浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合
浅谈企业并购重组后的企业文化整合
属的近两万户三级企业 ， ， 因此 钢铁企业不能简单地套用 国资委方案 ， 自己应用 的侧重点。在集团内部管理 应有
上， 要根据行业利润水平 、 资本回报率、 经营规模等参数 ， 体现一定的个性化。Ｏ （ 作者单位 ： 宝山钢铁股份有限公司， 上海２０３ ） ０４ ８
２６一
冶金 经 济与 管理
中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新 ， 两者之间相互约束、 相互影 响、 相互促进。企业经营绩效的好坏， 又影响着企业文化
建设的强度和力度 ， 二者相辅相成。
２ 文化整合决定企业并购重组的效果 ．
为优化国有经济布局和结构， 推进国有企业改组重 组， 实现国有资产保值增值 ， 国资委多次提出， ００ 到２１ 年 国资委监管的企业要减少到 ８ ～ ０ 家， ０ １０ 并形成 ３ ～ ０ ０ ５ 家国际竞争力较强的大公 司大集团。近年来， 并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施 ， 是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择， 而战略的实施过程又会促进和
科研管理、 投资、 控制、 项目 风险 人力资源、 节能环保等各 方面的 关键指标， 与现有的 平衡计分卡或其他绩效评价 工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。 第三 ， 科学分解落实内部Ｅ Ａ Ｖ 方案。由于国资委对 央企实施 Ｅ Ａ经营绩效考核所涉及 的范围包括 了其下 Ｖ
二、 企业文化整合在重组中的重要性
１ 企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响 ．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来 的价值
研究资料表明，０ ８％以上的失败并购案例， 其失败的
浅谈我国企业跨国并购中的文化整合问题
学 术 论 坛
Ｓｉｃ ａ ｅｈ ｌｙ ｏｓ ｃｎ ｎ Ｔｃｎｏ ｎ Ｉ ｅｅ ｄ ｏｇ Ｃ ｕ
浅谈我 国企业跨 国并购中的文化整合 问题
姜 仑 （ 尔滨商业 大学金融学院 ０ 哈 ４级 ４班 黑龙江 哈尔滨 １ ０ ２ ） ５ ０ ８
一
济体制 必然使得这一体制下的经济主体具有较 强的竞争意识 ， 他们主要致力于企业综合竞争能 力的提高， 受到政府干预的成分较少。而在一个 市场化程度较低、行政干预过多的 国度 ， 企业发 展过程中对政府官 员不同程度的 “ 寻租” 行为将 不可少 ， 经济发展容 易品产生 “ 畸形” 。可见， 经 济体制的不同直接与一国对微观经济的干预程 度的差别相关。２０ 年 ， ０５ 我国中海油竞购美国尤 尼科的 目 标最终没有实现 ， 主要就是美国出于所 谓的国家安全理 由而对并 购进行干预的结果 ， 也 是戴着经济 自由”帽子的美国出于国家利益保 护和对外 国公司的排 斥与警惕 的必然结果 。因 此 ， 国企业在作出跨国并 购决策的时候 ， 我 如何 巧妙地将经济利益和政治利益结 合起来 、将 市 场竞争与必要的非市场手段有效综合起来 ， 正确 赴理企业与外 国政府的关系 ， 己经成为 了一个超 出国际经济层面的重要 问题。 国家层面的文化是一个 民族的内核 ， 是经过 长 期历史沉淀积 累而成 的 ， 基本 上是 无法改变 的， 至少短期是如此。所 以．国家文化直接反映 了目标企业所在国的文化内核， 决定 了 在国普 所 遍 的与这种 国家文化内核相适应的企业文化传 统 ，人力资源方式和生产经营管理方法以及其 他管理层面的种种制度措施 。很显然， 如何在并 购过程 中深入 了解和尊重 目 国不同的文化传 标 统就成了我国企业。“ 走出去”首要的关键一步。 只有这样 ， 才能更好地处理好相互差距、矛盾和 冲突 ， 并能以平和 的心态兼收并蓄他国文化传统 的优点 ， 减少并 购整合过程中的原则性冲突。
浅谈跨国并购中的企业文化融合问题
浅谈跨国并购中的企业文化融合问题跨国并购是企业进行全球化的必要手段，通过收购国外企业能够快速增强市场竞争力和技术水平，但同时也存在着许多风险和问题。
其中最主要的便是如何进行企业文化融合。
本文将讨论跨国并购中的企业文化融合问题，并提出一些解决方案。
一、企业文化概述企业文化是指企业员工创造、发展和奉行的一种理念、价值观和尚飨。
它体现了企业的经营方式、组织形式、管理方式、员工行为以及企业形象和社会形象。
在跨国并购中，企业文化融合是一项极其重要的任务，也是影响收购企业最终成败的关键因素之一。
二、跨国并购中的企业文化融合问题1、文化背景的差异不同国家、地区的文化背景迥异，这也是企业文化差异性的主要来源。
在跨国并购中，要求各个国家的员工能够相互理解，并维持和谐的关系并不容易。
例如，在欧洲工作的员工比较看重家庭生活和个人职业发展，而在中国则更强调集体意识和团队合作。
因此，在收购中国企业时，需要重新琢磨公司文化，用一种更符合中国人思维和价值观的模式去管理这个公司。
2、管理方式和惯例的不同不同国家的企业管理方式和惯例也有所差异。
在这些跨国并购中，可能发现并购公司的管理团队有不同的管理风格和管理方法。
例如，日本的管理方式是集权式的，突出决策层权力的强势，而美国的企业则更为开放及注重创意的管理方式。
在并购时，必须寻找一个适当的管理方法，让来自不同文化背景的员工都能够与新的文化背景和管理方式进行合适的结合。
3、文化冲突文化冲突是跨国并购中最常见的问题之一。
在不同国家或地区中，文化背景和价值观的不同可能会产生很多文化冲突。
例如，西方国家的员工可能不太关心集体感性价值，而在亚洲国家，集体感性是企业文化中的重要方面。
此时，管理团队需要在解决文化冲突问题时，细心分析两种文化的差异性。
他们需要通过通力合作和真诚的沟通，帮助员工了解彼此的文化习惯，并协调双方间的文化矛盾。
三、跨国并购企业文化融合的解决方案1、开展较长时间的融合方案在完成收购之后，需要制定一份详细的企业文化融合计划，以确保每个环节都得到恰当的安排。
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
浅论企业并购中文化整合的现实意义
多 ，其 中一 个 重 要 原 因 就 是 并 购 中企 业 文 化 的 冲 突 和 整 合 问 题 。 因此 ， 业 并 购 中的 文 化 整 合 对 于 企 业 成 功 地 并 购 具 有 重 企 要 的 现 实 意 义 ， 业 只 有 在 并 购 过 程 中 加 强 文 化 整 合 ， 有 可 企 才 能保 证 并 购 后 企 业 产 生 协 同 效 应 及 其 目标 的 最 大 实 现 。
企 业 物 质 文 化 往 往 以实 物 形 式 体 现 ， 企 业 产 品 、 告 和 如 广 包 装 等 ， 业 并 购 后 要 重 新 进 行 战略 规 划 ， 定 新 的 产 品 策 略 、 企 制 促 销策 略 等 ， 而 引 起 新 旧 物 质 文 化 的 冲 突 。 从
（ ） 益冲 突 四 利
一
能 随 着 环 境 的 变 化 ， 助 于企 业 文 化 内 容 与 结 构 的 调 整 而 得 到 借 不 断 的 更新 与调 整 ， 终 实 现 企 业 文 化 的 变 迁 。 最
、
企 业文 化 的含义 及特 征
二 、 并后 不 同企 业文化 冲 突 的表现 购
（ ） 神 文化 冲突 一 精
维普资讯
浅 论企 业并购 中文化整合 的现 实意义
祖 海 芹
（ 北 经 贸大 学 公 共 管 理 学 院 ， 北 石 家庄 ０ ０ ６ ） 河 河 ５ ０ １
【 摘
要 】 成 功 的 企 业 并购 离不 开有 效 的 企 业 文 化 整合 ： 业 文 化 的特 质 使 企 业 文 化 具 有 极 强 的 异 质 性 和连 续性 ． 企 从
【 章 编 号 】１０ — ７ ８ ２ ０ ）８ ０５ — ２ 文 ０４ ２ ６ （０ ６ ０ — ２ ２ ０
并购重组企业的文化融合
动 力 大 幅 提 升 。 实 践 表 明 ，兼 并 重 组 是 做 强 做 大 国 有 企 业 、发 展 壮 大 国 有
了企业的向心力和凝聚力 ，使整合后的
企 业 难 以 产 生 真 正 的协 同效 应 。 四是 文化 融合 节 奏把 握 不 当。企
战略 的 高度 ，就 如何 以企业 文 化 为黏 合剂 来有 效 推进 并 购重 组 ，教 育 引导 企业 员 工就 重组 后 的企 业 形成 新 的文 化共 识 ，从 而增 强 被并 购 企业 员 ＿ 对 Ｔ 集 团 的归属 感 和认 同感 ，致使 并 购 重 组 企 业集 而 不 团 、貌合 神 离 ，没有 实 现真正 意义 上的做 强做 大 。
本 途 径
、
并 购 重组 企 业 文 化 融合 存在
并 购重 组企 业 。这 种 文化 融 合模 式 表 为 拖沓 ，兼并 重组 方 害怕 快 速整 合 引
的主 要问题 企 业 文 化 是企 业 在长 期 的生 产经 营实 践 活动 中逐 步 形 成 的具有 本 企业 特 色 的价 值 观 念 、道 德规 范 、规 章制
转 变 Байду номын сангаас 展 方 式 、 应 对 市 场 压 力 的 挑
感 情上 的 自觉 认 同 。有 的文 化融 合行 起 员工 思 想激 变 ，人 为地 延 长 了整合
过 程 ，使并 购 重组 企 业文 化 融合 长期 处 于模 糊 、不 稳 定状 态 ，加 大 了兼并
二 、 并 购 重 组 企 业 文 化 融 合 的 基
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
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浅谈民营企业并购国有企业后的文化融合
【摘要】在市场竞争日益激烈的今天，国有企业因旧的管理模式不能适应经济的快速发展，有的开始走下跛路，有的甚至资不抵债。
政府为摆脱财政危机、搞活经济，对国有企业实施改革。
并购重组已成为国企改革的一种战略目标。
目前，一些机制灵活、实力雄厚的民营企业，已经参与到国企改革中，实现了资源整合、优势互补。
在民企并购国企过程中，不但要考虑经营资金、员工安置等问题，重点还要考虑企业文化的融合，融合的好坏关系到重组的成败，并对企业日后的发展和竞争力的提升具有重要影响。
本文就民营企业并购国有企业后如何进行文化融合进行了阐述，希望为正在走改革道路的国企提供有利的帮助。
【关键词】民营企业；国有企业；企业改革；文化融合
诺贝尔奖获得者施蒂格勒在考察美国企业成长时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。
”
由此看出，并购是实现企业做大做强的一种战略，同时，并购打破了原有企业文化模式，进行两种企业文化的融合，形成新的企业文化模式。
一般来讲，民营企业对国有企业完成并购重组需要两年左右时间，进行财务、人事、组织、文化等的整合需要花费五年左右的时间，而通常文化整合是一项伴随企业长期发展的过程。
下面来谈谈企业重组后如何进行文化融合。
1.文化融合的含义
民营企业并购国有企业后，两个存在文化差异和特质的企业共处于一个新的环境中，需要经过整合，形成新的理念和思维，最终构建出新的企业文化体系。
这种以原有企业文化为基础，经过冲突、认同、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化过程，就是文化融合。
文化融合尽管看不见、摸不到却能对企业并购重组的成败产生巨大影响，要想成功实现并购重组，关键是练好文化融合这把尚方宝剑。
2.如何进行文化融合
2.1文化融合内容
（1）精神文化的整合。
构筑共同愿景、明确企业新的使命、塑造新的核心价值观。
（2）行为文化的整合。
约束员工的行为，提升员工的自我管理和自我约束能力，调动员工的积极性、主动性，发挥员工的创造性，制定一套符合企业变革后的行为管理规范。
（3）物质文化的整合。
做好企业名称的重新命名、企业LOGO的设计、企业外宣活动等，重新培育企业的品牌声誉。
2.2文化融合过程
（1）企业文化差异的识别。
全面识别民营企业和国有企业的企业文化现状，逐步深入到制度文化、行为文化和精神文化各层次，分析两个企业文化的核心要素，挖掘出两个文化相互冲突和吻合的领域。
（2）新文化的设计和文化融合计划的制定。
在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。
新的企业文化应当符合社会发展趋势，适应企业生产经营的宏观和微观环境。
在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司发展战略，建立企业共同价值观，围绕企业价值观和企业理念，确定企业各项管理制度，确定企业未来的发展方向。
（3）新文化的导入。
根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入到重组后的企业中。
（4）新文化融合。
这是一个较为漫长的企业文化变革过程，在这个过程中，要根据企业的发展变化情况及时调整企业文化方案，使文化融合得以顺利进行。
（5）新文化管理。
由于文化融合是一个长期过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购的最终实现。
通过对员工进行跨文化培训，加强员工对新文化的吸收和适应能力，促进不同文化背景员工间的沟通与合作，使之迅速适应新的企业环境，促进被并购企业员工对公司经营理念及文化的认同。
3.文化融合过程中出现的问题及应对策略
国企与民企有着不同的发展历程，不同的经营管理模式，双方的思维定势不同，因此，在重组过程中，对员工固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，让员工放弃原有的信念和习惯，引入新的理念和习惯的时候，心理上的不安全感及焦虑感会产生，还会引发生理上的不适应，从而形成文化冲突。
如果不能很好地解决，将对企业的发展带来严重的影响，并购重组终将失败。
3.1文化冲突的形式
（1）精神文化冲突。
企业的价值观作为企业的核心很难改变，已经成为员工的思想行为准则，一旦发生变化，员工在心理上会产生排斥，很难在短时间内接受，从而会阻碍企业新的价值观的形成。
（2）制度文化冲突。
企业并购后制度文化的整合很容易引起冲突，因为民营企业并购国有企业后会提出自己的各项管理机制，从企业组织角度来讲，民营企业并购国有企业不仅意味着企业所有权的转移，而且意味着企业体制的根本转变，要求企业员工的行为跟上转变的步伐。
而国有企业由于惯性还保持旧有制度模式，造成决策缓慢，工作效率低下，内部管理松懈，经营机制僵化等问题，难以适应新的管理模式，冲突就形成了。
（3）物质文化冲突。
物质文化能够进一步强化员工的认同感和深层次的文化理解，并往往以突出的形式体现。
两个企业成长环境不同，国有企业是在计划经济体制下成长起来的，生产经营活动跟着政府走，靠国家过日子；民营企业是在市场的摸爬滚打中成长起来的，一切生产经营活动围着市场转。
一旦民营企业并购国有企业，员工就要面对一种新的企业文化，必然产生文化冲突，导致被并购企业员工对文化认同感存在缺失。
3.2文化冲突应对策略
为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险，就必须选择符合企业文化发展的策略，形成新的企业文化模式。
（1）在并购初期制定文化融合战略。
（2）诊断、评估、分析并描述并购后的企业文化。
（3）判断重组后的企业文化所扮演的角色。
（4）在两个企业文化之间搭建桥梁。
（5）建立一套和谐的适应新企业发展的企业文化。
（6）为新的文化建立一套体制，包括激励、考核体系等。
（7）企业领导要营造一种宽松的氛围，调整员工心态，给重组后的企业员工一定的时间来接受新文化。
4.结束语
从本文可以看出，国有企业在并购重组过程中不能只局限于资源的重组，还应该重视文化的融合。
文化的融合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一，融合的成功与否，直接关系到企业并购的成败。
本人认为只有采取有效的文化融合策略，在被并购企业中融入并购企业的先进文化理念，才能增强企业凝聚力，转变企业机制，使被并购企业重新焕发出活力，以崭新的姿态参与到市场竞争中。
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