谁是赢家？——可口可乐如何对决百事可乐
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
可口可乐与百事可乐市场竞争分析
可口可乐与百事可乐市场竞争分析
随着经济对国际化的发展，汽水市场逐渐变得激烈、复杂，各类饮料制造商争相获取先机，其中可口可乐与百事可乐的销售业绩表现出色，而他们之间也存在着竞争关系，本文以可口可乐公司与百事可乐公司作为样本，对它们之间的竞争关系进行分析。
首先，要从市场需求来考虑，汽水市场的竞争关系主要是取决于具体品牌的发展规划以及其产品的销量。
可口可乐公司的战略是：将消费者的满意度放在最高位，不断改进品牌形象，建立稳定的品牌忠诚度，并在不同群体中制定行之有效的营销策略，以满足多种客户需求。
而百事可乐的策略是自下而上的市场营销，以基础市场拓展，通过加强网络营销、到店促销和其他工具拉动消费者，以提升汽水市场份额。
同时，还要关注各个品牌的产品定位，可口可乐以经典美好的时光为理念，以广泛的投入全面推广，堆砌更多的媒体广告，把可口可乐的品牌认知推向极致；而百事可乐是以无限活力为品牌核心，着力搭建声势浩大、活泼理想的广告环境，同时还重视新兴活动，努力增加品牌知名度。
总之，随着汽水市场竞争激烈、多样化，可口可乐与百事可乐之间的竞争绝对不可忽视。
上述分析可见，两者之间相互竞争的主要在于市场营销和产品定位等方面，各公司只有充分结合自身的优势，积极利用营销手段，把消费者的满意度把握在掌控中，才能更好地竞争，实现最终的战略目标。
可口可乐和百事可乐的竞争对抗分析
© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 可口可乐和百事可乐的竞争对抗分析桂琳 陈剑 (东南大学经济管理学院 江苏 南京 211189)【摘要】 本文根据陈明哲的竞争对抗模型,从竞争对手分析、竞争行为的驱动力、企业间的攻击和反应以及竞争后的结果这样的顺序来分析可口可乐和百事可乐之间的竞争。
【关键词】 竞争分析 竞争对抗模型 营销管理 百事可乐对老大哥可口可乐的追赶已经取得了很大成绩,可口可乐的可乐市场霸主地位已有所动摇。
那么究竟这两大品牌间的竞争是怎样一种动机呢?本文根据陈明哲的竞争对抗模型,从竞争对手分析、竞争行为的驱动力、企业间的攻击和反应以及竞争后的结果这样的顺序来分析可口可乐和百事可乐之间的竞争。
1 竞争对手分析1.1 市场共性根据新生代市场监测机构C MM S 2000的监测,百事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻。
百事可乐15到24岁消费者的比重是30.1%,可口可乐则是28.5%。
百事可乐将自己宣传是“新一代的选择”,让人“渴望无限”。
在可口可乐强调自己的正宗血统时,百事可乐掀起了“新一代”的旋风,通过广告树立一个“后来居上”的形象,并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐的每一个角落,矛头直捣可口可乐死穴,可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。
从上面可以看出两者在多个市场上重叠性比较高,因此,两者的市场共性是较高的。
正因为如此,当其中一家采取了竞争性行为,另一家会马上反击,采取相应的对策。
这一点从两者掀起的广告大战中显得尤为明显。
1.2 资源的相似性可口可乐公司先进入中国市场。
可口可乐公司1927年就在上海建立了第一个灌装厂,1949年可口可乐公司退出中国,1979年改革开放刚刚开始,可口可乐公司就与中国政府签订协议重新进入中国市场。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
可口可乐与百事可乐之间的竞争
可口可乐与百事可乐之间的竞争
可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可 口可乐晚12年。 可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者。 可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业， 具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可 乐在中国同样处于挑战者的位置。
可口可乐和百事可乐的进货价格对比
可口可乐进货价格：每桶320元 （可接240杯左右）。 百事可乐进货价格：每桶290元 （可接300杯左右）。 可口可乐与百事可乐的终端促销： 可口可乐公司无终端促销。 百事可乐公司终端促销：10桶赠1 桶。（合计：每桶263.60元）。
百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没 有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那 么呛鼻00强的 产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。
百事可乐的市场
以年轻人和爱好体育的人 士为目标市场。百事可乐 的广告也全部以时尚、新 潮、青年或运动人士为诉 求重点。 百事公司旗下的饮料和餐 饮业务均已在中国展开。 目前，百事可乐饮料在国 内的产品包括百事可乐、 七喜、美年达，百事可乐 餐饮在中国主要是肯德基 和必胜客。
可口可乐与百事可乐的竞争
可乐双雄的 可乐双雄的恩恩怨怨
VS
流程管理
<该卷资料名 该卷资料名> 该卷资料名
分析结构
第一部分 第二部分 第三部分
可口可乐面对百事可乐的挑战， 可口可乐面对百事可乐的挑战，胜 利的原因是什么？ 利的原因是什么？ 可口可乐应该如何应对挑战？ 可口可乐应该如何应对挑战？ 百事可乐成功的原因是什 么？
流程管理
<该卷资料名 该卷资料名> 该卷资料名
2、可口可乐胜利的原因 、
可口可乐： 界定： ：市场领导者 可口可乐 界定：可口可乐的定位
市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位， 市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取 三种策略： 三种策略： 一是设法扩大整个市场需求； 一是设法扩大整个市场需求； 整个市场需求 二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率； 二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率； 防守措施和攻击战术 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率 扩大
流程管理
可口可乐应该如何应对挑战
<该卷资料名 该卷资料名> 该卷资料名
高度重视来自竞争对手的挑战，并积极应对， 高度重视来自竞争对手的挑战，并积极应对，尤其是百事可 乐。 改善与灌装厂商的关系，并对其提供尽可能多的帮助，从 改善与灌装厂商的关系，并对其提供尽可能多的帮助， 确保其能配合公司的增长战略。 而才能 确保其能配合公司的增长战略。 树立良好的品牌形象——大众饮品，能够给大家带来欢乐。 大众饮品，能够给大家带来欢乐。 树立良好的品牌形象 大众饮品 以顾客为中心，把企业的价值增长建立在不断满足消费者需求 以顾客为中心， 的基础上。 的基础上。 要从防守转向竞争，被动的防守，迟早会被击败的， 要从防守转向竞争，被动的防守，迟早会被击败的，只有主 动的竞争才能立于不败之地。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
可口可乐和百事可乐竞争分析
首先，百事可乐相对于可口可乐而言，采用的是多元化的品牌 战略，其在中国市场上的品牌就有百事可乐、七喜、美年达等，此 外，还包括北冰洋和重庆天府等地方品牌。就产品组合的宽度而言 ，百事远比可口可乐要丰富，可口可乐公司的品牌经营很单纯，仅 仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐 以及食品等。而且百事通过和桂格的联姻大大提高了其在非碳酸饮 料市场的份额。
"可口如一“
"每刻尽可乐“
你想和谁分享新年第一瓶可口可乐（温馨）
Open Happiness ( 开启快乐 ）
PK
年轻、活泼、时代 酷：独特的、新潮的、有内涵的、有 风格创意的 新一代的选择 “渴望无限” 全民携手 舞动中国 音乐加体育
营销就是一场战争，竞争者就是敌人。在愈 来愈烈的市场竞争中，百事可乐和可口可乐的搏 斗竞争也在激烈的上演着。
案例结论
两大可乐公司，在这场营销大战中，可谓是刺刀 见红，为占有市场份额，绞尽脑汁，竞争是异常激烈 ，不过，他们最后竞争的受益者，最终还是我们消费 者，毕竟它们之间竞争依赖于自身的不断提高，不断 迎合消费者的喜好。在它们之间的竞争中，让我们领 略到了它们各自营销战术的变化多端，营销策略的别 出心裁以及经营管理者的深谋远虑。对比这两个公司 的营销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地倾情 演绎，都堪称精彩。
百事可乐是以蓝色为标识色，标识是红、白、蓝 相间的球体，富有动感 轻怡，七喜，美年达，维持成本优势，在进入中国 价格低，量多。 市场以后一直采用渗透定价法。
战了100年,可口可乐与百事可乐谁厉害
战了100年，可口可乐与百事可乐谁厉害?商界导读：可口可乐与百事可乐之战，是一个老掉牙的话题了，不过，这次它们又有了新动向。
【商界招商网文丨邓琼瑶综合】5月27日，可口可乐发布了他们今年全新动态宣传海报，而仅仅过了不到一周时间，6月1日，老对手百事也以极相似的方式，打响了他们2015年的一场新对决。
这种局面完全不让人意外，要知道，这俩“大佬”玩这“游戏”已有百年之久。
只是，这场冗长的“战役”，到底谁赢谁输?“互掐”又开始了!去年夏天，“你是我最重要的决定”，“阳光总在风雨后”，“我和我最后的倔强”，“我愿意为你”等几十款流行歌曲歌词，被印在可口可乐的瓶身和易拉罐上，引来无数粉丝纷纷抢购。
据可口可乐公司提供的数据显示，仅在六月份，“歌词瓶”带来可口可乐整个汽水饮料销量的增长高达10%。
“歌词瓶”的成功可谓让可口可乐尝到了“接地气”的甜头，于是，可口可乐今年延续创意，推出了全新的“台词瓶”，尝试争取电影迷市场。
为推广“台词瓶”，可口可乐推出了一组”Cinemagraph”，将瓶子融入生活场景，为单一的台词创造画面语境感。
5月27日，可口可乐的这组海报正式上线。
然而，就在两天之后，老对手百事可乐老巧不巧的又出现了，他们发布了这样一条微博：#百事挑赞#创意源于生活，挑战需要演绎。
百事强罐来袭，赞者不在迟，好戏为压轴!不怪粉丝敏感，明眼人一看就知道，百事也即将有大动作了。
果不其然，6月1日，百事以极其相似的方式，推出了他们品牌的“Cinemagraph”。
而且很显然，这一次百事下了深功夫，相比可口可乐的清新风，百事可乐把“情怀”牌打到了极致——百事可乐以“百事挑赞”为主题，分别在电影、音乐、科技、创业、设计和运动六个领域，为消费者解读背后的挑战故事与挑战精神。
虽然一个是“小清新小温暖”，一个是“欧美风情怀大片”，但仍具异曲同工的意味。
其实早在3年前，百事品牌总监兼数字化总监Linda Lagos在接受媒体采访时就说过：“我们觉得没有什么能比把这两个品牌放在一起更吸引消费者眼球的了。
可口可乐与百事可乐之争
2000年收购桂格燕麦失败 2005年，收购了占有俄罗 . 斯的Multon果汁 2007年，收购维他命水生 产商Glacéau 2008年，收购酷乐仕。
Unique sensation（意大利） The feeling of life （智利）。
百事可乐：主业首家＋多元发展
1998念并购纯品康
百事可乐 2004年 2000年 1999年 50.00% 100.00% 市场渗透率
可口可乐 0.00%
二者在中国20个城市的市场渗透率
成熟期：竞争合作＋做大市场
差异化竞 争 并购战 合作型战略 竞争 合作
营销策 略
可口可乐：专注＋本土化
并购 战 本土 化
Can‘t beat that feeling I feel cola（日本）
可口可乐与百事可乐之争
讲解：戴玲玲 刘雷 统稿：戴玲玲 郭改华 数据收集：侯岑风 PPT制作：姜惠 刘秋霞 记录：李益瑶
两乐发展史
竞争阶段
目录
二八平衡 结论 讨论
可口可乐发展历史
1886年5月8日
在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰S彭 伯顿试制出一种糖浆，他和他的助手给这种糖浆起 名叫可口可乐（Coca cola）。 一位名叫阿萨G坎地勒的年轻人看到了可口可乐的 市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部 生产销售权。 成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐 之父。
挑战？
质疑？
Company LOGO
多元化战略
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和 百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是多元化为 两家公司带来的收益却大相径庭。
水净化 葡萄酒酿造 养虾 水果生产
KFC
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少有诸如超市 、便
况年中中城和 近来国小市
个角落的 农贸市场 构等各 方面来 配合可 口可 乐公司的行 东部 沿海地 区的富裕城镇 的购买力大 和 “ 蛰居 ”在 村庄某个 角落的小杂货 销策略 。 曾任 可 口可 乐产品经理 的谭
幅度提升 ，这些数 字 已经足够 让可 Ｉ 铺 ，他们能延续 可 口可乐原来 的渠道 长春也表示 。虽然 可 口可乐专门店里 Ｚ ｌ 可乐感到兴奋 了 按照可Ｉ可乐（ Ｚ ｌ 中国） 管理模式吗？ 如果 “ 直接管理终端 ”的 卖服装、家居用品等 ，但其不像百事生 饮料有限公司的说 法 ，他 们不动声 色 模式 套 用 到 更大 也 更 松 散 的 乡镇 市 产鞋 ，娃哈哈生产服装 ，可Ｉ可乐专门 １ １ 地开展 “ 上山下 乡”已经有将近６ 的 场 ，可口可乐的渠道管理成本将会急 店里的物品更 多是一 种品牌授权 。 年
理财视点 ・ 战 商 风云
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否甩 开百 事的关 键点 ，这是对 可 口可
２ ０ 年 ，可 口可乐在重庆 市场艰 正在证 明他说的并不是大话 。 ０５
然而 。任何新 战略 的实施都 有可 乐的一个 重大考验 。 难地 “ 收复失地” ，而在其他市场 ，两 家的动作也是如影随形。不久前，可 口 能成为双刃剑。可 口可乐的 乡村 战 单 一化 Ｖｓ 多元 化 可乐率先落子 兰州后 ，百 事可乐马 上 略也存在 明显的风险 ，农村市场 低价 跟进 。百事可乐的重点是将人力、财力 格策略 能否支撑跨 国公司高昂的运营
售货机， 冠名足球，篮球、 音乐赛或者 事可乐 ，要知道 ，百事可乐正在不断增 式 ？有业 内人士推测 这或许是 可 口可 出资建立公共设施等。“ 这些纵深的营 加 自己品牌的时尚元素．吸引更多的 乐在尝试 多元化经营 。
销渠道 ，费用投入也不算太多，但对手 年轻消 费者 。业 内人士提 示说。 可 口可乐往往顾不上 了。 ” 事实上 ，不是可 口可乐顾不上 。 而是 它 另有所 图。伴随着越来 越发达 的经济和随之而来 的都市生活 文化的 变迁 ，可 口可乐早就遇到与麦当劳 、肯 军 的小 德基等 企业 同样 的 “ 市瓶 颈 ” 比 城 市和 都 。
市已披 事可乐 “ 攻陷 。
不久前 ，可 口可乐的股票市值首次 被百事可乐超越 ．面对失利 ．可 口可乐 誓夺在华市场 ．一场腥风 血雨的争夺战 又 即将拉开 ．比较双方各自的发展路线 和策略 ．我们又可见什么端倪７
３ｌ０３ ８２６ 。
维普资讯
乡土特 并预计在令后 ２ ３ 到 年内建立约 ４ ０ ０ 家 费能力和具有培育价值的高校学生。 乐 在农村销售 ， 日益增加的 “ 百事可乐 负责校 园拓 展的某位 负责 人 色”而降低了对可口可乐的忠诚度，别 连 锁零售店 。可 口 乐何以选 择在 中 可 称 。百 事可乐在高校 内可能设立 自动 忘 了还 有一个 强大 的竞争对手—— 百 国市 场 大 规 模 试 水专 门店 的 零 售 模
。
住际娄 减譬 。１ 边收发递的 不排除走多元 强的现代渠道 ，更 行运营多元化 。表示这只是 “ 口可乐 益在 中 ’ ’儿７ － 利 店等城市里常 见 看法 ，可 口可乐（ 中国） 华南公共事务和 而又廉价 、渗透 力 传讯部 主任 王妍凤 则否认 了公司要实
维普资讯
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Ｉ 叮乐 如 何 埘 决 市 叮乐 ｕ Ｉ
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近 年束 ．随着 其他饮料 品类的陆续崛 起．茶饮料 ，果汁饮 料，功能饮辩不断推 出新的产品 ．可乐这一硼酸饮料 市场的总体 ｝ 份额 正在受到蚕食．市场 占有牢一路 Ｉ 滑ｔ同时 ，町口一乐和 ｒ 事可乐垄断的城市市场都出现 了饱 年的趋势 ．销晟在短期 内难 ｌ Ｊ 有大幅度的提升。虽然可 几可乐也曾经试图 开拓 碳酸饮料以外 的市场 ，但除 了果汁饮料外 ，其他市场的表现井 理想。 Ｊ 是． 在市场接 近饱和的时刻，如何 拓市场就变 得更 为紧迫。 ： 在这 方面 ，可 Ｉ可乐同百事ｕ 乐走 了截然 同的道路。“ Ｉ 】 ＿ 可 口一 乐好 比正规军 ．而酉市 ｎ 乐蜓像游 击队 。 ｒ ｒ ”町［ 一 ｉ 工 １ 叮乐ｊ ∈ 笑称 。现在百事可乐的 集中优势兵力雨点突破”的游击战术． 已经让 叮Ｉ ｎ乐有些喘不过气米 ，现在的上海、广州 重庆等城 ｑ】 ＿
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和物力集 中在 几个重点城 市 。大肆 进 成本，中国农村和城市市场的巨大反 白２０ 年开始至今，可口可乐公 ０５ 行立体式广告 宣传进攻 。百事可乐 进 差有可 能让原来形成 的品牌形象发生 司授权在中国的上海、北京、广州等重 攻的核心是这 些大城市 中具 备一定 消 扭转 。城市消费者会 不会因为可 口可 点城市开设 了 ２ ０家可 口可乐专门店 ，
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多的是那些稀稀疏 品牌推广活动中的一部分” ，他们主要 疏地分布在城 市各 是运作 一级城市 的直营店 ，从商 品结
时间了。自 １９ 年开始开发 乡 ９９ 镇市场 剧增加。同时，在中国的中小城市和 乡 即便如此 ，业 内人士还 是从中看 起 ，这个市场平 均每年的销 量增长超 镇农村 ，当地 的零售商和 消费者对土 出 了些端 倪 。 “ 肯 定与 百事 可乐 有 这 过５ ％，这种主要来 自二三级城市和周 生 土长 的 娃 哈哈 有着 比较 高 的接 受 关。 Ｏ ”某资深专业人士分析 ， 目前可 口 这不仅仅是因为娃哈哈的非常可 可乐基 本完成 了全国装瓶 厂的布局 ， 边乡镇的增长，在可口可乐中国近年 度。“