领导力模型分析与领导力指标比较
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领导力模型分析与领导力指标比较
一、领导力模型概述
（一）领导力模型具体包括以下六种能力
学习力，构成的是领导人超速的成长能力
决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现
组织力，即领导人选贤任能的能力的表现
教导力，是领导人带队育人的能力
执行力，表现为领导人的超常的绩效
感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力
（二）领导力素质模型的演变发展
对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。
例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金
融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。
很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
（三）为何需要建立领导力素质模型
1.企业领导层的思想理念不能得到高度统一；
2.企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施；
3.企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，
公司理念难以得到认可；
4.企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选
或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位；
5.企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。
（四）领导力素质模型建立的目的
1.能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；
2.不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；
3.为建立优秀的企业文化奠定基础。
（五）领导力素质模型建立的作用
1.为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；
2.通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速
提升后备人才的综合素质。
（六）领导力素质模型的特色
1.有效传导企业文化；
2.能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向；
3.把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。（七）领导力素质模型的优势
素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。
明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。
一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。
第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。
二、领导力的素质
（一）领导力素质的含义
领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习
和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。
（二）领导素质的特性
1.时代性
2.层次性
3.动态性
4.实践性
5.综合性
6.同异性
（三）领导者应具备的素质
1.身体素质.是指身体的健康水平和大脑机能状况。主要包括体力因素，
心理因素，年龄因素。需要有领导效率。
2.科学文化素质与劳动机能。这里科学包括自然科学和社会科学，劳动
包括脑力劳动和体力劳动。
3.思想道德素质
是指人的思想意识形态和品质，包括世界观，人生观，思想品德，道德观念和对社会规范的遵守等。
4.心理素质
领导者在领导活动中展示出来的心理现象的总和，就是领导者的心理素质。领导者具有稳定，正常的心理素质，就会对组织产生重要的影响。一个有效的领导者应该具备以下的心理素质：动力，强烈的领导动机，
前瞻性，积极乐观的个性，充分自信与顽强的信念，丰富的想象力和创造性的思维。
（四）领导力考核指标6P
1.领导远见（Purpose）
领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
2.热情（Passion）
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。
3.自我定位（Place）
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。
4.优先顺序（Priority）
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。
5.人才经营（People）
领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。
6.领导权力（Power）
自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。
三、宝洁
（一）宝洁公司核心价值观：
1.产品完善
2.不断自我提高
3.诚实与公平
4.尊重与关心个人（以上为“基业长青”观点）
5.每个人都是领导者，要有主人翁精神
6.诚信
7.对争取胜利充满激情
8.崇尚信任（以上为“基于价值观的领导力”观点）
（二）宝洁公司核心使命：提高全球消费者的生活质量
1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵
宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半。虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：
他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。
他们中好几位有从军的经历。比如，约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。
自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。
（三）宝洁公司领导力要素
可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。
1.Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，
从而激发团队内心的激情；
2.Engage则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、
同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景达成支持梯队；
3.Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作
状态；
4.Enable是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔；
5.Execute则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一
样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
（四）宝洁官网资料
Leadership Development
P&G people are the Company’s most important asset and source of competitive advantage. Our success depends entirely on the strength of our talent pipeline, which we build from within and manage with a disciplined process led by the CEO and the senior leadership team.
Our approach to developing leaders at P&G is elegantly simple. We take the same rigorous and disciplined approach to developing leaders at P&G around the world in every business, in every region and at every level.
We Share P&G’s Purpose and Values.
Our Purpose, Values and Principles are the foundation on which we develop leaders at P&G. Our shared Purpose—improving the lives of the world’s consumers—in addition to our Values—trust, integrity, ownership, leadership and passion for winning—unify us as we collaborate as a team internally and compete to win externally.
We Hire the Best.
Nearly a half-million people apply for P&G jobs every year. We
hire less than 1%. We attract top talent because of P&G’s reputation as a great company for leaders, and we identify the best applicants by using a proven recruiting process that measures intelligence, assesses character and leadership, and predicts success at P&G.
We Challenge P&G People from Day One.
We believe there’s no substitute for hands-on experience when it comes to leadership development. That’s why we create early, meaningful responsibilities for every employee. Typical assignments demand collaboration inside and outside the Company, disciplined project management and the need to be in touch with consumers, retail customers and other external stakeholders.
Business and Functional Leaders Actively Recruit, Teach and Coach.
Line business leaders are accountable and involved at every step of the process. This starts at the top. Our Chief Executive Officer, Vice Chairs, Presidents and Functional Officers recruit on college campuses and teach in our executive education programs. These senior executives also act as mentors and coaches for younger managers, helping them develop the skills necessary to lead large businesses and organizations.
We Plan Careers.
We create opportunities for careers at P&G, not just jobs. One
way we do this is by managing P&G talent globally—starting at mid-levels of management and higher—to enable career development and growth across businesses and geographies. We identify talent early and groom people through a series of varied and enriching assignments that will prepare them for future roles. The CEO and Vice Chairs meet monthly to plan senior management assignments. Business presidents meet as a talent-development team once per quarter. And the Board of Directors reviews P&G’s talent pipeline once a year.
We Never Stop Learning.
In addition to on-the-job experience, we provide a wealth of technical, functional and leadership skills training. Some programs are offered at career milestones, such as when an employee first takes on responsibility for managing others or leading an organization. Other programs take managers out of the classroom and into retail stores or even into consumers’ homes. This process not only helps P&G people develop business skills but also deepens their commitment to touching and improving consumers’ lives—P&G’s enduring Purpose.
（五）宝洁19世纪末的领导人——库伯
1.库伯的概述
19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，
他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。库柏生于1862年，曾在俄亥俄州国民兵团中服役，“库柏上校”的称呼由此而来。库柏身材高大，一点也不幽默，难以接近，不会感情用事，有着坚定的信念。这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印，比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。
库柏1883年加入公司，从基层一线工人开始做起，后来升至象牙谷经理，并于1887年成为公司合伙人。1890年，库柏成为公司总经理，1907~1930年担任总裁，1930~1934年一直任董事长，也是宝洁的首位董事长。
2.库柏的贡献：推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观，尤以员工公平待遇方面的价值观为主。
库柏推动了宝洁公司化，他是宝洁上市的主要推动者。成为合伙人之后，他极力主张公司化，而且在宝洁公司化时，他也是主角。
库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革，尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感，这种文化被宝洁后来的CEO约翰·史莫尔和约翰·白波总结为宝洁的信念和价值观。他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。1885年，库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，这在当时是首创；1887 年，库柏计划了美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日，公司共支出9 026.66美元。
3.库柏不断完善利润共享计划
1892年，他提出员工认股方案，鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票，成为公司所有人；
1896年，宝洁为购买公司股票达1 000美元的基层员工提供保障，若有亏损由公司承担；
1903年，利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。
4.虽然没有理论知识的支持，但库柏坚持这项计划，希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。
时至今日，宝洁的利润共享计划继续运作，并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆，这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。库柏执掌宝洁的时期，正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。经过一系列的改革，库柏成为宝洁的灵魂人物，他对宝洁的影响是极为深远的。他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感，即使后来宝洁的规模越来越大，将公司业务扩展到全美甚至全球，这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展，这是难能可贵的。库柏卸任后，留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。而即将登上宝洁舞台的职业经理人们，带领宝洁创造了一个又一个奇迹。
（六）宝洁现任领导者——雷富礼
雷富礼，1969年毕业于汉密尔顿学院历史专业，随后开始在弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。不过，他只念了一个学期就退学了，1977年从哈佛商学院获得MBA学位。同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的
品牌助理做起，之后23年中不断升迁，先后负责宝洁公司香皂和洗涤分部、亚洲分部、北美分部的领导工作。2000年6月出任宝洁公司CEO，2002年成为宝洁集团董事长。经过这个以生产洗涤用品闻名的企业中23年的浸泡，他从一个品牌助理升到了常务副总裁。在提倡内部人提拔而绝少用“空降兵”的宝洁，他的升迁显得顺理成章。2009年7月1日正式卸任宝洁CEO,由麦睿博 (Robert A. McDonald)接任,雷富礼继续担任董事会主席。此前，他已经在这个位置上干了9年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一。半年后的12月，雷富礼再次宣布辞职：从2010年1月开始，他不再担任宝洁董事长
2000年6月，雷富礼在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。
雷富礼的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿命”最短的CEO。他的一系列激进计划都以彻底失败告终。宝洁公司两财年的每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。
此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。
吸取了贾格尔的教训，雷富礼才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。
“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”雷富礼这样解释自己的品牌战略。
上任后，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理
集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。雷富礼的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。
在抓住老品牌做文章的同时，雷富礼也开始进行自己的“温柔革命”。他与前任贾格尔最大的不同之处就是：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷富礼就尽量平和；贾格尔在何时盛气凌人，雷富礼就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷富礼的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。
先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉?亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。
宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷富礼上任后，他将比重升高到20%，并表示要将这一数字提高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷富礼将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。
上任宝洁CEO不久，雷富礼就发表了名为《我所相信的10件事》的演讲，在该文中，雷富礼的信念与原则跃然纸上。
我所相信的10件事
（1）领先改变
改变是无可避免的，而且改变会迅速来临。最好能领先于改变，而不
是忽视或抗拒它。
我们要领导改变，就必须知道影响消费者、顾客和事业的主要改变趋势，然后设法领先这些趋势。
（2）消费者就是上帝
为了创造顾客忠诚度并让顾客大力推荐宝洁的产品，我们必须了解消费者的需求，了解他们想要什么、梦想什么、想要怎样的消费经验。
了解技术、产品和品牌选择，就能更有效且更迅速地营销。
我们必须了解“整个”消费经验—购物、使用及关系—以确保我们能跟在各地生活的顾客建立关系，并成为顾客生活中的可靠伙伴。
（3）创新就是我们的原动力
领导创新是成为市场领导者并维持此地位的唯一方法。
小心：宝洁有对小事和产品缺乏远见的倾向。
（4）策略的力量
我们必须针对竞争市场及如何取胜做出明确的选择。
我们必须利用核心能力和宝洁的优势。
（5）执行的力量
这就是消费者、顾客和竞争对手所看到的部分。
在两大关键时刻取胜：购买决定和使用经历。
（6）品牌的力量
全球化、地方化。
成为产品类别领导者：在类别市场中排名第一或第二、拥有独特的利益，否则就撤资以增加公司的现金和获利。
（7）知识和学习的力量
在制定策略和商业计划书时要展现出这股力量。
（8）宝洁员工的力量
没有我们—宝洁的员工—就没有策略、没有品牌、没有执行。
我们就是核心所在，也是我们所做的每件事、所成就的每件事的核心。（9）直接、简单且透明
你看到的就是你得到的。
（10）认真看待宝洁的目标、价值观和原则
目前特别重要的价值观是：领导力、所有权、诚实正直、信任以及追求胜利的热情。
宝洁的原则—一些改善的机会：尊重个人、重视差异、重视策略、重视外在环境、把互相依存当成一种生活方式。
四、万科
（一）简介
万科企业股份有限公司，简称万科或，现任董事长为，总经理为。
1.企业LOGO
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
?四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了
万科专注于中国住宅产业的业务战略。
?四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可
能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各
种差异化的理想居住空间。
?四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模
式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
?四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持
可持续发展经营理念。
?四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自
信的性格特征。
2.企业理念
（1）建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。
（2）建筑延拓生命
住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。
（3）建筑充满生命
住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。（二）万科20年来在上的光荣与梦想
奠基：同一起跑线原则
要点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励自己培养自己，做全能型选手。
现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。
1.同一起跑线，给予选择权。
接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。12年前，解冻在原单位已经做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名普通的员工。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原来那个衬衫已经干了。
深圳市万科房地产有限公司的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设
领导力模型建立调查问卷
领导力模型建立调查问卷 填表说明： 以下问题，○表示为单项选择，□表示为多项选择，下划线表示可以填写其他内容。个人信息 1、您认为公司能够快速发展的原因是：（限选3项） □品牌优势□市场需求快速增长□公司管理水平高□领导人高瞻远瞩 □依托与大客户的合作，比较容易拿到合同 □不断创新的公司文化□战略贴近市场 □只做自己擅长的核心业务部分，其余部分依靠合作伙伴或外包 □员工具有较高的能力和素质□与政府部门的良好合作 □其他（请注明） 2、您认为公司当前的竞争优势、今后的竞争优势和最缺乏的竞争优势分别是： （纵向限选3项） 3、您认为公司的风险来自哪些方面？（限选3项） □市场需求趋缓 □行业竞争太激烈 □国家政策控制过严厉，限制发展
□技术更新快，公司没有明显的技术优势，市场开发能力不足 □人力资源政策落后，激励制度不健全，关键员工流失 □领导班子不愿冒风险，态度保守，不思进取 □业务单一，对重点客户的依赖过强 □缺乏足够的人才 □其他（请注 明） 4、以下是我们与竞争对手的一些能力对比，请您在您认为合适的选项内打上√号。（横向单选） 5、您认为下面对公司战略执行的情况，哪些符合现状？（单选） ○工作上都能严格按照战略要求开展工作 ○工作上大部分能够按战略要求开展工作 ○工作上存在对战略的理解和执行不一致的情况 ○战略说和做两码事，战略成了空中楼阁 ○其他（请注明） 6、当前在战略实施中主要的内部障碍是：（限选5项） □管理能力较弱□员工素质不高□资金保障不足 □业务流程不畅□工作效率低下□技术水平不高 □质量意识淡薄□团队合作不好□市场策略不适应 □对内对外不讲诚信□领导观念陈旧□服务意识差 □规章制度不健全□授权不足□项目运作能力不强 □创新能力不足□执行力度差□其他（请注明） 7、您认为公司对市场变化、竞争环境是否了解？（单选） ○对市场非常敏感，对竞争者和市场环境有充分的了解 ○能随机进行市场调研，对当前市场和竞争者的情况比较熟悉 ○大多情况下凭感觉打市场，对当前市场和竞争者情况不够详细 ○缺乏调查意识，固步自封，对当前市场和竞争者情况心中无数 ○其他（请注明）
(领导力)华润公司领导力素质模型
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
情况报告格式范本
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 情况报告格式范本 （一）情况报告的基本含义 情况报告，也叫工作报告、工作汇报，其内容主要反映本机关的某一段的工作进展情况，发生的重大问题，对于政策法令和有关部门指示的贯彻执行情况，以及对于上级交办的事项的完成情况等。 （二）情况报告的写作要点 通常来说，情况报告要包括以下主要内容： 1 ．撰写情况报告要注意把情况写得清楚，对有关部门事实和数据必须核对清楚，坚持实事求是； 2 ．反映情况的报告，可以附带简要总结工作经验、分析问题产生的原因，或提出某些建议或意见等； 3 ．业务主管机关有时针对工作中发现的问题，要及时提出具休要求、措施与意见等，报告领导机关，请求予以审核和批转给各有关部门贯彻执行。 关于中央移民建镇资金审计情况的报告 报告格式：（情况报告） 关于××××××的报告 根据××××××××&ti mes;×××××××× 1 / 15
;××××××××&t imes;×××××××&time s;××××××××& times;×××××××现将主要情况报告如下： ××××××××&ti mes;×××××××× ;××××××××&t imes;×××××× 针对××××××，提出以下建议： 一、××××××××&ti mes;×××××××× ;××。 二、××××××××&ti mes;×××××××× ;××。 XXXX医院××处 ××××年×月×日
《卓越团队领导力》培训前调查问卷
《卓越团队领导力》培训前调查问卷 姓名：部门：职位：学历：工龄： 说明：本问卷是为提高培训课程针对性而设计，仅用于讲师备课使用，甲方公司不会自行存档或上报领导。 1、作为管理者，你认为其核心能力应该是（可多选）： 决策计划人格魅力远见 领导力组织能力其他（请写出来）： 2、中国人所谓“无为而治”，其含义是（可多选）： 充分发挥部属的能力管理者尽可能少做事不要瞎指挥 其他（请写出来）： 3、“管理的界面”是指（可多选）： 岗位工作标准过程规范结果标准 其他（请写出来）： 4、你认为员工的基本工资应该由什么决定？（可多选） 学历资历岗位职务基本生活费 能力基本工作标准其他（请写出来）： 5、“结果导向”的含义是： 考核主要看结果考核只看结果聚焦结果 其他（请写出来）： 6、“管理的焦点”应该是： 员工的能力与心态工作的过程和结果标准与制度建设其他（请写出来）： 7、“全员激励”是指： 全员福利全员表扬全体动员不搞攀比 其他（请写出来）： 8、你是否认为绩效考核对一个公司的有效管理是必须的？ 必须的不必要可有可无不确定 9、以下概念，你清楚了解的请打钩（可多选）： “关键业绩指标KPI”“目标分解”“反向纠错法” “结果导向”“扣分法”“管理的焦点”“事本位” “打分法”“平衡计分卡”“绩效考核与人事考评之别” “行政制度与业务制度之别”“公司与员工之间的界面” “执行力”“创造力”
10、以下动作，属于“学习型组织”的有（可多选）： 组织培训制度建设 知识管理早会制度 其他（请写出来）： 11、提升员工执行力的方法是（可多选）： 服从文化赏罚到位明确的标准人格魅力 其他（请写出来）： 12、制度与企业文化（风气）的关系是： 制度决定文化文化决定制度互相影响没有关系其他（请写出来）： 13、如果领导交代一项工作涉及到其他部门，而领导又没有跟其他部门做交 代，你会怎么做？ 让领导下达书面指示通知大家开会并请领导参加 写成书面让领导签名其他（请写出来）： 14、如果公司对迟到、早退有要求，那么同样是迟到、早退，请选择： 一视同仁，所有部门、任何人，扣分、或扣款必须一样 部门不同、岗位不同，扣分、或扣款可以不同 其他（请写出来）： 15、老总不在，你是总助协调五个部门，可是有人不服你，你该怎么做？ 16、500万销售目标，10个业务员，如果你是销售经理，你要如何把目标分 解下去？ 17、有人抱怨“守规矩的员工没有业绩，有业绩的员工不守规矩”，为什么会 这样？应该如何做？
总结报告格式以及范文
总结报告格式以及范文 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 总结报告格式一、报告的概念 报告适用于向上级机关汇报工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关的询问。报告属上行文，一般产生于事后和事情过程中。 二、报告的种类 综合性报告。是将全面工作或一个阶段许多方面的工作综合起来写成的报告。它在内容上具有综合性、广泛性，写作难度较大，要求较高。 专题性报告。是针对某项工作、某一问题、某一事件或某一活动写成的报告，在内容上具有专一性。 回复报告。是根据上级机关或领导人的查询、提问作出的报告。 三、报告的写作格式 (一)综合性报告的写法 标题事由加文种，如《关于2007年上半年工作情况的报告》;报告单位、事由加文种，如《东北师范大学教务处关于2007年度工作情况的报告》。 正文把握三点：(1)开头，概括说明全文主旨，开门见山，起名立意。将一定时间内各方面工作的总情况，如依据、目的，对整个工作的估计、评价等作概述，以点明主旨。(2)主体，内容要丰富充实。作为正文的核心，将工作的主要情况、主要做法，取得的经验、效果等，分段加以表述，要以数据和材料说话，内容力求既翔实又概括。(3)结尾，要具体切实。写工作上存在的问题，提出下步工作具体意见。最后可写“请审阅”或“特此报告”等语作结。 (二)专题报告的写法 标题由事由、文种组成，如《关于招商工作有关政策的报告》。有的报告标题也可标明发文机关。标题要明显反映报告专题事由，突出其专一性。 正文可采用“三段式”结构法。以反映情况为主的专题工作报告主要写情况、存在的问题、今后的打算和意见;以总结经验为主的专题工作报告主要写情况、经验，有的还可略写不足之处和改进措施;因工作失误向上级写的检查报告
大学生领导力调查问卷
大学生领导能力开发的影响因素调查问卷 亲爱的同学： 您好：我们组织这次“大学生领导能力开发的影响因素调查活动”的目的是为了能够正确的认识目前我国大学对大学生领导力的重视程度以及大学生领导能力开发的影响因素。 填写本问卷调查时不记名的，希望填写时不要有任何顾虑。 谢谢您真诚的合作！ 1、请问你觉得当代大学生有必要进行大学生领导力教育吗？ A 有 B 没有 2、请问你认为领导者是否有其独特的领导特质？ A 有 B 没有 3、请问你认为领导者是否在突发状况下有良好的应变能力？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 4、请问你认为领导者是否符合具有较好的创新性和自信？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 5、请问你认为领导者是否符合具有合作精神？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 6、请问你认为领导者是否符合具有待人和蔼、热情的特质？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 7、请问你认为领导者是否符合具有言行一致、可以信赖？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 8、请问你认为领导者是否符合具有社会交往能力？ A 非常符合 B 部分符合 C 较少符合 D 不符合 9、请问你有参加社会实践活动吗？ A 有 B 没有 10、如果你有参加社会实践的机会，你会选择？ A 个人寻找社会兼职 B 学校社团活动
C 任课老师安排的教学实践 D 参加社区组织的活动 11 、请问你认为参加社会实践活动对于提高自我领导力有用吗？ A 非常有用 B 有用 C 一般 D 没用 12 请问你有在班上或其他部门担任（过）干部吗？ A 有 B 没有 13、请问你认为担任学生干部对于提高自己的领导力重要吗？ A 非常重要 B 重要 C 一般 D 不重要 14、请问你认为参加社会实践活动和学生干部能提高自己哪方面的能力？（多选） A 社交能力 B 解决问题的能力 C 过大了人际关系 D 团队合作能力 15、请问你的家人是否会希望你能够提高你自己的领导能力？ A 是 B 不是 16、请问你所在的宿舍和班级是否经常提及和注意培养领导力？ A 是 B 不是 17、请问老师上课时是否注意培养同学们的领导力？ A 是 B 不是 18、请问你所在学校是否举办关于领导力的讲座？ A 有 B 没有 19、请问你是否参加过学校开设的关于领导力的讲座、课程或项目？ A 有 B 没有 20、请问你是否认为学校应该营造领导力开发的校园文化氛围？ A 应该 B 不应该 21、请问你认为是否应该讲领导力教育加入到通识教育中 A 应该 B 不应该 22、请问你认为是否应该讲领导力教育纳入正规的学位课程体系？ A 应该 B 不应该 23、请问你目前我国大学对大学生领导力的教育水平如何？ A 非常好 B 好 C 一般 D 不好
怎样写报告,报告格式和范文2篇
怎样写报告,报告的范文 一、报告的定义 报告是下级单位向上级单位或业务部门汇报工作,反映情况和问题,提出建议或意见,答复上级单位询问事项的报请性公文。将有关事项向上级报告,目的是沟通上下级之间的关系,传达信息,使上级在决策和指挥工作时有据可依，无需上级作出答复的文中。 二、报告的种类 (一)工作报告 下级单位向上级汇报某项工作或某一阶段工作的情况，总结经验和成绩,查找存在的问题及今后的工作思路等。 (二)情况报告 向上级反映本单位发生的重大问题和主要情况。这类报告并不局限于某一具体工作,主要是针对工作中出现的有关问题及处理情况，例如出现突发性重大事故,有关部门就必须立即向上级汇报,以便于领导采取相应的措施;处理后的有关情况也要向上级报告,使领导能把握事件发生的最新动态。 (三)答复报告 答复报告是指答复上级查询事项时使用的报告. 三、关于调研报告的格式
(一)标题 标题由发文单位,事由和文种组成,报告的标题有两种情况:一是完全式,即写出完整的标准式的公文标题;二是省略式,即报告的标题根据需要省略发文单位。 完全式如：xxx信访局关于第一季度来访接待情况的报告。 省略式如：信访局工作报告或直接写报告 标题一般用二号黑体字或小二号黑体字或宋体加黑。 (二)主送单位 报告的事项是谁主管的,主送单位就写它的名称，如有抄送单位,在正文落款之后写明抄送单位名称。如给市信访局打报告，就写“xx市信访局”；如给县领导打报告，就写“尊敬的县领导”。 (三)正文 报告的正文分为缘由,事项和结尾三部分。缘由是报告的基础,说明发文的原因,依据和目的,或是由于形势发展的要求,或是由于工作的需要,或是由于上级的指示等等。这部分要写得比较概括,把有关情况交代清楚就行了,不用展开。事项是报告的主体和核心部分。这是需要上级了解的主要内容,要交代清楚。 缘由格式如：为便于县领导掌握今年第一季度信访工作开展情况，分析研判当前的信访形势，现就第一季度工作报
领导力训练营问卷
关于讲师训练营领导力培训课程需求问卷调查表 各位家人：博厚大学讲师训练营领导力培训课程拟于2017年3月17-18日举行，为保证本次培训的质量和效果，请您仔细阅读并在独立思考的基础上认真回答和填写以下内容（所选答案或所填写内容务必是您内心的真实反应），我们将对您的反馈进行汇总和分析，该分析结果将作为本次领导力训练营培训课程体系设计的重要参考依据，感谢您的配合！ 请在所选内容前的“□”內打“√”，有特殊说明的除外。 1、您的性别□男□女 2、您的年龄□22-25岁□26-30岁□31-35岁□36-40岁□41-45岁 □46以上 3、您的最高学历□中专□大专□本科□硕士（MBA）□博士 □其他（请注明） 4、您所在的部门（门店）：您的职务： 5、您的入职时间：您在本岗位的工作年限是： 6、您认为您现在在管理上需要提升的领导能力有哪些？（限选7项） □时间管理□高效授权□风险管理□创新管理□情商管理□压力管理□情绪管理□高效沟通□决策能力□激励能力□协调能力 □影响力□团队建设□变革管理□目标管理□员工辅导□业绩管理□管理者的角色□欣赏式探寻□向上管理□迷你高尔夫 □其他（请注明） 7、您认为您所在团队的最大竞争优势有哪些？ □成员之间互相信任□成员的整体素质高□自己的领导能力得到认可□团队分工合理□团队良好的激励机制□其他（请注明） 8、您认为影响您所在团队发展的最重要的因素是什么？ □领导者的能力素养□团队成员的能力素养□团队管理制度 □团队目标的可行性□外界环境的影响□其他（请注明） 9、您所在团队在实现团队战略目标的过程中最大的障碍是什么？（限选5项）
□管理能力较弱□员工素质不高□资金保障不足□业务流程不畅 □工作效率低下□技术水平不高□团队合作不好□对内对外不讲诚信□领导观念陈旧□服务意识差□规章制度不健全□授权不足 □创新能力不足□执行力度差□其他 10、当员工在对某一问题的看法与您不同时，您通常的做法是 □允许员工自己的辩解，并且会采纳正确建议□允许员工发表意见，但只是听听而已，很少采纳□总是试图说服员工接受自己观点□严厉斥责员工的看法，对员工意见不理不睬□其他 11、您认为员工的忠诚度主要来自哪些方面（最多选择三项）？ □获得成功的希望大□有更佳的职业机会□更多的培训与发展机会 □更多施展自己才华的机会□同事之间能够和谐相处□丰厚的薪酬 12、您认为您所在团队的成员分工是否合理？ □没有分工□不知道是否合理□不合理□合理 □如果不合理那么不合理的原因是 13、您所在的团队规模有多少人？ □3人以下□3～6人□7～10人□10人以上 14．您认为您所在的团队成员间的差异是什么？ □不清楚□很小□较大□很明显 15、您希望在领导力培训课程中学到哪些知识或解决哪些问题？（请予以详细说明）
报告的格式及范文
报告的格式及范文 Format and model text of the report 编订：JinTai College
报告的格式及范文 小泰温馨提示：报告是按照上级部署或工作计划，每完成一项任务， 一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验 教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。本文档根据报告写作指导内容要求展开说明，具有实践指导意义，便 于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。 欢迎来到，下面是小泰给大家整理收集的报告的格式及 范文，希望大家喜欢。 报告的格式及范文 基本格式 （1）标题：包括事由和公文名称。 （2）上款：收文机关或主管领导人。 （3）正文：结构与一般公文相同。从内容方面看，报情 况的，应有情况、说明、结论三部分，其中情况不能省略;报 意见的，应有依据、说明、设想三部分，其中以建设想不能省去。从形式上看，复杂一点的要分开头、主体、结尾。开头使用多的是导语式、提问式给个总概念或引起注意。主体可分部分家二级标题或分条加序码。
（4）结尾：可展望、预测，亦可省略，但结语不能省。 （5）打报告要注意做到：情况确凿，观点鲜明，想法明确，口吻得体，不要夹带请示事项。 （6）注意结语：呈转报告的要写上“以上报告如无不妥，请批转各地参照执行。”最后写明发文机关，日期。2 写作特点 （1）内容的汇报性：一切报告都是下级向上级机关或业务主管部门汇报工作，让上级机关掌握基本情况并及时对自己的工作进行指导，所以，汇报性是“报告”的一个大特点。 （2）语言的陈述性：因为报告具有汇报性，是向上级讲述做了什么工作，或工作是怎样做的，有什么情况、经验、体会，存在什么问题，今后有什么打算，对领导有什么意见、建议，所以行文上一般都使用叙述方法，即陈述其事，而不是像请示那样采用祈使、请求等法。 （3）行文的单向性：报告是下级机关向上级机关行文，是为上级机关进行宏观领导提供依据，一般不需要受文机关的批复，属于单项行文。 （4）成文的事后性：多数报告都是在事情做完或发生后，向上级机关作出汇报，是事后或事中行文。
领导力模型
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
报告公文格式范文
篇一：公文写作：报告写法及范文 建议报告 关于××××××的报告 院领导： 根据×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××现将主要情况报告如下： 一、×××××××××××××××××××××××××××××。 二、××××××××××××××××××。 以上意见如无不妥，请批转各部门执行。 北京积水潭医院××处 ××××年×月×日 例文(建议报告) 关于开展强化免疫活动消灭脊髓灰质炎的报告 国务院： 脊髓灰质炎(俗称小儿麻痹)是一种不能有效治疗，却可用疫苗彻底预防的急性传染病。为实现《九十年代中国儿童发展规划纲要》规定的一九九五年消灭脊髓灰质炎的目标，国家决定开展强化免疫活动。现将有关情况报告如下： 一、自我国开展计划免疫工作以来，脊髓灰质炎疫苗接种率提高，发病率显著下降，取得了可喜的战绩。 二、在冬季，脊髓灰质炎病毒传播能力最弱。为此，决定从现在起至一九九五年一月期间，每年的十二月五日和一月五日，对全国四岁以下儿童各加服一次疫苗。 以上意见如无不妥，请批转各地区、各部门执行。 卫生部 一九九三年十月二日 情况报告 关于××××××的报告 根据××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××现将主要情况报告如下： ×××××××××××××××××××××××××××××××× 针对××××××，提出以下建议： 一、×××××××××××××××××××。 二、×××××××××××××××××××。 北京积水潭医院××处 ××××年×月×日 例文(情况报告) 关于中央移民建镇资金审计情况的报告 (审计署一九九九年十月二十二日) 根据《国务院办公厅转发国家计委灾后重建整治江湖兴修水利现场办公会会议纪要的通知》(国办发 [1999] 2号)的有关要求，我署组织省审计机关进行了审计调查。现将主要情况报告如下： 去冬今春，国家计委下达4省移民建镇安置计划23.3万户，中央财政预算内专项资金34.9亿元，并于3月底前下拨到省。审计及调查结果表明，中央采取的移民建镇措施，使饱受洪涝灾害之苦的广大移民发自内心地感谢党和政府的关怀，对改善、密切党群关系及维护社会稳定起到了有效的促进作用，同时也活跃了这些地区的市场，对经济增长起到了一定的拉动
领导力素质模型
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
领导力调查问卷[最新]
为了便于企业与贾君新老师在培训课程前有良好的沟通，以下资料提供给企业做课程前的问卷调查： 培训课前基本调研 尊敬的各位同事： 为了配合公司做好此次管理人员内训的前期准备工作，更准确地了解您的培训需求，帮助您从这次培训中获得最大益处，我们真心地希望您在参加培训课之前花上一些时间，如实、详尽地填写本问卷： 问卷填写规则： 本问卷仅作为培训前对您的进一步了解之用，您的任何言论和观点都将受到严格的保护，保证不泄露至任何第三方 请按照您对本问卷的独立理解，尽可能地发表看法、意见、建议、观点；您的任何反馈都是本次培训的宝贵参考意见 请于前回复到： 我们将根据反馈的问卷，抽样进行电话访谈 此次问卷调查的目的是了解贵公司的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。 您的见解和建议对于贵公司未来的发展至关重要，问卷匿名填写，我公司承诺本问卷只在咨询顾问和培训范围内做统计和建议依据使用。请您提供客观、真实的信息，以便我们对您的培训需求做出较为准确的判断，从而更好的为您服务。感谢您的积极参与支持。 第一部份：基本情况 1、您是何时进入公司的？（）年 2、您现在所在的部门 3、您的最后学历： （）初中及初中以下学历 （）高中/中专 （）大专 （）本科请填专业: （）硕士及以上,请填专业: 4、您现在的岗位：（单选） （）市场人员 （）品牌部门人员 （）策划人员 （）技术研发人员 （）销售人员 （）基层管理人员 （）中层管理 （）高层管理（经理级以上） 5：您知道公司将为各中层管理者提供内部培训么？ □知道□听说过，不太清楚□不知道
6：根据您个人理解，你认为层管理最主要的能力应该包括哪些技能？ 第二部份：以下多项选择题（如无特别说明，请只选1个答案，并在对应选项上打勾） 一、 1-1您了解公司此次培训的目的吗？ 非常了解一般不太了解不知道（注明原因） 请简单描述您所知道或理解的目的? 1-2您认为是否有必要让公司的每位管理人员都充分了解如何提高自身的管理能力？ 非常必要无所谓没有必要求不知道（注明原因） 请简述为什么? 1-3您认为提高自己的能力与职业素质主要目的是 （）提高影响他人的能力 （）更有效的规划职业方向 （）更有效的提高领导下属的能力,提高团队业绩 （）培养更职业化的经理队伍 （）其他： 1-4您认为公司的发展风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）： （）行业的宏观经济政策,一旦竞争优势被打破 （）关键管理人员流失，管理队伍力量变弱 （）技术能力不足，无法满足市场需求 （）从上到下的管理人员好高骛远,不务实 （）增值产品有限，新产品不能及时跟上 （）分配制度的不合理 （）公司的官僚主义现象严重 （）服务质量与商业诚信 （）内部没有竞争机制 ( )公司的物流与供应链管理,内耗加剧 （）其他： 请简单说明为什么? 二、 2-1您是否明确自己工作职责和权力？ 非常明确比较明确不明确很不明确
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
关于报告的格式范文
关于报告的格式范文 盘点总结报告 盘点时间：xx年6月30日盘点地点：办公区域及宿舍盘点人员：财务人员和资产管理员盘点范围：办公区域内所有资产及宿舍用品盘点方法：采用实地盘存制对资产进行逐一核对。为提高公司资产的使用效率，防止资产的损坏和流失，公司于xx年6月30日在公司 范围内进行了一次全面盘点、清查。在参与盘点人员的共同配合下,顺利完成了本次的盘点工 作，现对本次盘点工作总结如下： 一、本次盘点工作的重点是以现场实物盘点为依据，对公司范围内的固定资产、低值资 产、宿舍用品等资产进行实地盘查；全面落实了公司关于资产管理的各项规章制度、管理流 程；确认资产存放地点、资产状况以及具体使用人和监管人等，做到账实、账账相符。 二、针对本次盘点发现的部门资产未能及时入账的问题，我们将督促责任部门尽快取得 发票办理入库，验收等手续及时付款、入账，并做好资产管理工作。 三、公司下一步资产管理工作的重点： 1、加强管理。把资产管理作为部门管理中的一项重要日常工作，把好出入关，规范程序， 常抓不懈；明确办公用固定资产、公用电子产品的管理责任，确保资
产的完好无损。 2、抓好落实。重点是做好公司资产管理流程、制度的落实。在加强日常管理的同时，做 好信息的反馈和技术鉴定，努力把公司资产管理工作提高到一个新水平。凉山新奥燃气有限公司 xx年6月30日篇二：报告的格式范文报告的格式范文 【公文写作】报告格式、范文报告是向上级机关汇报工作、反映情况、提出意见或者建议，答复上级机关的询问时使 用的公文。 一、报告的使用范围 报告使用范围很广。按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报 告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以 取得上级领导部门的指导。报告，在已发布的党、人大、政府、军队的公文处理规范中， 都规定了这个文种。其适用范围，大体上是一致的，但也有些区别。请看这四个大机关对报 告下的定义： 《中国共产党机关公文处理条例》(以下简称党的《条例》)中规定：报告，“用于向上级 机关汇报工作、反映情况、提出建议，答复上级机关的询问”。《人大
领导力素质模型
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
教练式领导力课前问卷调查
《教练式领导力》培训调查问卷尊敬的学员，您好！ 感谢您参加我们12月20-21日《教练式领导力》课程，为使本次课程能最大程度地满足您的实际需求，使之对您日后的工作更具实际指导意义，我们真诚地希望您能认真填写下面的问卷，配合我们将课程进行得更贴近您的要求，以求效果最大化。 麻烦您花5分钟时间填写，谢谢您的合作！请在12月13日前发至我邮件，再次感谢您的配合，占用您的宝贵时间。 学员基本情况： ◆姓名◆部门◆职务 ◆参加工作年限◆性别◆年龄 ◆直接管理下属人数 ●您最喜欢的教学方法是（多项选择）：□课堂讲授□讨论交流□案例教学□情景模拟□专 题调研□实践锻炼□其它 ●教练了解调查 1.您认为什么是企业教练？请简单谈谈您对教练的了解。 2.你认为企业教练未来将会对你的工作、生活带来什么积极的影响？ ◆您希望在以下哪些方面希望有所提高（A非常需要；B需要；C一般；D不需要） 1、全面深层次的了解教练式领导力的内在原理是如何运作的?。 A□ B □ C □ D □ 2、掌握教练式领导力的实际运用工具。 A □ B □ C □ D □ 3、学习教练式的沟通方法，提升达成工作目标的能力，激发团队，进而提升绩效。 4、 A□ B □ C □ D □ 5、引导下属寻找解决问题的方法和策略以及拓展思维的手段。 A□ B □ C □ D □ 6、帮助下属厘清现状的方法以及工具 A□ B □ C □ D □ 6、帮助下属澄清价值观并挖掘工作动机的方法。 A□ B □ C □ D □ 7、引导下属做出承诺并激发下属责任感，辅导完成形成行动计划及完成的步骤。 A □ B □ C □ D □ 8、领导者的情商管理与自我觉察的能力。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。