80后员工的工作特点

主管：真诚地拥抱“80后”吧
既然无法改变，就要积极适应。

无论是环境，还是事情，抑或是人……
熟练运用计算机、游刃有余地掌握英语、开车，这些对于“80前”来说，还属于技能和工具的范畴；而对于“80后”来说，则是一种很自然的生活方式。

不可否认，作为独生子女的一代，不但父母和长辈对他们的宠爱更多，而且他们对自己也会有一种溺爱，甚至会不自觉得“娇惯”自己。

于是，“80后”很不愿意也不善于控制自己的情绪。

因此在职场中的忍耐性极差，心情不好、工作不顺利，根本不会掩饰自己的情绪。

对于可能一会儿哭一会儿笑的他们，主管们一定要习以为常，见怪不怪。

因为，他们更看重自己的情绪，更关心自己的感受，他们也是非常真实表达自己情绪的透明人。

怪不得专家评价如今的“80后”，思维和表达更像欧美人，更加直接和真实。

也正因为如此，“80后”往往在企业的业务部门更显得如鱼得水，他们也似乎更适应外企的办事方式。

而对于有着复杂人际关系的本土企业，他们难免会不适应。

因而，作为“80后”的主管，首先就是要接受和理解他们，更要学会欣赏他们毫不掩饰的真实。

只有抱以一个无条件接受的态度去对待“80后”，才会积极寻找更为有效的相处方式——理由很简单，如果不想让你的部门或企业像个敬老院，我们别无选择。

把心打开，用心去拥抱“80后”吧。

告别“说教”
在不少经理人看来，“80后”基本上进入了一个心智比较简单的时代。

他们想问题较简单、做事比较凭感觉，对说服性与影响力权威的接受超过了法定权威与强制性权威，“这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会”。

你是否曾有过这样的经历：当你正在津津乐道地给“80后”讲你的青年时代，讲过去的传统经验，并希望给年轻人一些教育时，“80后”似乎并不太以为然，甚至会冒出一句“时代不同了”来回应你。

于是，这两个时代的人该如何找到交集点就显得尤为重要。

对于“80后”来说，“说教”俨然已经渐渐失去了意义，他们更渴望“用自己的眼睛去看世界”，他们有自己独立的判断，不需要你去指手划脚。

因此，对于主管来说，不要试图通过“说教”、“思维教育”来改造“80后”。

良好的沟通能力、具有感染力的演说、深刻的思想（起码是可以自圆其说的深刻）、专业的技能，才是领导好“80后”的前提。

也就是说，你必须要让他们在某一方面欣赏甚至崇拜你。

“80后”不仅需要一个精明强干的上司，更需要一个善于沟通和理解他们的上司。

因为他们已经不甘于“听命”，他们需要上司明白地告诉他们“为什么要这样做”等等理由。

当然，如果你是一个优秀的教练式领导人，那么也会是“80后”喜欢的上司类型。

然而，“80前”主管往往接受的是“少说多做”的教育，也许你一时无法改变自己，你可以少说话，但一定要掷地有声，要让“80后”知道你说话的份量。

点燃他的激情
不知你有没有过这种感觉，看到有些“80后”青年人的锐气和激情，你都不由得会产生一种羡慕之情。

“老要张狂少要稳”一直是长辈们告诫我们的话，然而“80后”成长于激烈的市场竞争之下，他们接受的可是充分张扬个性和能力的教育。

也许，你会担心这些自信的“80后”，会狂妄得有些过了头，把事情都想得太过简单，甚至想法不切实际。

但事实上，如果你能将他们的激情和爆发力利用起来，如果你可以引燃他们的抱负，如果你能给他们通过自己的努力，获得更广阔的发展空间的路径，那么就可能会有意外的惊喜。

比如：在部门会议中，主管们不妨给“80后”们充分发表意见的机会，甚至不妨让他们自己去实施一个项目，完成这一方案整个流程的制定和实施，在这个过程中，你只管做好一个督导、教练和顾问的角色，至于其他就放手让他们去试错，你得忍下心来看着他们去摔跤，得舍得为他们交学费。

这样做不但可以激励你的“80后”下属，而且还附带额外疗效——对于那些欠缺责任感、流程设计、合作意识的“80后”，通过这样
的实践，可以让他们意识到“想出个好主意可能并不难，然而要将计划付诸实践，还是很有难度的”。

在这个过程中，他们不仅可以通过锻炼有所提高，也能渐渐认清自己。

当然，当他们已经无能为力时，主管一定要积极地伸出援手，此时你的“经验之谈”，就再不会是干涩的“说教”，他们也就只有心悦诚服的份了。

请记住，对于“80后”来说，“武装镇压”是没有用的，他们反而会觉得你的思想陈旧，毫无激情。

虽然不要说教，却也完全可以随时、随事、随地地引导，并且主管也不要试图去摆自己的老资格和权威性，而只是就事论事。

“利用”他的自重感
对于非常自我的“80后”，他们的心情也非常“自我”，常常是热情来得快，去得也快，甚至他们会以“心情不好”为由就“罢工”了。

难怪有专家评价说：“80后”既缺乏50年代人与祖国共命运的伟大情怀，也缺乏60年代人追求精神解放的觉悟，同样缺乏70年代人善于自省的精神，“80后”是灵魂没有归宿的一代，也是缺乏自我内省和对世界担当的一代。

因此，为了维护组织的价值观，要真正让“80后”认同企业的文化，需要顺应他们自主的特点，给他们一点儿自主的空间。

比如：当你发现一些“80后”对组织的纪律视而不见时，你不必大动肝火，干脆就让他们自己制定惩罚的方式，那他们就没有什么好说了吧？
有人说：惩罚是初级的管理。

然而，企业文化要想落地，需要有措施，而惩罚也是最为有效的措施之一。

并且，当这种惩罚手段，是自己给自己设计的，那么是不是就成了一种自我约束了呢？当组织文化变成了每个人的一种习惯时，比如：守时、说到做到的习惯一旦形成，不仅是组织受益，更是个人受益的事情。

同时，对“80后”加强职业化素质的培养也是必需的。

许多主管对职业化的评价标准就是“事情交给你，我就尽可以放心了”。

但如果，他总不能让你放心，那么干脆就减少他的工作量。

减少工作量不仅会让人产生不安全感，同时也会让人感觉丢面子，因为这就意味着他的价值和受重视程度在减低。

然而，个人主义强烈的实质其实就是自重感强烈，总觉得自己非常重要。

因此，作为主管的你，不必想方设法去考虑怎么批评和教育“80后”，只要你抓住他们有很强自重感的心理，剥夺他们受重视的程度，他们就会想方设法再让你重新重视他。

当然，无论他是选择愤而离职，还是奋起直追，“80后”普遍不会甘心被一直冷落下去。

因为“80后”强烈的自我意识，也会使他们不愿意去委曲求全。

同时，由于“80后”普遍都受过良好的教育，并且在竞争激烈的环境下成长，所以通常都要更加进取。

最后，主管们要牢记一点：要给予“80后”更为自由、开放、舒适、轻松的工作环境，不要试图限制他们的思想和改造他们，而更需要因势利导和循序渐进。

作为部门主管，千万不要奢望把“80后”的棱角磨去，磨成跟“60后”、“70后”一样，因为这个时代就是属于“80后”的，他们需要用自己的方式去工作和生活。