注应聘人员的专业技能，
佳宝公司科级以上管理者年龄结构
年龄 30以下 31-40 41-50
人数
28
59
32
佳宝公司科级以上管理人员年龄分布图
27%
0% 24%
49% 30岁以下 31-40岁 41-50岁 51岁以上
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科级以上管理者学历构成情况
管理提升咨询项目
从学历结构来看， 公司管理人员整 体学历并不算高， 现阶段仍然能够 基本适应公司的 运转，但与企业 未来发展战略的 要求还有一定的 差距，随着公司 的发展，需要注 意提高管理人员 整体素质，改善 管理层整体学历 水平